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一、前言随着我国经济的快速发展，企业对成本管理的重视程度日益提高。
作为企业成本控制的核心岗位，成本岗的工作显得尤为重要。
为了更好地发挥成本岗在企业发展中的作用，结合公司实际情况，特制定以下工作规划。
二、工作目标1. 提高成本控制水平，降低企业运营成本。
2. 优化成本管理体系，提升成本管理效率。
3. 培养一支高素质的成本管理团队。
4. 为企业战略决策提供有力支持。
三、具体措施1. 加强成本核算与分析（1）完善成本核算制度，确保成本数据的准确性和及时性。
（2）定期对成本进行核算与分析，找出成本控制的薄弱环节。
（3）对异常成本进行深入调查，找出原因并提出改进措施。
2. 优化成本控制措施（1）针对不同业务模块，制定相应的成本控制策略。
（2）加强预算管理，严格控制各项费用支出。
（3）加强供应商管理，降低采购成本。
（4）推进精益生产，提高生产效率，降低生产成本。
3. 提升成本管理团队素质（1）定期组织成本管理培训，提升员工的专业技能。
（2）鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面。
（3）加强团队建设，提高团队协作能力。
4. 加强与各部门的沟通与合作（1）与生产部门密切配合，优化生产流程，降低生产成本。
（2）与采购部门协同，确保采购成本合理。
（3）与销售部门共同制定销售策略，提高销售利润。
5. 支持企业战略决策（1）收集和分析行业成本信息，为企业制定战略提供依据。
（2）参与企业重大项目的成本评估，为企业决策提供支持。
四、工作计划1. 第一季度（1）梳理现有成本管理体系，找出不足之处。
（2）开展成本管理培训，提升员工成本意识。
（3）制定成本控制策略，优化成本管理体系。
2. 第二季度（1）实施成本控制措施，降低企业运营成本。
（2）对成本核算与分析结果进行评估，调整成本控制策略。
（3）加强与各部门的沟通与合作，提高成本管理效率。
3. 第三季度（1）总结上半年成本管理工作，分析存在的问题。
（2）完善成本管理体系，提升成本控制水平。
成本工作计划实用的成本工作计划三篇成本工作计划篇1首先总结完成的工作：1、日常报送的物料标准成本维护、物资出门签章、生产订单情况检查通报、对物料bom的排查纠偏、物资回收跟踪、物料盘盈亏及转料的财务处理、废料销售系统处理、不定期对账以及日常其他各项需要财务成本会计完成的工作；2、每月下旬美达股份会计核算部预算的提报、即墨中心各部门预算提报情况检查通报、月度收入预算汇总、月度费用预算汇总表等的编制；3、月末参与库存盘点，备案每月盘点表，对当天盘点结果进行抽查并落实差异原因；4、月末结账：下月费用、作业量计划维护进sap系统，下月标准成本评估标记，将当月实际制造费用按照比例分摊到各生产性成本中心，实际成本分割，计算实际作业价格，重估当月生产订单，对订单进行差异结算，当月物料分类账结账运行，外币评估，往来清帐，应收应付重分类等；5、月初财务报表编制上报：内库、外库盘点情况汇总表的编制，积压库存汇总，费用、产量销量、投入产出、人均效能、存货余额、内部损益、无形资产、内部资产负债等表的编制，以及资金占用、销售分析等表的编制上报；6、生产、储运等部门人员工资考核数据的提供；外部审计需要提供的资料搜集、报送。
到职成本会计五个月来，每天围绕本职工作在努力，将成本会计的工作做到自己能做的最好，但是对于公司的期望、个人做一个优秀成本会计的目标，还存在相当的差距，在工作中也有很多不足之处：1、报表的准确性未达到全部100%，偶尔出现误差，需要科长检查指正；2、公司每月的挖潜目标，除了排查纠正bom错误和生产订单检查减少不必要的成本误差，降成本推进工作始终没有大的进步。
分析原因可能主要有二：1、未深入生产，了解生产，对本工厂生产工艺等知识匮乏，不能提出降低机物料消耗等降成本的有效措施；2、对上游采购业务了解不够透彻，不能及时发现影响物料采购成本的内外部因素，进而推动降成本；3、对sap系统财务部分学习力度不够，未能从系统中发掘问题。
成本工作计划八篇成本工作计划篇11、健全原始记录原始记录是指按照规定的格式，对企业的生产、技术经济活动的具体事实所做的最初书面记载。
它是进行各项核算的前提条件，是编制费用预算，严格控制成本费用支出的重要依据。
成本会计有关的原始记录主要包括以下内容：（1）反映生产经营过程中物化劳动消耗的原始记录。
（2）反映活劳动消耗的原始记录。
（3）反映在生产经营过程中发生的各种费用支出的原始记录。
（4）其他原始记录。
原始记录是一切核算的基础，成本核算更是如此。
因此，原始记录必须真实正确，内容完整，手续齐全，要素完备，以便为成本计算、控制、预测和决策提供客观的依据。
2、建立适合企业内部的结算价格在生产经营过程中，企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，为了分清企业内部各单位的经济责任，明确各单位工作业绩以及总体评价与考核的需要，应制定企业内部结算价格。
制定结算价格的主要依据有：（1）内部转移的材料物资等，应以当时的市场价格作为内部结算价格；（2）材料物资、劳务等也可以以市场价格为基础，双方协商定价，即我们通常所说的“议价”，作为内部的结算价格；（3）企业生产的零部件、半成品等在内部转移时，可以用标准成本或计划成本作为内部结算价格；（4）在原有成本的基础上，加上合理的利润（即一定利润率计算）作为内部的价格。
除上述计价方法外，企业也可以根据生产特点和管理要求以及结算上具体情况来确定其合理的结算价格进行结算。
3、健全存货的计量、验收、领退和盘点制度为了保证入库材料物资数量与质量，必须搞好计量与验收工作，准确的计量和严格的质量检测是保证原始记录可靠性的前提；为了保证领、退的材料物资准确无误，还必须及时办好领料和退料凭证手续，使成本中的材料费用相对准确。
由于材料物资等存货品种、规格多，进出频繁，尽管严格管理，但由于种种原因，账面不符还经常存在，所以对材料物资还得进行定期或不定期的清查盘点，进行账面调整，以保证库存材料物资的真实性，确保成本中的材料等费用更加准确。
建设工程成本规划方案模板一、前言建设工程成本规划是工程项目管理的重要组成部分，对工程项目的全过程进行成本控制，以保证项目的质量、进度和成本的平衡。
