面试达人
--STAR原则
目录
第一章面试程序 (2)
第二章面试技巧 (5)
第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (12)
第四章各主要岗位人员业务能力考核 (18)
第一章面试程序
面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。
1、面试前
1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：
?准备好应聘人及公司的有关资料；
?充分了解你在这次面试过程中的职责；
?充分了解需聘岗位的用人标准；
?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。
1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当：
?在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。
?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的
材料；
?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；
?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；
?就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合），落实面试小组
成员；
?为应聘人提供面试休息地点；
?安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。例如：可以让应聘人阅览公司文摘等；
?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）；
?指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；
?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司
形象；
?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；
?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。
人力资源部将负责这项工作。
?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作
环境等）
2、面试中
面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。
但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。
2.1预备阶段（开场白）
?主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；
?解释面试的目的；
?解释面试的步骤；
?申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。
2.2引入阶段
了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。
?你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？
?你是怎样进入_____________公司工作的？
?你的职责是什么？工作期间有变化吗？
?你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？
2.3正题阶段
了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换：
?谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经
历。
2.4变换阶段
在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。
下面的资料可以提供给应聘人：
《公司简介》……
可介绍公司如下方面给应聘人才：
?公司的用人政策
?公司的企业文化
?主要产品及销售额
?工厂及办公室的位置
?主要的业绩
?市场占有率
需聘岗位方面可介绍给应聘人：
?该工作的职责
?出差的次数
?超时工作和周末工作的问题
?工作评估
?培训和发展的机会
2.5结束阶段
在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。
可以参考通过下面的方式来结束面试：
?问应聘人是否还有问题
?解释说明面试完后的下一个步骤
3、面试后
面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。
?重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作
为评估的对象。
例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。
?新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。
例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。
?相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。
例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。
?一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。
第二章面试技巧
面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面试经验的累积。
主要包括：
1、问的技巧
2、看的技巧
3、听的技巧
4、控制面试时间的技巧
5、控制面试的局面的技巧
6、做笔记的技巧
7、判断应聘人给出事例的真假的技巧
8、判断应聘人动机合适度的技巧
1、问的技巧
1.1提问的类型
1.2问的原则
?自然、亲近、渐进、聊天式进入
?通俗、简明、有力
?选择适当的提问方式
?问题安排要先易后难循序渐进
?善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展
?必要时可以声东击西
?积极亲近调和气氛
?标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合
?问准问实
2、看的技巧
面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、结合应聘人的身体语言来进行评估。
2.1“看”的原则
?目的性原则——面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价的标准。关键
点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。
?客观性原则——面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人的实际的行为
表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观察的基础，不要去想象和
猜测应聘人的行为。
?全面性原则——面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为反应中去系统
地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观察，不要受某一方面素质
和能力的影响。
?典型性原则——面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现作为观察的
重点。关键点在于面试者明确用人标准。
3、听的技巧
3.1要善于发挥目光接触、点头的作用
关键点：
?不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到不平等，
紧张，产生一种压力感。
?目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。
听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去。
3.2把握与调节的情绪
在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤其是应聘人的情绪。
关键点：
?适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听
?做面试记录
3.3从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平
4、控制面试时间的技巧
4.1面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间
4.2确定面试时间表
5、控制面试局面的技巧
针对应聘人的类型运用相应的技巧。
