下载文档原格式
“泰隆模式”拓垦“城市荒漠”泰隆银行十八年来一直以专营小企业金融业务见长，2010年进驻上海以来，泰隆银行上海分行坚持服务小企业的市场地位，服务下沉贴近微小企业，接触过泰隆银行的小企业发现获得银行贷款变得不再困难。
曾经是就业帮扶对象的张新，最近就从泰隆获得了一笔贷款。
张新目前经营着一家水产品配送服务社，在快速发展过程中不可避免地遇到了资金短缺的问题，由于他没有房产作抵押，他的服务社也由于资质的问题不被认可，贷款申请总是被银行拒之门外。
不过，张新偶然碰到的泰隆银行上海分行客户经理反而针对他缺乏抵押品，企业资质较难证实的情况，研究出了一套由张新的朋友为他担保的贷款方案。
3天后，一笔50万元的贷款就打到了服务社的账户。
在泰隆资金的帮助下，水产品配送服务社很快走出了发展瓶颈，张新之后一直与泰隆银行保持着良好的银企互动关系。
由于现在商业银行服务同质化现象严重，上海市3.2万亿元的贷款中，小企业贷款即单笔500万元以下的仅占1.37%。
目前全市50万户小企业中，能得到贷款的只有11万户，有将近40万户得不到贷款。
泰隆银行董事长把这种现象比喻为“城市里也有荒漠”，在进军上海时，他要求把难以享受银行贷款的“城市荒漠”确立为拓展业务的主阵地。
泰隆银行上海分行行长严强说，泰隆的目标是不但让小企业贷款像大企业一样容易，还要让小企业享受"VIP"服务。
泰隆银行进入上海之初就决意通过差异化发展，坚持小微企业市场定位：通过网点布设，下沉到城乡接合部，银行服务缺失、小企业需求旺盛的“供不应求”区域；通过“人海战术”密集地走访客户，并提供一对一的上门服务，送贷款上门，解决小微企业贷款“户多、额小、期短”的服务难题；通过推行保证担保贷款，解决小企业无抵押物、贷款短频急等贷款瓶颈；通过延时营业，多人多柜，解决小企业主的结算时间与银行营业时间无法对接的难题。
同时，泰隆银行上海分行结合上海区位特点，采取了“社区化经营”的发展战略，在服务网点缺乏的情况下，以“离行式团队”作业的方式，挖掘客户信息，了解他们的贷款需求，实现市场的深耕细作和精细化管理。
赴浙江泰隆商业银行考察报告为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。
通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。
一、泰隆商业银行简介浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。
2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。
截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。
存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。
17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”。
17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。
“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事长王钧参加2009国务院《工作报告》征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；2009年8月22日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。
“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2021年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2021年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。
网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。
其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。
去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万―50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8％。
泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。
为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？…泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。
泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱1岗敬业、爱行如家的客户经理团队。
他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。
一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新---市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。
城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。
泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。
浙江台州泰隆三家银行的心得体会
以前在其中一家工作过，也知道同业中的另两家的一些情况，和你分享下。
1、在规模上台州银行最大，其次是泰隆和民泰。
性质上台州银行有
一部分市政府的投资，有一些官家色彩。
泰隆在全国涉足浙江的几乎全部地级市，还有苏州和上海分行，最近发展的很快（分支机构有
70家左右），民泰是台州温岭人发起的银行，资本雄厚，在三家中是最小的。
2、在性质上都属于经营小微企业的民资银行，曾经受到中央领导人
的大力赞同。
贷款模式很灵活适合没有资产抵押的小微企业快速融资。
3、在待遇方面，三家的差别不大，特别是市场条线基本都是业绩说话，一般做三年的市场，一般一个月都在一万以上（多则很难估计十几万到几十万都有）。