本文档对建设工程成本规划方案进行了详细的分析和解释，旨在帮助项目管理人员更好地进行成本规划和控制。
二、成本规划目标1. 确定建设工程项目的总体成本预算，包括预算金额、成本分配等方面。
2. 对建设工程项目进行全过程的成本控制，确保项目的成本在预算范围内。
3. 最大限度地提高建设工程项目的效益，实现成本最优化。
4. 提高建设工程项目管理人员的管理水平和成本控制意识，增强项目的可持续发展能力。
三、成本规划内容1. 成本预算（1）确定项目的总体成本预算，详细列出各个阶段、各个分项的成本预算金额。
（2）编制成本审核表和成本变动表，记录成本的审核情况和变动情况。
（3）制定成本控制台账，用于跟踪和记录成本控制的整个过程。
2. 成本分析（1）对建设工程项目的各个成本分项进行详细的分析，找出各个分项成本的主要影响因素和成本控制的重点。
（2）对建设工程项目的成本结构进行细致的分析和整理，找出成本结构的核心问题和优化空间。
（3）对建设工程项目的成本风险进行评估，提出成本风险控制方案。
3. 成本控制（1）建立成本控制标准，明确各个成本分项的控制目标和控制规定。
（2）建立成本控制机制，包括成本审核、成本监控、成本分析、成本报告等内容。
（3）建立成本控制团队，负责成本控制工作，保障成本控制的顺利进行。
4. 成本优化（1）对建设工程项目的各个成本分项进行成本优化，找出成本的降低空间和优化方向。
（2）对建设工程项目的成本结构进行优化，提出成本结构的优化方案。
（3）对建设工程项目的成本风险进行优化，减小成本风险的可能影响。
四、成本规划方法1. 数据采集（1）通过调研和实地考察，采集建设工程项目的各项成本数据。
（2）利用成本管理软件，对建设工程项目的成本进行全面、系统的收集和整理。
2. 成本分析方法（1）利用成本分析工具，对建设工程项目的各个成本分项进行详细的分析和比较。
建设工程成本规划与控制方案一、前言建设工程的成本管理在整个工程项目中起着至关重要的作用。
合理的成本规划与控制方案能够有效地保障工程项目的进度和质量，确保项目的可持续发展。
本文将详细介绍建设工程成本规划与控制方案的制定和实施过程，以期为相关行业提供一定的参考指导。
二、成本规划阶段1. 确定成本目标在建设工程项目启动阶段，首先需要明确项目的成本目标，包括总体预算、阶段预算等。
成本目标的确立应综合考虑项目的规模、性质、施工条件等因素，以确保成本目标的合理性和可行性。
2. 编制成本计划根据项目的实际情况，制定相应的成本计划，包括各阶段成本控制点、分项预算等。
成本计划应具体明确，便于后续的成本控制和监督。
三、成本控制阶段1. 建立成本管理体系建设工程项目需要建立健全的成本管理体系，包括成本清单、成本分类、成本核算等。
通过成本管理体系，可以实现对项目成本的全程监控和管理。
2. 实施成本控制在项目实施过程中，需要根据成本计划，对项目成本进行实时监控和控制。
通过与实际情况的比对，及时发现成本偏差并采取相应措施进行调整。
四、成本管理工具1. 成本估算软件建设工程项目通常采用专业的成本估算软件，如建筑量清单软件、成本控制软件等，来辅助完成项目成本的估算和管理工作。
2. 成本分析工具成本分析工具可以帮助项目组织对项目成本进行全面的分析和评估，发现成本控制的关键问题，提供决策支持。
五、总结与展望建设工程成本规划与控制方案对工程项目的顺利实施和顺利完成具有重要意义。
通过本文阐述的成本规划与控制过程，可以帮助相关行业更好地制定和执行成本管理方案。
在未来的发展中，建议继续加强对成本管理工具的研究和应用，提升成本管理水平，实现工程项目的可持续发展目标。
以上就是关于建设工程成本规划与控制方案的详细介绍，希望能为读者提供一定的参考价值。
注意：本文内容仅供参考，根据具体情况需结合实际情况进行制定并施行成本规划与控制方案。
成本控制管理的工作规划和设想1. 建立全面的成本管理体系
- 制定明确的成本管理目标和政策
- 构建涵盖各个部门和环节的成本管理组织架构
- 制定详细的成本核算和报告制度
2. 实施全面预算管理
- 编制全面的年度预算和滚动预算
- 建立预算执行跟踪和分析机制
- 及时调整和优化预算计划
3. 加强成本核算和分析
- 建立科学的成本核算方法和系统
- 对各项成本进行详细的分类和归集
- 定期进行成本分析和报告
4. 推行全面成本控制措施
- 制定各项成本控制标准和流程
- 实施严格的采购成本控制
- 优化生产工艺和流程降低制造成本
- 加强库存管理和控制
5. 完善绩效考核和激励机制
- 建立与成本控制目标相关的绩效考核体系
- 实施合理的薪酬激励政策
- 培养员工的成本意识和节约观念
6. 持续改进和优化
- 定期评估成本控制效果
- 吸收先进的管理理念和工具
- 不断优化和完善成本控制体系
通过全面系统的成本控制管理，企业能够最大限度地降低各项成本支出，提高资源利用效率，增强竞争力和盈利能力。
成本工作计划成本工作计划四篇成本工作计划篇1一、概述公司作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并有充分多的资源不断积累起来。
而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予，即通过价值转移来实现，唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。
这也就要求公司要精打细算，最大限度地降低消耗，提高产出效率。
这也就决定了成本控制在公司发展中的意义和作用。
如何降低消耗，在保障产出数量和质量不变的情况下，减少投入的费用和成本，这是任何一个公司的经营都必须解决的重大课题。
谁能充分好地解决这一课题，谁就在市场竞争中拥有优势，谁就有机会赢利更多的客户，获得更多的赢利，积累更多的资源，实现更充分的发展。
公司成本控制体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。
进行成本控制，绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料，而是通过对公司组织运行过程进行科学的设计，化小成本控制单位，明确各种费用投入的具体责任，变由公司老板一个人关注减少成本投入，降低费用消耗为公司每一个员工都高度关注减少成本投入，降低费用消耗，最终达到在产出不变的情况下实现投入的最小化。