5.1沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨）
?点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。
?言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如：
“李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你可以给我在
提供另一个相关的事例吗？”
?对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如：
“我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是多么的乱，
我明白你的感觉。”
5.2滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者）
?有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如：
“很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论另一个问题，
由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样的方法来处理，并取得了
哪些成绩就可以了。下面我们讨论……”
?有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如：
“请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项工作，请简
要地描述你开发最成功的一次经历。”
5.3言不达意型（表现为回答问题切不中要害）
?礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如：
“因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在，我想讨论的
是……”
?澄清误解的问题和应聘人的回答。例如：
“陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下……”
5.4罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四）
?礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如：
“陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生的原因、处
理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我能了解你更多的情况。”
当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情况外，运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉默意味着你需要聆听更多的信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之后。
6、作笔记的技巧
笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些表达应聘人关键素质和能力的事例。
?面试笔记表
样表：
?笔记应该简要。
见样表。
? 做笔记的最佳时间
? 应聘人讲话暂停时；
? 在从一个问题过渡到另一个问题时。
7、 判断事例真假的技巧
? 运用STAR 原则：
STAR 原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果？
译注：STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是SITUATION 意思是情景；T 是TASK 意思是任务；A 是ACTION 意思是行为；R 是RESULT 意思是结果。五个单词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。
? 前后一致原则
关键点：应聘人给出的例子是否前后一致
应聘人给出的“偶然事例” ? 压力原则：
关键点：告诉应聘人将会去核实他/她的情况，但公司会注意保密性。
8、 判断应聘人动机合适度的技巧
动机是指应聘人来公司工作的意愿。
动机合适度定义为在工作活动和职责范围，公司的运作方式和价值观与给应聘人动机相协调一致的程度。
动机合适度的三个因素是：
? 工作职责与个人愿望相吻合
? 公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合 ? 工作场所的位置与个人愿望相吻合
8.1 开列洗衣单式的方法
集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为：
? 选择与工作相关的，很有意义的爱好，下一步是从这个清单中选出那些最能提示
应聘者的工作动机的项目来。例如：
应聘者表达他们感到满意的工作时，会说： ? “我真正喜欢的是……”
? “就是工作的这个部分，我真是难得舍弃……”
?问为什么
问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。
例如：
面试者：“你为什么喜欢从事研究工作？”
应聘人：“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共同分析研究出
来的观点，我很满足。”
?获取关于表现的事例
确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令人满意的
经历的实例STAR。例如：
“请给我讲你过去最满意的一次经历。”
?选择出另一个与工作相关的爱好，并且重复步骤3和步骤4。
?获取应聘人厌恶的清单，并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏工作的满足
感时，这样表达：
?“我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。”
?“那就是我所害怕的事情”
面试应聘者关于其厌恶的事物，将可能谈到敏感的话题，因此，要非常注意对方的自尊心。
例如：
“每个人都会碰到一些讨厌的事情，如果你不介意的话，能告诉我一件这样的事情吗？”
8.2直接探测的方法
直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如：“你曾经做过需要注重细节的工作吗？你感觉怎样？”
“你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的，哪些是你不喜欢的。”
“你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的？上班地点离住的地方远吗？你感觉如何？”
9、面试应该注意的问题
?面试者不要迟到
?面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西
?面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰
?避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？”
?不要事先描述需聘岗位的具体工作
?不要以貌取人
?不要猜测应聘人的素质和能力
?不要过早下结论
?不要将自己的想法强加于应聘人
?不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见
?控制好面试时间
?不要和应聘人就某一观点进行争论
?做一个好的聆听者
?委婉地告诉应聘者面试不通过
维护应聘者的自尊心
第三章各主要岗位人员的综合素质考核1.公司各岗位人员素质分类
2.与各素质相关的问题
为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力，面试者一般针对应聘人的教育情况、爱好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。（注意：考核应聘人素质的同时，也会反应出他/她的能力）
2.1求职动机：
1、请说说你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度。
2、你对我公司了解吗？为何希望来我公司工作？
3、是什么原因促使你有离开原单位的想法呢？
4、你在工作中追求什么？个人有什么打算？
5、你想怎样实现你的理想和抱负？
6、作为一名优秀的员工，你希望得到一份怎样的工作？
7、有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出办法完成任务，你有过这样的
情况吗？
判断方法：
?通过应聘人对过去和现在对工作的态度，更换工作的原因，及对未来的追求与抱
负，判断其真正的求职动机，并判断本公司所提供的职位和工作条件能否满足其
工作要求和期望。
2.2谈吐，语言、文字表达能力：
参考问题：
1、请你简单介绍你自己的经历好吗？
2、请你介绍你大学期间的学习情况好吗？
3、你经常处理一些文学方面的工作吗？
