金蝶EAS案例介绍-万科集团

万科集团财务风险案例介绍
万科集团财务风险介绍
万科集团是中国最大的房地产开发企业，拥有在全球多个城市的项目组合。

财务风险是指不确定性与未来财务绩效的关联性。

财务风险对企业的运营和发展至关重要，企业可以通过设定风险限制、实施有效的风险管理体系来把控财务风险。

万科集团在管理财务风险方面采取了多种措施，在增强企业的风险内控和风险管理领域发挥着重要作用。

万科集团采取了一系列措施来管理财务风险，包括：
（1）财务风险管理体系的建立：万科集团建立了完整的财务风险管理体系，涵盖了财务风险评估、财务风险监控、财务风险控制三大领域，能够有效地监控和管理企业的财务风险，防患于未然。

（2）风险控制：万科集团在各类风险的控制方面，采用了多样化的手段，调整了证劵投资组合的风险结构，以达到更低的风险成本和更高的风险效益。

同时，依据业务发展的总体规划，通过完善风险控制标准，同时设立风险控制报告机制，对发生的风险进行积极分析。

（3）风险监控机制的建立：万科集团建立了针对财务风险的全面而有效的管理机制，包括财务风险监控机制、财务风险评估机制、财务风险报告机制等，确保及时了解财务风险的变化，及时采取措施应对风险的发生，以避免财务风险的爆发。

总之，万科集团重视财务风险的管理和防范，建立了完善的财务风险管理体系及监控机制，以把控及消除财务风险，保障企业财务健
康发展。

万科集团财务体系信息化建设经验介绍（万科CFO王文金）各位领导，各位嘉宾，还有各位同行，大家上午好！今天我跟大家谈以下万科集团的信息化建设的状况，因为我是管财务嘛，重点给大家介绍一下我们在财务领域信息化的情况。

那么我所讲的内容主要是这么几个部分，一个是信息化发展的过程。

第二个是信息化发展的规划，因为刚好是我们在去年的时候做了一个面向未来的信息化发展的蓝图，来跟大家介绍一下。

第三个是财务体系发展和优化。

我们万科信息化十几年的过程当中，我们是怎么做的，怎么选择的，这方面谈一些感想。

先向各位介绍一下万科当前的规模情况，现在我们进入的城市有28个，法人公司是250家，正在运作的项目是150个，今年1到8月份的销售额是298亿，截至6月份的总资产是637亿，估计到年底还会进一步的增长。

实际上这个速度是非常快的。

我们这么大的规模也给我们带来了很多问题。

需要解决的第一个是管理问题，第二是需要使我们有一个从容的心态，有一个闲暇的时间来做我们的管理工作。

第二个是管理范围非常的大，流程非常的多，在万科的总部买地的事情都很难直接参与，因为我们一年买几十块地，看的地更多。

第三个如何在规范的管理中提升效率，如果我们要把它做的很规范，我们的效率在什么地方？我们怎么去提升效率？今天比如说是250家公司，到年底是300家公司，我们可能还会进入更多的城市。

而且万科在房地产的市场过程中，我们也跟很多的企业合作，例如并购这种模式，不但地有新的公司加入我们，有新的人员，新的项目，这些我们怎么让他们能够快速把我们的经营管理模式，快速地让他们熟悉。

在这样的一个蓝图下面我们可以回顾这个历程和当前所属的阶段。

万科是84年成立的，在91年的时候上市。

我是94年到万科，当时有两台PC，有一台小型计算机，小计算机只解决总部的财务帐。

但是在94年以前，大部分是手工处理一些帐务。

当时万科还是一个多元化的企业集团，贸易、工业、零售，很多这样不同行业的下属企业。

EAS客户案例仁科集团金蝶软件（中国）有限公司仁科集团循环经济链的整合者仁科集团有限公司座落在广东省江门市双水镇，是以新会双水发电厂有限公司为基础成立的，以发电、煤炭、造纸为主业，电气安装、港口物流、环保治污、节能高科技等为辅业的多元化集团型企业，拥有发电公司、电气安装公司、物流公司、环保公司、投资公司以及自动化技术公司等多家成员企业。

新会双水发电厂一直是仁科集团公司的骨干企业，始建于1992年底，现有总装机容量40万千瓦，包括1994年投产的4台2.5万千瓦供热机组和2004年投产的2台15万千瓦循环流化床环保机组。

公司占地49.68公顷，总资产30多亿元，2006年全年供电量达26.68亿千瓦时，销售额达11.04亿元。

“发电一直是仁科集团的主业，虽然一直业绩不错，但中国的发电行业比较特殊，其主要原料的价格（即煤炭价格）由市场规律决定，而其产品的价格（即上网电价）由政府部门确定，发电企业没有定价权，对于成本和利润的控制力较差。

”仁科海运有限公司总经理兼仁科集团总经理助理梁朝华说，“并且目前国家对节能减排越来越重视，已经出台的节能发电调度和以后可能实施的竞价上网等政策，将逐渐压缩能耗高、污染重的机组规模较小的发电企业的利润和生存空间。

”随着国家产业政策的调整，仁科集团意识到火力发电面临的经营风险，企业经营环境的特殊性，引起了仁科集团管理层的思考，从2008年起，仁科集团经历了一个多元化的转型过程，由单一发电厂转型到多元化经营的集团企业。

多元化后，发电、煤炭、造纸成为仁科集团的业务重点。

作为集团的主营业务，目前仁科的发电业务处于成熟悉期；而煤炭业务属于成长期，也是集团重点发展的业务之一，是集团重要的利润增长点；相对而言，仁科造纸业还处于创业期，但是通过产业整合，可以预料，造纸将成为仁科另一个强劲的增长点。