柜员方面，也就是运营岗位，转正后是3000左右的工资（台州，水平处于中游），管理人员也不会很高基本刚进去3000到4000。
1。
“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2008年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。
网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。
其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。
去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万—50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8％。
泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。
为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？…泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。
泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱岗敬业、爱行如家的客户经理团队。
他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。
一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新---市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。
城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。
泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。
小微业务经营模式篇：小微信贷“泰隆模式”浙江泰隆商业银行股份有限公司（以下简称“泰隆银行”）成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。
2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华、杭州、上海等13个直辖市、省会城市和地级市设有分支机构。
截止2017年末，泰隆银行资产总额达1432.56亿元，其中各项贷款884.71亿元；负债总额1325.29亿元，其中各项存款余额985.19亿元。
实现营业收入71.64亿元，同比增长12.48%；实现净利润24.19亿元，同比增长20.39%。
资本充足率为13.64%，核心一级资本充足率为10.12%，拨备覆盖率达到183%，不良贷款率1.28%。
图表 1：泰隆银行的组织架构泰隆银行坚持以小微企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位始终不动摇，探索和积累了一系列小微企业金融服务的先进做法和管理经验，小微企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”。
“小微普惠金融”品牌得到了各级党委政府和监管部门的高度认可，被浙江省银监局评为“浙江银行业小微企业金融服务先进单位”。
（一）“泰隆模式”的小微信贷理念1．三个不迷信”原则信贷理念是银行贷款业务发展的“灵魂”。
泰隆银行独特的小微企业定位，要求其在业务过程中，始终围绕小微企业贷款所面临的困境而开展。
泰隆银行的信贷理念就是“三个不迷信”，在合理控制风险的基础上最大限度的开展小微信贷业务。
一是不迷信财务报表。
众所周知，小微企业财务报表并不规范，很多时候，财务报表不能成为银行审核小微企业的参考。
所以泰隆银行首先提出淡化小微企业的财务报表，但不迷信财务报表并不意味着不讲究财务数据，泰隆商业银行认为小企业财务数据应该在银行平时与客户互动过程中获取，而不是简单地从客户提供的财务报表中获得。
二是不迷信抵质押。
小微企业缺乏抵质押物，成为很多银行开展小微企业业务的阻碍，尤其在企业初创期，或者成长期的小微企业。
商业银行调研报告第一篇：浙江泰隆浙江泰隆浙江泰隆商业银行原名泰隆城市信用社，是一家１９９３年成立于浙江省台州市路桥区的纯民资金融机构。
２００６年８月，它升格为城市商业银行。
“整块的‘大肉’被国有商业银行吃了，我们就吃‘骨头缝中的肉’。
”泰隆董事长王钧说。
但有意思的是，这家“捡剩菜”吃的民营金融机构活得还挺滋润。
泰隆开业之初只有２间租赁房、７名员工、１００万注册资本金。
２００６年，它税前总利润１．３２亿元、存、贷款业务均占到整个路桥区的２０％以上，在当地１１家银行类金融机构中，位居第二。
台州市路桥区珠宝商陈云生是泰隆商业银行的老客户，１０多年前，他带着５０００元的本钱做起了钟表生意。
由于国有商业银行很难贷款，他的第一笔钱是当地农村信用社贷款，后来看到泰隆服务灵活、贷款到账速度快，就转到了泰隆。
“其实，我现在的生意也不大，每次贷款也就在三五十万左右。
不过刚开始时生意更小，家里的地没了，做钟表，贷个两三万。
我这样的客户，国有银行都不太愿意做的。
”陈云生说。
像陈云生这样的小工商业者是泰隆商业银行的核心客户。
泰隆银行争取这批客户的方法是提供尽可能便捷的服务。
“我们的服务对象是小工商户，他们晚上９点收摊，我们营业到９点。
而且，适应小工商户的特点，我们的贷款也‘短、频、快’，大部分贷款不需要抵押，只需要提供保证人，贷款审批程序也简单，新客户两三天，老客户只需要半天，有的甚至能够做到２０分钟内贷款打入账户。
”泰隆董事长王钧说。
近3年来，泰隆银行年存、贷款增长速度达４０．６％。
目前，该行半个工作日内的贷款审结率超过９０％，拥有核心客户８０００多家。
扣准“声誉机制”做文章———不良资产率不到０．８３％２００６年８月升格前，银监会派人对泰隆的资产进行了详尽的核查。
在这次被王钧称为“扒光了衣服”的核查中，泰隆银行的不良资产率被认定不到０．８３％。
微小企业倒闭的风险极大。
泰隆用什么来控制风险？对刘巧红的采访给记者留下了深刻的印象。