4、你的上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面的文件？
5、你工作之余经常写日记吗？
6、你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结的心得。
7、你认为你对本公司会有什么贡献呢？并用具体的事例来说明你的想法是对的。
8、与别人交谈时，表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样的情景。
判断方法：
?通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言表达能力。
?通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用语言表达出
来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情况或出某一文字题来现
场考核其文字表达能力。
2.3思维严谨、思路清晰
参考问题：
1、请简单介绍你的主要工作内容好吗？
2、你的工作难点在哪？
3、你是通过什么途径或方式来处理这些难点的？
4、请简单介绍你的科研情况？
5、你在科研中遇到过什么困难？是用什么方法解决的。
6、你认为成功和失败有什么区别？
7、你认为离和合，关和开有什么区别？
8、你原来的上司有什么长处和不足？你喜欢什么样的上司？
9、你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标？什么目标？怎样行动？
10、安排时间时，你怎样决定事情的主次？请给我举个例子说明一下。
?通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问，判断其考虑问题是否能抓
住事情的本质。
?分析其做事的思路是否有条理，全面。
2.4反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件的应急处理能力。
参考问题：
1、通过初步了解，你似乎不太适合我公司的工作？
2、你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当时是怎样处
理的，事后觉得方法是否正确？
3、你预先安排的工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理的。
4、在工作中，你的方案或设计思路你认为很正确、可行，而其他同事认为不可行，
不愿意同你合作，你会通过什么方法或方式说服他们？
判断方法：
?通过面试人的提问，看其能否迅速、准确理解，并能做出相应的回答。
?通过设计一些小案例要求其分析回答，根据其是否回答问题的迅速性及准确度来
判断。
2.5组织、协调能力：
参考问题：
1、在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？
2、请你具体描述一下怎样组织一次活动的。
3、你在主管某项工作时，遇到过什么困难，你是怎样处理和应付的？
4、你在单位经常组织活动吗？组织活动中，你的职责是什么？
5、说一下你所组织的活动中，最成功的一次，并谈一下你的组织过程如何？
6、在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的？又怎样协调他们之间的关
系?
7、在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。
判断方法：
?通过应聘人在组织的活动，或工作中的表现来判断其组织、协调能力。
2.6自信心：
参考问题：
1、你凭什么认为自己适合这项工作？
2、你对所聘岗位有多大把握？
3、你觉得你的什么特点最能打动我？
4、你觉得你能做好某某职位的工作吗？讲讲具体的理由。
5、目前我公司此职位只招聘一位，而应聘的人较多，条件都不错，你觉得你能应聘
成功吗？为什么？
?设置一些问题让应聘者回答，通过应聘人说话的语气和所表现出精神状态来判断
其自信程度。
2.7责任心和敬业精神
参考问题：
1、你目前所在单位管理制度严吗？在工作中看到别人违反制度和规定的时候，你怎
么办？
2、若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你的业绩，你怎样对待？
3、假如我公司录用你，你将如何处理与原单位的关系？
4、除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你的时间的？
5、你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？
6、你与同事合作一个项目时，其他人工作不努力，工作进度慢，你是怎样处理这种
现象的？
7、大学毕业分配的单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？
8、你有妙股票吗？你通过什么方式来炒股票？
9、你是否偶尔会犯同样的错误？你怎样处理这种情况。
10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗？如有，都参加过哪些培训？
11、你经常和同事交流工作经验吗？说说你的体会和收获。
12、作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？
13、举例说明你怎样指导下属的工作。
判断方法：
?根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心和敬业精
神。
2.8沟通能力、合作意识：
参考问题：
1、请说一下你喜欢与什么样人合作？
2、你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？
3、谈谈你帮助同事/同学的一个事例。
4、你是否同一个毫无作为的人工作过，你怎样处理你和他之间的工作问题？
5、你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？
6、同事/同学聚会时，你一般做哪些事情？
7、作为新同事/同学，你怎样使自己与小组的关系融洽？
8、周围的同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道的？
判断方法：
?通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能力和团队
意识。
2.9心理承受能力：
参考问题：
1、如果领导和同事批评你时，你会如何处理呢？
2、你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事的？
3、作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为的阻力，碰到过哪些方面的问题，
你怎样处理的？
4、你怎样处理来自于公司内部的投诉？
5、作为技术人员，有时会遭到用户的投诉，你领导就此批评过你，请举实例说明你
怎样处理这类事件？
6、你认为你工作很突出，而你的领导却不认可，你会怎样处理呢？
判断方法：
?通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。
2.10分析能力
参考问题：
1、你怎样解决工作中的难题？谈谈你最难处理的一个问题的经过。
2、你参考过哪些资料来解决问题？谈一次具体的事例。
3、具体介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析的结果如何？
4、请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。
5、碰到新的问题，你怎样处理？请举一个实例。
判断方法：
?通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。
2.11创新意识
参考问题：
1、工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作？举例说明。
2、描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题，你是怎样处理的？
3、你有没有过机会采取新办法解决一个问题？结果呢？你是怎样想到这个主意
的？
4、有没有过这样的情况，你用原来的工作办法处理新的工作时达不到预期结果。你
怎么办？
5、你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情？请举例告诉我一件这样的
事。
6、你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议？如果有的话，提了哪些建议？哪
些被采纳？
判断方法：
?根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。
第四章各主要岗位人员业务能力考核
1、各岗位人员业务能力分类
参照《公司主要职位用人标准》
2、与各岗位人员业务能力相关的问题
考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经历和社会经历来判断。
参考问题：
知识水平方面：
1、你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？
2、你在学校的学习成绩怎么样？能反映你的实际能力吗？为什么?