二、项目实施可解决的问题1、投资和费用不分，公司有效率没效益，产品有市场没利润；2、没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；3、只有公司老板一个人关注投入的效益问题，公司组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理；4、没有投入效果的'分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；5、公司组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，公司组织内部的大小活动，都集中在公司统一的财务部算总账；6、公司员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；7、员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；8、没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃公司以中饱私囊；9、费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；10、高估亲信的忠诚，随意授权给亲信支配公司相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾。
成本规划方案范文一、成本规划的目标：1.控制成本：通过合理的成本规划，控制和降低企业的成本支出，提高企业的盈利能力；2.提高效率：通过规划生产过程、优化资源配置，提高生产效率和降低单位成本；3.提高竞争力：合理规划成本结构，提高产品或服务质量，增强企业竞争力；4.实现可持续发展：通过成本规划，实现企业的可持续发展，为企业的长期发展打下基础。
二、成本规划的原则：1.全员参与原则：成本规划要全员参与，将各个部门的意见融入进来，建立横向协作和纵向沟通机制；2.经济实用原则：在成本规划中要以经济实用为原则，尽量避免不必要的浪费，确保每一项成本都是为了实现企业的目标而存在的；3.长远利益原则：成本规划需要考虑企业的长远利益，不仅要满足眼前需求，还要考虑未来发展的需要；4.灵活性原则：成本规划要具有一定的灵活性，能够根据外部环境和内部变化进行调整和变动。
三、成本规划的步骤：1.确定成本目标：首先要明确成本规划的目标，确定要达到的成本控制指标，如成本收入比、单位成本等；2.收集成本数据：收集和整理企业的各项成本数据，包括直接成本、间接成本、可变成本和固定成本等；3.分析成本结构：对收集到的成本数据进行分类和分析，了解各项成本在整个成本结构中的比例和作用；4.制定成本控制措施：根据成本分析的结果，制定相应的成本控制措施，合理配置资源，优化生产流程；5.实施成本规划：将制定的成本控制措施落实到具体的生产过程中，监控和控制各项成本；6.定期评估和调整：定期评估成本规划的效果，根据成本控制的结果对成本规划进行调整和改进。
四、常用的成本管理方法：1.直接成本管理：对直接材料、直接人工等直接与产品生产相关的成本进行管理和控制；2.间接成本管理：对间接制造费用、管理费用等与产品生产和经营管理相关的成本进行管理和控制；3.变动成本管理：对与生产量或销售量成正比的成本进行管理，通过调整产量或销售量来控制成本支出；4.固定成本管理：对与产量或销售量无关的成本进行管理，通过提高资源利用率来降低单位固定成本；5.标准成本管理：制定和管理标准成本，与实际成本进行比较，分析偏差原因并进行成本控制；6.生命周期成本管理：将产品或项目的整个生命周期作为管理的对象，从设计、生产、销售到报废的各个环节进行成本管理。
成本结构规划范文一、成本结构规划的概念二、成本结构规划的目标1.降低成本：通过对成本进行规划，分析企业的成本结构，找出成本的组成和比例，从而找到降低成本的途径和方法，以提高企业的经济效益。
2.优化资源配置：通过对成本的分析和规划，合理调整资源的使用方式和比例，提高资源的利用效率，实现资源的最佳配置。
3.提高企业竞争力：通过精确的成本结构规划，企业能够合理控制成本，提高产品或服务的质量和竞争力，从而在市场竞争中占有优势。
三、成本结构规划的步骤1.成本数据的收集和整理：首先要收集和整理企业的各项成本数据，包括直接成本和间接成本，以便对成本进行全面分析。
2.成本的分类和归集：根据成本的性质和归属，将成本进行分类和归集，以便更好地了解成本的构成和比例。
3.成本的分析和计算：通过对成本的分析和计算，找出各项成本的变动趋势、差异和影响因素，为成本结构的调整提供依据。
4.成本结构的规划和调整：根据成本的分析结果，对成本结构进行规划和调整，确定各项成本的构成和比例，并制定相应的成本控制策略。
5.成本结构的控制和监督：经过规划和调整的成本结构需要不断进行控制和监督，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
四、成本结构规划在企业管理中的作用1.提高效益：通过成本结构规划，能够合理控制成本，提高企业的经济效益。
通过降低成本和优化资源配置，提高企业的利润率，增加企业的现金流量。
2.优化资源配置：成本结构规划能够帮助企业合理调整资源的使用比例和方式，实现资源的最佳配置。
从而提高资源的利用效率，减少浪费，提高生产效率。
3.提高竞争力：通过成本结构规划，企业能够降低产品或服务的成本，提高质量和竞争力。
合理控制成本，可以在市场竞争中获得价格优势，提供更有竞争力的产品或服务。
4.优化组织结构：通过成本结构规划，企业能够对组织结构进行优化和调整。
根据成本的变动趋势和差异，可以合理安排各项成本的责任和权限，提高组织效率。
5.促进企业发展：成本结构规划是企业管理的重要组成部分，能够对企业的长远发展起到支持和推动的作用。
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。
由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。
“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。
在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。
“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。
这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。
同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。
也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。
我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。
传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。
在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。
但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。
产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。
美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。
同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（Support Cost）的比重日渐上升。
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本55% 16% 8% 15% 6%在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。
因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。
可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。
而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。
这种成本管理方法至少有以下三个优点：①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。
而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。
这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。
从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。
这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。
之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。
又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。
特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。
这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。
这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。
日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。
在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。
这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。
另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。
譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。
如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。
成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。
原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。
而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。
明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。
三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。
目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。
（一）可允许成本的设计与信息传递目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。
来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。
在确定可允许成本时应着重注意以下问题：l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。
这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。
2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。
企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。
另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。
3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。