值得借鉴推广的“泰隆模式”作者：赵良峰来源：《西部大开发》2011年第08期泰隆商业银行“三品三表”解决了银企信息不对称，破解中小企业融资难浙江泰隆商业银行在杭州、上海大力推行“同城不同质”经营模式，努力为小企业和个体工商户创造融资机会，既推动了中小企业的成长，也丰富了商业银行的发展模式。
作为一家总部位于个体私营经济发达的浙江台州市的城市商业银行，泰隆银行组建十多年来一直以专营中小企业金融业务见长。
2008年以来进驻杭州、上海这样的大都市后，泰隆银行继续把服务对象锁定在中小企业身上，受到了沪杭两地中小企业、监管部门和地方政府的广泛好评。
80%的客户是首次贷款“我们的服务目标就是大银行‘看不上’的小企业主和个体工商户。
”泰隆银行杭州分行行长郑君京说。
从2008年8月开业至今，分行发放贷款26亿元，贷款客户6000乡户，其中80%以上的客户都是初次办理经营性贷款。
2010年2月．泰隆银行上海分行开业后，上海市的中小企业发现从银行贷款变得容易了。
“泰隆银行刚好补上了社会急需补上的一个缺口。
”上海银监局副局长谈伟宪说，现在商业银行的同质化现象比较严重，都抢着做大企业，不愿意做小企业。
到去年底，全市银行业3.2万亿元贷款中，小企业贷款即单笔500万元以下的仅占1.37%。
目前全市50万户企业中，能得到贷款的只有11万户，有将近40万户得不到贷款。
泰隆银行董事长王钧把这种现象比喻为“城市里也有荒漠”。
在设立杭州、上海分行时，他要求把难以享受银行贷款的“城市荒漠”确立为拓展业务的主阵地。
截至去年底，泰隆银行上海分行放贷余额为10.67亿元，贷款客户1889户，其中100万元以下的贷款1645笔，占总笔数的87%。
95%属无抵押贷款“如果每一笔贷款都要抵押，那是做不好小企业业务的。
”王钧说，小企业的最大弱点就是抵押品缺乏，银行要真心“扶小”就必须研究出替代方法。
泰隆银行在实践中总结出了“三品三表”调查方法，即通过对企业主的人品、企业产品、拥有的物品以及水表、电表、海关报表等信息的调查，破解信息不对称问题。
泰隆：“草根银行”传奇作者：夏燕来源：《中国市场》2009年第03期浙江泰隆商业银行，十五年风雨兼程，是“草根银行”顽强成长的一个缩影。
成长轨迹1993年，王钧创办泰隆时，私营小企业作为当地经济的主体，国有大银行一道道高门槛将其阻挡在外。
当年泰隆城市信用社存款、贷款和利润等各项指标都远远超出了预期。
此后，虽然关于民间金融机构的争议不断，泰隆却以不可思议的速度成长着。
2002年，台州主要的一些城市信用社合并组建成“台州商业银行”。
而泰隆城市信用社被单独保留了下来。
彼时，中国人民银行上海分行检查组对泰隆进行现场全面检查。
结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理，以及企业文化建设方面，他们全部打了“优”。
检查组对泰隆内部稽核制度的评价是——“严格程度堪与美国花旗银行媲美”。
然而，创业的过程总是会伴随着不可预知的风险。
2001年9月14日，一句流言带来的挤兑风潮，王钧指挥所有客户经理逐个拜访客户。
诚意和信用最终打动了对方。
也正是这场风波，使王钧和他的团队更加深刻地体会到信用的脆弱和资产质量的重要性。
2006年8月15日，泰隆城市信用社成功改建为泰隆商业银行。
次年10月，泰隆丽水分行开业，泰隆迈出了走出台州的第一步。
这年年末，泰隆不良贷款率仅为0.60％，远远低于同类商业银行的平均水平。
专注服务小企业“一直以来，泰隆贷款做的就是小额业务，其中100万以下的占到90％以上。
员工去做那种大业务，就偏离了泰隆的定位。
”王钧认为，精准、专注的市场定位是任何企业生存、发展的关键。
1998年以后各家银行竞相追逐房地产信贷等高利润行业时，泰隆经受住了诱惑，专注于小企业客户，致力于完善风险控制手段。
此后的四年间，利用国有银行从县域及农村市场退出的有利时机，泰隆加大营销力度，实现了小企业贷款业务的迅速增长。
控制风险的“高招”记者曾问过一个小客户，贷款通常是二三十万元，为什么不一次性多贷点款时，这位客户说：“借多了，人都会抖。
浙江泰隆商业银行一、浙江泰隆商业银行概况1.1起家浙江泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
1993年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本，台州市泰隆城市信用社正式成立。
经过十三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、内部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构,得到了监管的肯定。
经中国银行监督管理委员会批准，2006年8月15日，台州市泰隆城市信用社成功改建成浙江泰隆商业银行。
1.2发展泰隆一直坚持“服务小企业，服务未来”。
泰隆人不断改革创新、锐意进取，创造了骄人的业绩。
截至2011年12月24日，泰隆银行共有43家分支机构，服务覆盖台州、丽水、杭州、宁波、金华、上海、衢州、苏州等八大区域，其中台州管理总部下辖18家支行，正在筹备湖北黄石大冶泰隆村镇银行。
1.3数据泰隆的发展得到了地方政府、监管当局、广大客户、兄弟行社的鼎力支持，走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了良好的泰隆品牌，泰隆银行已经成长为拥有四千多名员工的城市商业银行。
2010年，泰隆实现税前利润超人民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。
截至2011年末，浙江泰隆商业银行资产总额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充足率11.95%，核心资本充足率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充足率136.98%。
本外币存款余额391.08亿元，本外币贷款余额278.95亿元。
不良贷款率0.52%。
2011年实现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%，资本利润率27.91%。
2011年，该行共纳税4.74亿元，其中，国税实际入库3.11亿元。