3、在学习期间，参加哪些课题？担任哪些工作？有什么体会？
4、学习期间得过哪些奖励？你觉得这些奖励对你有什么作用？如没有得过奖励的
话，对你有什么影响？
5、在校期间，你受过哪些方面的培训？对你有何帮助？
判断方法：
?面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人，根据其回答的准确度来判
断。
业务能力方面：
1、请谈谈你在原单位所从事的工作内容？
2、你在工作中哪些能力得到了发挥？哪些能力得不到发挥？
3、你在工作中碰到过棘手的问题没有？你是怎样处理的？
4、你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行？
5、在工作中，当你的工作方法与其他人不一样时，你如何处理？
6、请具体描述一下你最成功的一次工作经历。
7、请谈谈你工作的主要成就。
8、请你谈谈工作中你最满意的事情，最不满意的事情。
9、你有没有因各种困难而被迫放弃的事情？如有，能告诉我是什么原因吗？
判断方法：
?面试人根据应聘人的应聘岗位要求，针对业务能力和理论基础知识提出具体的问题，
并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判断其是否能达到应聘岗
位所要求的业务知识和能力。
?可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断，判断其分析判
断能力。注意这并不是要考倒应聘人，而是为了了解应聘人的业务素质。在面试过程
中，我们更应强调素质，其次才是经验。
最近的工作经验 4.1、每个人在工作中都会有特别紧张和繁忙的时候。现在请你告诉我你最近经 历过的非常紧张和繁忙的时候。 ? ?这是什么时候的事？ ? ?这段时间与平时相比使你感到紧张的程度如何？ ? ?你是如何度过这段时间的？ ? ?你最终将工作完成得怎么样？ 3.1、你能够想到你最近完成的工作，它可以反映出你运用新技术去解决工作中 遇到的问题吗？ ? ?那是什么样的问题？ ? ?你用了什么新技术？ ? ?你是如何学会这种技术的？ ? ?使用这种技术取得了什么样的结果？ ? ?这种技术与你通常使用的技术相比，有哪些优点和缺点？ 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 ?
?该资料的大致内容是什么？ ? ?你是从哪里获得该资料的？ ? ?你仔细阅读该资料了吗？ ? ?资料中的观点给你什么样的启发？ ? ?资料中的观点对你的工作有什么用处？
工作经历或习惯 1.1、能够以较高的标准要求自己对于研发人员而言很重要。你能讲一件事说明 你在工作中精益求精吗？ ? ?你当时要完成的任务是什么？ ? ?你要达到的正常标准是什么？ ? ?你完成的任务到达什么水平？ ? ?你这样作是出于什么想法呢？ ? ?你经常以这种方式工作吗？ 1.2、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ ? ?当时你从事的是什么样的任务？ ? ?当时工作或产品处于什么样的情形？ ? ?你为什么要对它进行改进？ ? ?你采取什么方法改进它？ ? ?改进之后有哪些优点？ ? ?别人对你的工作有何评价？
3.3、请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 ? ?你要从事的工作任务是什么？ ? ?接到任务后你怎么办？ ? ?你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？ ? ?你在这个过程中遇见困难了吗？ ? ?你最后完成任务的情况如何？ 4.2、人在面对极大压力时都会想办法解除压力。你曾经在工作中面对过非常大 的压力吗？ ? ?这件事发生在什么时候？ ? ?是什么给你造成这么大的压力？ ? ?与平时相比这件事给你造成压力的大小程度如何？ ? ?你怎么处理自己的压力呢？ ? ?这件事最终是如何解决的？ 5.1、你能回忆出一件你所做的超出自己工作范围或要求的事吗？ ? ?你做了什么样的事？ ?
