培训与开发
课程编码：0BL05608
课程名称（英文）：Training and Development适用专业：人力资源管理
课程性质：专业课，必修学 时：32学时，其中讲课：32学时
先修课程：人力资源管理导论
一、本课程的地位、作用与任务
培训与开发主要为组织解决育人问题，是现代企业人力资源管理的重要组
成部分。事实证明，凡是注重员工培训与开发的组织，会比它们的竞争对手表现
出更好的业绩，也更有信心迎接环境的变化与挑战。现在，越来越多的组织对培
训与开发的重要性给予了充分的重视。通过本课程的学习，使学生了解培训与开发在企业人力资源管理系统中的
作用及其与其他HRM职能模块的关系，理解培训与开发的基本含义，掌握培训的
基本流程以及培训需求分析、培训计划制定与实施、培训效果评估等培训活动关
键环节的含义、主要内容和实施方法，理解新员工导向培训的含义、作用及主要内容，掌握主要培训方法的优缺点及适用范围，并能够根据需要选择适当的培训
方法。
二、内容、学时及基本要求序号内容基本要求学时
1第一章
组织中的人力资源培训与开发
1.1培训与开发在人力资源管理
中的地位
1.2培训与开发对人力资源部门
的要求掌握培训与开发在人力资源管
理中的地位；了解培训开发与
组织核心竞争力的关系；了解
培训与开发对人力资源部门以
及培训与开发专业人员角色和
能力素质的要求。2
2第二章 战略性培训与开发
2.1培训与开发的起源和发展
2.2培训与开发的含义
2.3培训与开发的新趋势了解培训与开发的起源和发展
；理解培训与开发内涵的异同；
了解培训与开发的新趋势。4
3第三章
培训中的基本学习原理
3.1基本学习原理
3.2培训中学习效果的提高和
迁移掌握主要的学习原理；了解学
习策略和类型；理解学习效果
迁移过程及迁移类型。6
4第四章 培训需求分析
4.1培训需求分析系统
4.2培训需求方法理解、掌握三个层面的培训与
开发需求分析的含义；理解、掌
握需求分析的方法和基本过程64.3培训计划；理解、掌握培训计划的主要内
第九章 培训与开发
第一节 培训与开发决策分析
【本节知识点】
【知识点】培训与开发决策分析
【知识点】培训与开发决策的制定
【知识点】培训与开发决策分析
（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S
（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益
（3）影响培训与开发利润的因素：
➢ 受训员工可能的服务年数
➢ 受训员工技能可能提高的程度
➢ 受训员工的努力程度
➢ 对组织的忠诚度
【知识点】培训与开发决策的制定
决策误区表现：
（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对
（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资
（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。其预算经常落后于经营战略计划。
【例题：单选】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)
A.C-S>B
B.B-S>C
C.S-B>C
D.B>C
【答案】B
【解析】只有B-S>C时，才会提高组织的收益。
第二节 培训与开发的组织管理
【本节知识点】
【知识点】培训与开发的组织体系
【知识点】培训与开发的组织管理
【知识点】培训与开发效果的评估
【知识点】培训与开发的组织体系
一、中小型组织
不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
二、大型组织
1. 一般设置专业的机构
2. 设置模式
隶属于人力资源部，是其中的一个部门；
与人力资源部并列，是一个独立的部门。
三、大型的实行分权化管理的组织
建立企业大学
企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式
【例题：单选】关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。
A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用
B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划
西门子员工培训与开发
【企业简介】
西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于1847年创业，至今已有160多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。如今西门子业务遍布世界五大洲190多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。
是什么造就了西门子160多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
【培训体系】
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
新员工培训
双轨制培训。一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。培训为期3年。这样，学生可以在职业学校受到相关基础知识教育，还可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术。通过实践，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。这才是真正的学以致用。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。
新员工培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
大学精英培训
西门子每年在全球要接收3000多名大学生。西门子会对这些毕业生进行综合考核，考核内容包括专业知识、工作能力和团队精神，然后根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有 400多名这种"精英"，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。
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员工培训与开发技巧
一、 培训与开发的涵义
培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。
然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。
据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
