第六章_员工培训与开发

1 第六章 员工培训与开发 第一节 员工培训与开发概述 一、 什么是员工培训与开发： 企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。培训的特点： 1、员工培训为实现组织目标服务。 2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。 3、培训是一种管理工具。 4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。 企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。见书。 培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。见书。 二、 员工培训与开发的重要意义： 20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。培训的意义： 1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。 2、提高企业的效益。 3、满足员工自身发展的需要。 4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。 5、培训具有激励作用。 6、防止管理人员现有的知识老化过时。 影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。 外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。 内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。 三、培训对象： 一般而言，组织内有三种人员需要培训： 第一种人是可以改进目前工作的人。培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率； 第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上； 第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。这些培训属于提高性培训。还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。 员工培训的种类： 1、职前培训 2 2、在职培训 3、脱产培训 第二节 培训与开发的实施模型 一、 前期准备阶段 培训计划 培训作为组织的一项重要活动，必须有精密的计划，才能减少费用，增强效果。首先，就是要确定培训的目的和原则。在培训原则指导下，编制培训计划。培训计划的编制要解决如下几个问题：建立一个制定员工培训计划的领导机构；进行深入的调查研究，搞清组织的相关情况；起草培训计划，确定总体目标、分配资源、综合平衡；制定实施细节；充分讨论、修改，批准下发。然后就是组织实施培训计划。选择好项目的具体负责人、选择好教师、挑选培训人员、进行培训动员、做好相关部门的工作使培训顺利进行、对培训进行认真总结。 1、 培训需求分析： （1） 组织状况分析。 （2） 工作状况分析。 （3） 人员状况分析。 1）绩效考评结果的收集。 2）考评结果与标准的比较。 3）差距原因分析。 培训需求分析的方法：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 2、确立目标。 二、 培训实施阶段： 1、设计培训计划： （1） 希望达到的结果。 （2） 设计培训的内容。 （3） 确定培训的方式。 （4） 制定控制措施。 （5） 决定评估方式。 2、实施培训： （1）确定培训师。 （2）准备培训资料和设备。 （3） 确定培训时间和地点。 三、 员工培训的原则： 经验证明，为了搞好员工培训，要处理好如下几个关系： 第一，要处理好近期目标与长远战略之间的关系。培训，依据内容的不同，有些可以收到立杆见影的效果，大多数培训的效果是慢慢显现出来的，不能急于求成。这样，组织的培训必须既注意近期要求，又要兼顾长远利益； 第二，要处理好理论与实践的关系。员工培训必须立足于实践，组织，尤其是企业，主要的不是培养理论家。但是没有理论的培训，实践技能的培训作用是有限的； 第三，因材施教，提高培训的针对性。理论证明，完全相同的重复操作， 3 就可以被机器所取代。人的最宝贵之处在于它的应变性和个性。因此培训既要有普遍的一般技能培训，又要兼顾个性化需求。 四、评价培训阶段： 1、受训者的考试。 2、受训者的意见反馈。 3、受训者的行为变化。 4、评价结果的转移。指把培训的效果转移到工作实践上去。 五、 培训管理信息系统： 指通过现代化手段建立和完善培训工作的信息系统，可以为培训工作提纲详尽的信息资料。 第三节 培训与开发的方法和类型 一、 培训与开发的方法： （一）成人学习的原则： （二）培训规则： 1、明确目标。 2、行为示范。 3、事实材料。 4、亲身实践。 5、效果反馈。 6、学习曲线。 （三）各种培训方法的效果： 1、各种培训方法学习效果的比较。 2、各种培训方法与内容效果的比较。 （四）主要培训方法介绍： 员工培训一般经过五个步骤：第一，评估培训需要，进行培训目的定位；第二，设定员工培训目标；第三，设计培训项目；第四，实施培训；第五，培训的评估。常用的培训方法有如下几个： 1．基本研讨法。通过集体讨论的方法，达到集思广益的目的； 2．头脑风暴法。通过会议的形式，使参与者畅所欲言，自由交换想法或思路，以激发灵感和创意的方法； 3．