招聘面试的STAR原则 工具一：招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR 原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。 工具三：目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是： 1.目标必须是具体的(Specific)； 2.目标必须是可以衡量的(Measurable)； 3.目标必须是可以达到的(Attainable)； 4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)； 5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
行为表现是指一个人过去曾经做过的事，比如，应聘者说：“我这个人很粗心，去年一年提供给经理的报告十次中要错一次。”这就是行为表现，反映出了他在过去某个阶段所做的事。过去的行为能预见未来的表现，在面试中，我们要抓住应聘者过去做过什么事情，怎么做的，后来结果是什么，不断地追问，这就叫行为表现的面试。 STAR面试法 在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。 询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。 比如，有的应聘者会说:“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意:“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说:“我一直销售很好。”面试官就要追问:“你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问:“你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、组织专家演讲？还是运气好、产品好？”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。 辨别面试的真话与谎言 现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍:第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。 相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢？即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑:“这个，那个，有过……”然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说:“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……”因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。
STAR STAR原则简介 所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Re sult（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发 生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。 招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。 STAR面试问题举例 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问： （1）这件事发生在什么时候？---------------------S （2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T （3）接到任务后你怎么办？----------------------------A （4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解 （5）你在这个过程中遇见困难了吗？-------------------顺便了解坚韧性字串5 （6）你最后完成任务的情况如何？----------------------R STAR原则运用程序 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而
招聘前要知道的几件事： What-----------工作职责 Who------------任职资格 For whom----上下级 Where--------工作场所 When---------工作时间 Why---------理由 How---------工作方式 招聘面试的方法： 1．Star面试法（行为描述面试法） 2． BEI面试法（行为事件面试法） 3．非结构化面试 4．结构化面试 5．压力面试 6．情景面试 7．角色扮演 8．即席演讲与问答 9．无领导小组面试 10．公文筐测验 11．管理游戏 人才测评工具： 1、MBTI性格类型测试
用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF> 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式： 1．总成本效用=录用人数/招聘总成本 2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5．录用比=录用人数/应聘人数×100% 6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程： 1、从单一标准向复合标准 2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、从直觉标准向科学标准 胜任能力包括： 1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的
HR招聘面试流程与技巧 欧阳家百（2021.03.07） （含STAR原则） 第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作 有： ?准备好应聘人及公司的有关资料； ?充分了解你在这次面试过程中的职责； ?充分了解需聘岗位的用人标准； ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当： ?在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方 面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了
解应聘人过去的工作表现和经验的材料； ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间； ?就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部 与各部门干部配合），落实面试小组成员； ?为应聘人提供面试休息地点； ?安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。例 如：可以让应聘人阅览公司文摘等； ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例 如：家住得很远等等）； ?指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作； ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责； 并能使应聘人感到舒适、提高公司形象； ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐 车路线、住宿、推荐的餐馆等等）。人力资源部将负 责这项工作。 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有 关部门情况（包括企业文化、工作环境等） 2、面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶
“星星”面试法——“STAR” 面试时，考官通常根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。 询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是target，目标：“A”是action，行动：“R”是re sult.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。 先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?” 然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?” 接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?” 最后问结果(result)。 例，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是