以上三条业务主线，辅以环保、电气安装、技术服务等产业，仁科完善了横向产业布局。

业务的多元化结构，同时也给仁科提出了更高的管理要求。

关于金蝶EAS实施与运用效果的考察报告9.3-9.6深圳广州考察情况为配合集团公司战略业务发展，促进企业信息化建设，提高财务核心管理作用，由财务部牵头，为公司寻找适合企业长期规范管理的管理软件。

经过多方接触和认识，对金蝶公司推荐的EAS集团一体化管理软件产生了浓厚兴趣。

在金碟软件公司贵阳分公司的安排下，我部门由黄总、朱经理及本人组成的考察团于2008年9月3日至9月6日对金蝶集团深圳总部、金蝶EAS实施较好的大型客户万科集团深圳总部、中国奥园地产集团广州总部进行了实地参观考察。

一、金蝶软件集团及EAS（一）金蝶集团公司介绍金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，于2001年2月15日在香港联合交易所创业版上市，2005年7月20日转香港联合交易所主板上市，股票代码为0268。

金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司、致力于为企业提供在线管理与全程电子商务服务(友商网)的金蝶移动互联公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。

金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园。

在中国大陆拥有39家以营销与服务为主的分支机构和2000家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。

金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及221个城市和地区；目前集团拥有员工4000人，客户遍及亚太地区，包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过50万家。

（二）EAS管理理念EAS是基于集团财务管理为出发点，以整合集团资源，加强集团总部财务管控，配合和推进集团财务基础核算统一、实现财务集中核算、财务报表集成、资金风险监控、预算执行监控、业务数据集成，从而达到满足集团多种管理模式的需求、实现集团财务数据的大集中管理、集团财务状况实时查询和监控、协同化的业务处理、人性化的系统设计、集成化的系统应用。

近年以来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展的状态。

随着国家宏观调控政策陆续出台，地产企业拿地门槛和融资门槛不断提高，产品同质化导致的竞争压力、以及日益成熟的客户群体，使得房地产开发企业的生存和发展面临着严峻的考验。

另一方面，大批地产企业纷纷加快区域化、全国化战略的实施步骤。

目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧继续领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种投资方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。

在此过程中，企业内部经营管理中存在的许多问题逐渐暴露出来，变得尤为突出和棘手，比如集团缺乏明确的发展战略、集团对分子公司缺乏行之有效的管理和控制，组织结构不清晰，业务流程部缺乏规范性、科学性和先进性，管理制度体系薄弱，项目管理混乱、资源难以跨项目协调，项目采购成本居高不下等问题普遍存在。

如何突破企业发展瓶颈、增强核心竞争优势已成为房地产行业发展的焦点。

随着信息化管理系统的风靡，通过信息化建设提升企业管理水平已经成为行业共识，各个公司都或多或少地建立几个系统来支持业务运作。

但是由于前期市场和软件的不成熟、缺乏统一规划等因素，目前整个行业都面临着已经建设的诸多信息孤岛的突出问题。

根据之前对于国内近百家房地产企业的实际应用调查，概括出目前国内房地产企业管理信息化的应用现状有以下几个问题：企业的信息流通不畅、信息对称性不够；电子协作和资源共享不够；应用系统之间缺乏统一平台、接口不统一；企业领导的监控、资源调配、任务分配、执行情况的管理不够完善；缺少必要的决策分析和商业智能支持；等等。

而且，房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有其特殊的需求和要求。

比如，针对区域分散，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，又能到集团的统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？为此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。

P1：封面金蝶EAS集团财务管理解决方案概述 (3)集团财务管理发展趋势 (4)集团发展战略定位 (4)集团财务管理的核心思想和内容 (4)集团财务管理发展趋势 (5)集团财务信息管理的重点 (5)集团财务管理解决方案 (6)金蝶EAS产品概述 (6)集团财务管理整体解决方案 (7)集团决策支持管理解决方案 (9)集团集中核算管理解决方案 (11)集团全面预算管理解决方案 (15)集团资金集中管理解决方案 (17)集团财务报告管理解决方案 (19)客户价值 (21)成功客户 (22)概述在全球经济一体化的今天，中国企业集团越来越迅速地融入国际大市场之中，为了迎接更多机会和挑战，集团不断拓展业务领域、扩大经营地域、增加管理层次，以做大做强为目标，来应对市场的变化，实现集团的长期发展的战略目标。

在此过程中，但各企业集团的策略却有各不相同，有围绕行业价值链作强的企业、有围绕核心业务发展壮大的企业、还有什么赚钱就做什么的多元发展企业，同时、我们看到这样一些现象：庞大的德隆帝国轰然倒塌了；中航油集团新加坡公司一夜之间巨亏使公司濒临破产；中国银行的一个下属支行居然能“丢失”了10亿元巨款；叱咤风靡市场多年的格林柯尔忽然落到了被迫收购的状态；……这样的实事值得让我们深思和分析，中国企业集团发展中到底出现了什么问题？在中国企业集团的快速发展过程中，集团管理有许多迷茫存在：●企业集团发展缺乏明确的战略指导，过热于多元化发展经营；●战略性决策和经营性决策不够清晰，形成纵向多级法人结构；●集团内部过度引入市场机制，削弱了组织间协调配置资源的功能；●企业扩展速度和规模超出自身财务能力，形成沉重的债务负担；●没有建立对管理者的激励和约束兼容的机制，导致管理者的积极性不高。

这些管理现象导致集团总部不能有效地强化内部管理控制，造成集团管理复杂化、管理力度降低、战略执行出现离心现象，集团无法将潜在协同效益发挥出来，总部的职能和下属单位的积极性得不到有效的发挥，集团存在运作效率低的问题。