管理原理贯彻法。通过研讨使管理人员掌握基本的管理知识； 4．参与式培训。通过员工的主动参与来掌握必要的技能； 5．集体培训。通过组织分析与个人分析相结合的方法，以提高员工的技能和整体效率； 6、案例研究。 7、授课。 8、游戏。 9、电影。 10、计划性指导。 11、角色扮演。 12、T小组。又称敏感型小组。 二、 培训与开发的类型： （一）培训与开发的主要项目： （二）培训内容的一般分类： 4 1、知识培训。 2、技能培训。 3、态度培训。 （三）新进员工定向培训。 （四）转岗培训 （五）管理人员培训的项目。 （六）科技人员培训。 （七）操作人员培训。 第四节 管理人员培训和开发 一、管理技能开发应遵循的原则 1．根据组织目标和战略的需要，确定训练内容； 2．精心挑选和指派受训人员； 3．保证训练的内容与工作有直接关系； 4．先培训后工作。 二、提高管理人员自我认识和认识环境的能力 1．经理角色理论： （1）管理人员在任何时候都会受到四个变量的影响：组织环境、职能分工、领导风格、具体条件； （2）自我检查—-问一问自己在作什么？为什么这么做？ （3）自省式思维活动--—明兹伯格的14个自问自答； （4）请第三者观察记录自省行为，并将分析结果反馈给有关人员。 2．双向学习 （1）行为模式1—管理人员力求达到自己的预定目标；要赢不要输；按理性原则办事，不感情用事---所谓单向模式---员工处于守势和掩饰他们的活动； （2）行为模式2—管理人员鼓励信息交流、鼓励自由和非正式选择、员工的参与---双向模式---学习如何明确的表达自己的想法，鼓励健康的探讨和自我反思； （3）由模式1转向模式2。 3．敏感性训练、领导行为权变模型（菲德勒）等。 三、提高管理人员决策和解决问题能力的方法 1．角色扮演法—通过主动参与、模仿、反馈和实践，来训练提高人们在面试、怨情处理、工作检查、领导风格及信息处理能力。 分小组进行，其中一部分人扮演指定的角色，另一些人作旁观者。一个训练阶段结束，每个参与者至少扮演一个角色。之后进行讨论，了解训练中出现的问题及隐含的道理。 2．初级董事会 （1）对象---年轻中层管理人员。 （2）由十来个来自不同管理岗位年轻管理人员组成，“任期”半年或更长一些，公司允许他们研究公司的任何问题，并向高级董事会提交他们的建议。 3．预备高级经理 （1）用于培养高级领导者； （2）让预备人员分担高级管理人员的部分职责，就近学习高级管理人员的管理技巧和方法。 4．其他方法-佛罗姆决策过程模型、管理方格图、案例研究法、评审中心法等。 5 四、增强管理动机的方法 1．教练法 播放教学片与角色扮演结合——增加与上司交流的机会，增强工作好的信心；针对员工的具体问题提供反馈信息；对员工做得好的方面进行鼓励；对员工改进工作提供具体建议。 2．角色动机理论 （1）理论假设：一个人的关键态度即他的动机，是影响他的管理职业选择、事业成败、升迁快慢的主要因素； （2）人的关键态度：对职权的赞许程度、竞争的愿望、明确的动机、行使权利的欲望、追求显赫地位的意愿、责任感； （3）训练目的：使受训者在六个方面的态度即管理动机，朝着肯定的方向变化； （4）每周一小时的训练科目，用授课—讨论教学法，如讨论受训者其下属工作效率低的原因，以及一个管理人员在这种情况下应该如何做 3．成就动机理论 （1）目的—刺激人们的成就需要； （2）想象力测验—商业行为游戏—教导人们以高成就感的方式思维和行动。建立起工商界需要高就感的人，受训者愿意成为这样的人； （3）训练快结束时，每个受训者都为今后两年的工作制定出具体目标。此后，六个月受训者汇报一次工作进展情况。小组内的人员之间相互鼓励支持，对训练有重要作用。 4．班组建设技术 （1）明确任务要求与每个成员的职责； （2）改进解决问题、决策和计划方面的工作； （3）减少人际间的摩擦和冲突。 第五节 培训与开发中的主要问题及其对策 一、 培训师的选择与培养： （一）培训师的选择： 决定培训师水平高低有三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。培训师可以分为八种类型： 1、卓越型培训师。 2、专业型培训师。 3、技巧型培训师。 4、演讲型培训师。 5、肤浅型培训师。 6、讲师型培训师。 7、敏感型培训师。 8、弱型培训师。 （二）培养企业内部培训师： 二、 培训预算及其使用： 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%，平均达1.5%。 企业培训总预算安排：30%内部有关人员的工作、福利及其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%机动。 6 三、 培训转移：是指受训者把培训中学到的知识技能用到工作中去的过程。 参军培训转移的方法： 1、 不断学习 2、 保证课程内容的实践性 3、 使用转移计划 4、 使用转移辅助物 5、 鼓励 6、 后续培训支撑 四、 培训效果的测定与反馈： （一）培训效果测定的层次： 1、反应层次。 2、学习层次。 3、行为层次。 4、结果层次。 （二）培训效果的量化测定： TE=（E2-E1）*TS*T-C TE：培训效益；E1：培训前每个受训者一年产生的效益；E2：培训后每个受训者一年产生的效益；TS：培训的人数；T：培训效益可持续的年限；C：培训成本。 （三）培训效果测定方案的设计： 1、简单测定。 2、前后测定。 3、多重测定。 4、对照测定。 思考题： 1．如何制定员工培训计划； 2．员工培训的方法与作用； 3．如何提高管理人员自我认识和认识环境的能力； 4．增强管理动机有哪些方法，其作用如何。