最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。 辨别面试的真话与谎言现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。 相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾?沟通有没有问题?他马上就愣住了，迟疑：“这个，那个，有过……”然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……”因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。 不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实。在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。 身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，
沟通技巧--STAR行为面试法 一、什么是STAR行为面试法： 先来个定义吧，估计很多人都知道： 行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。在行为面试中，追问是必不可少的。STAR 模型： 情境(S)- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务； 目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么； 行动(A)- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么； 结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。 二、STAR行为面谈法： 下面的词表示什么？ 1.“我会” 2.“一般来说、通常” 3.“我们、我的小组、我所属的部门” 候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型： (1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。? (2)主观事例。如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。? (3)道理事例。如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。? 三、STAR面谈法中的正弦曲线原则： 所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。?HR 的提问方式如下： (1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 (2)起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 招聘面试的STAR技巧【完整版】 作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住阵地，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。 通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。 所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。 STAR原则：STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、 1 / 11
经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 STAR原则能帮我们解决上述问题。 例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的
招聘员工S T A R原则 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
人事经理必备五原则：招聘面试牢记star原则工具一：招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、 Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。 SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。 工具二：职责清晰的6W1H原则 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who-工作的责任者是谁 2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁3. Why-为什么
面试官常用的STAR技巧 STAR原则 STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）的首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是成果，描述自己做过什么，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 STAR原则能帮我们解决上述问题。 例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
STAR面试法 STAR面试法是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。 第一步建立素质模型明确评估标准 “STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。 最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全
本帖最后由 locust_j 于 2009-7-24 10:58 编辑 STAR法则,500强面试题回答时的技巧法则,备受面试者成功者和500强HR的推崇（宝洁HR培训资料有专门的讲座讨论如何用此法则检验面试者过往事迹从而判断其能力）。 如果对面试技巧和人力资源招聘理论有所了解的同学应该听说过,没听说也无所谓,现在知道也不迟。由于这个法则被广泛应用于面试问题的回答，尽管我们还在写简历阶段，但是，写简历时能把面试的问题就想好，会使自己更加主动和自信，做到简历，面试关联性，逻辑性强，不至于在一个月后去面试，却把简历里的东西都忘掉了（更何况有些朋友会稍微夸大简历内容） 废话少说，开讲。 在我们写简历时，每个人都要写上自己的工作经历，活动经历，想必每一个同学，都会起码花上半天甚至更长的时间去搜寻脑海里所有有关的经历，争取找出最好的东西写在简历上。 但是此时，我们要注意了，简历上的任何一个信息点都有可能成为日后面试时的重点提问对象，所以说，不能只管写上让自己感觉最牛的经历就完事了，要想到今后，在面试中，你所写的经历万一被面试官问到，你真的能回答得流利，顺畅，且能通过这段经历，证明自己正是适合这个职位的人吗？ 所以，写简历时就要准备好面试时的个人故事，以便应付各种千奇百怪的开放性问题。 为了使大家轻松应对这一切，我向大家推荐“个人事件模块”的方法，以使自己迅速完成这看似庞大的工程。 一，头脑风暴＋STAR法则——〉个人事件模块 1．1，头脑风暴。 在脑海里仔细想出从大一到大四自己参与过所有活动（尤其是能突出你某些能力的活动），包括： 1，社团活动职务时间所做事情 2，在公司实习的经历职务时间所做过的事情 3，与他人一起合作的经历（课题调研，帮助朋友办事）! X J$ q( z6 P5 n( P! c- V4 r4 （回忆要尽量的详细，按时间倒序写在纸上，如大一上学期发生。。。。。。大一下学期发生。。。。。。。如此类推） 我相信这一步，很多朋友都已经做了，但是仅仅这样就满足了，就直接写在简历上当完事了，那是不行的，想提高竞争力，还得继续。。 1．2，STAR法则应用 （STAR法则。 即为Situation Task Action Result的缩写，具体含义是： Situation 事情是在什么情况下发生
STAR面试法 STAR 面试法行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Intervi ew）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。 让我们先来看看几个典型的Behavi oural -based Intervi ew questi ons 吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。 问题1. What are your strengths and weaknesses？ 1，你的强项和弱项（或说成优缺点）是什么？ 问题2. Descri be one of the most chal l engi ng proj ects you have parti ci pated i n the past years？ 2。描述一个你过去从事过的最有挑战性的项目。 问题3. Tel l me about a si tuati on that i rri tated you. 3，告诉我一种激怒你的情况。（什么情况下你会激怒，告诉我）问题4. Tel l me about somethi ng you fai l ed to accompl i sh i n your l ast posi ti on. 4，讲讲你最后一次离职的原因情况。 问题5. Who i s the toughest person you found i t di ffi cul t to
STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。 概念 STAR法则,即为Situation Task Action Result的缩写，具体含义是: Situation: 事情是在什么情况下发生 Task: 你是如何明确你的任务的 Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式 Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么 简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。 详细释义 STAR法则,500强面试题回答时的技巧法则,备受面试者成功者和5 00强HR的推崇（宝洁HR培训资料有专门的讲座讨论如何用此法则检验面试者过往事迹从而判断其能力）。
如果对面试技巧和人力资源招聘理论有所了解的同学应该听说过,没听说也无所谓,现在知道也不迟。由于这个法则被广泛应用于面试问题的回答，尽管我们还在写简历阶段，但是，写简历时能把面试的问题就想好，会使自己更加主动和自信，做到简历，面试关联性，逻辑性强，不至于在一个月后去面试，却把简历里的东西都忘掉了（更何况有些朋友会稍微夸大简历内容） 在我们写简历时，每个人都要写上自己的工作经历，活动经历，想必每一个同学，都会起码花上半天甚至更长的时间去搜寻脑海里所有有关的经历，争取找出最好的东西写在简历上。 但是此时，我们要注意了，简历上的任何一个信息点都有可能成为日后面试时的重点提问对象，所以说，不能只管写上让自己感觉最牛的经历就完事了，要想到今后，在面试中，你所写的经历万一被面试官问到，你真的能回答得流利，顺畅，且能通过这段经历，证明自己正是适合这个职位的人吗？ 示例 写简历时就要准备好面试时的个人故事，以便应付各种千奇百怪的开放性问题。 为了使大家轻松应对这一切，我向大家推荐“个人事件模块”的方法，以使自己迅速完成这看似庞大的工程。 一，头脑风暴+STAR法则
竭诚为您提供优质文档/双击可除 star面试方法 篇一：staR行为面试法 大家分享下staR行为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。 一、什么是staR行为面试法： 先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。在行为面试中，追问是必不可少的。 staR模型： 情境(s)-描述员工经历过的典型的工作情境或任务； 目标(t)-描述在那种情境下要实现的目标是什么； 行动(a)-描述他/她为实现目标说了什么、做了什么； 结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。 二、staR行为面谈法： 下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有
以下三种类型: (1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。 (2)主观事例。如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。 (3)道理事例。如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查，然后我会发布广告”。“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。 三、staR面谈法中的正弦曲线原则： 所谓正弦曲线原则就是指对事例中与action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。hR的提问方式如下: (1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等 (2)起点2，针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 (3)起点3，这是对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何
STAR原则 了解了HR面试原则并不能保证你就能通过面试关，最重要的还是你是否具备了面试原则STAR 所要求的能力并是否通过实践验证过。 招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。 那么应试者该如何准备呢？ 1、了解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。 知识可以不用STAR展开问答，但一定对相关知识有深入认识。 2. 相关经验STAR：注重说明在什么背景(时间，场所..SITUATION)做过什么样的工作/项目(TASK), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关，怎么做的，和谁一起做的，自己在团队中的角色（ACTION)，最后的结果（RESULT) 3. 相关能力STAR: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的，如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力，有好多好朋友之类的肤浅语句，要真正举出一个又信服力的实例说明，按照STAR的原则说明。 STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索。 作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求
BEI面试方法与STAR原则 BEI面试：Behavioral Event Interview ，行为事件面试。 通过一系列问题如"这件事情发生在什么时候？"、"您当时是怎样思考的？"、"为此您采取了什么措施来解决这个问题？"等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。 BEI强调应聘者在回答问题过程中所提供信息的真实性、客观性，即“可编码性”。因为BEI 的目的是通过访谈收集相信息来判断应聘者是否具备与岗位素质要求相关的关键素质，主要任务就是收集客观信息并在此基础上作出判断评价。 所谓的“可编码性”，是指信息能否证明相关的素质特征，主考官对应聘者回答问题时所提供的信息进行判断，判断信息是否可编码： 信息是否可编码，基本条件包括： 1. 所描述的内容是不是被访者的亲身经历？ 2. 行为是否已完成？ 3. 是否足够具体？ 凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。例如： 1. 我是一个勤奋的人（自己的主观评价） 2. 我们（我和小王）共同完成了这个项目（“我”起了什么作用？） 3. 他们都说上司是一个挺不错的管理者（你怎么评价上司？） 4. 可编码的信息： 5. 我的许多同事如某某、某某……都说我是一个勤奋的人 6. 我和小王共同完成了这个项目，我负责项目的设计，小王负责具体的实施 7. 我觉得上司是一个…… 常见的假象： 1. 模糊信息：指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么 2. 意见信息：指应聘者的回答只反映了个人信仰、判断或是观点 3. 理论信息：指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 面对这样的信息，主考官要“追问”：从其过去的经历中寻找实际的例子。 主考官在发问有效的行为描述式问题时，必须注意三个条件： 1. 问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见； 2. 避免问“为什么”改为问：“如何”、“怎样”或“什么”； 3. 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 主考官应在面试中灵活根据应聘者的经历来发问。 STAR原则 STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经