1.4理念多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答，得到温家宝总理等党和国家领导人的高度评价,称之为“中国的尤努斯”。
面对新的机遇与挑战，泰隆银行将继续坚持小企业市场定位，深化小企业金融服务模式，做专、做精、做出特色，为创业者创造平等的贷款机会。
泰隆把客户当着赖以生存和发展的土壤，把自己的责任理解为对客户的责任、对股东的责任、对员工的责任和对社会的责任；把客户当着赖以生存和发展的土壤，并把对客户诚信经营、服务至上作为永恒使命；泰隆珍惜和善用股东的资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员工作为最宝贵的资产，并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务核心价值观：德润其身泰和共隆。
企业精神：居安思危、与时俱进。
市场定位：小企业成长伙伴。
泰隆人座右铭：做大事，更要做小事。
泰隆管理理念：自加压力，不进则退。
泰隆人才理念：自我扬弃，自我升华。
泰隆服务理念：最重要的是让您满意。
1.5战略目标战略愿景：在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大银行。
中期目标：重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。
远期目标：形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。
二、浙江泰隆商业银行是如何做好企业的2.1差异化浙江泰隆商业银行始终坚守服务小微企业市场定位，通过社区化的营销战略、特殊的风险控制技术、自主培养的队伍建设模式以及差异化的网点布局规划，在确保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了小微定位、风险控制与企业长期盈利的良好结合，明确了在小微企业金融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发优势和广阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别人不愿服务的小老板、个体户等小客户身上，将网点布设定位在那些金融服务不足的非市中心区域，逐步探索出一条差异化竞争之路。
一、目标客户差异化。
泰隆银行始终关注那些因为没有抵押物品而求贷无门的小微企业主，如个体工商户。
二、服务区域差异化。
本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银行坚持将网点布局重点下沉到那些银行服务覆盖少、但小微企业金融需求旺盛的城乡结合部。
依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将支行开到市场、开到客户的家门口，从而使支行起到弥补金融服务空白、真正发挥服务小微企业的作用。
泰隆上海闵行支行设于闵行区小微企业聚集的漕宝路段，而刚开业的松江支行则位于松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五金城等专业市场。
三、产品设置差异化。
泰隆银行充分考虑小企业无抵押物、贷款短频急等特点，推行“多人担保”、“辅助担保”、“信用担保”等保证担保贷款方式，既解决了小微企业贷款无抵押物的难题，又可借助“人情”降低道德风险。
迄今为止，泰隆银行上海分行保证担保贷款余额占比逾95%，保证担保贷款的不良率为0。
四、服务方式差异化。
针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，该行打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集地走访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提供一对一的上门服务，送贷款上门。
目前，泰隆银行上海分行员工中客户经理占比为51.8%，而其松江支行配备员工近百人，办公面积达到3000平方米，贴近小微、服务小微的决心在人力、物力的投入成本上尽显。
2.2“三步走”案例一：2010年2月泰隆银行上海分行成立，面对着上海有专业市场2600多个，中小企业逾36万户，这些群体大多分布广泛、行业结构复杂、与银行之间信息不对称等等这些难题，泰隆银行上海分行如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社区化营销思路、离行式团队模式、因地制宜创新平台的“三步走”策略，逐步打开异乡小微企业金融服务的局面。
第一、模拟批量效应的社区化营销思路。
为有效解决小企业信贷成本高、信息不对称的难题，泰隆银行推行社区化营销思路，以服务半径为30—40分钟的专业批发零售市场为目标社区，指派2—3人组成专业营销团队，“下沉”至社区，从分片包干、“地毯式”的陌生拜访开始，展开3—6个月的持续开发，挖掘客户信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。
目前，泰隆银行上海分行的服务已覆盖上海30余家大中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。
第二、主动服务客户的离行式团队模式。
针对沪上服务网点缺乏的实情，泰隆银行创新提出了“离行式团队作业模式”。
这种模式是通过客户经理亲临市场一线了解情况的做法，直接将贷款送到小微企业主的家门口，从而有效解决小微企业“求贷无门”的困难。
据统计，泰隆银行的客户经理平均每天有70%以上的时间都用在走访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。
第三、因地制宜的创新服务平台。
为了让更多小微企业主享受到优质的金融服务，泰隆银行还因地制宜地通过与在沪商会、地方工商联、行业协会、专业基金会等平台合作，联手扶持小微企业。
软硬信息结合技术平衡风险与盈利2.3“三部曲”此外，为了切实可行地解决小企业贷款风险大、成本高、频次急的难题，泰隆银行通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。
第一步：深入目标社区、掌握一手资料。
为了从根源上杜绝风险，泰隆银行客户经理深入目标社区，利用贷前、贷中和贷后三大环节，真实掌握客户的一手信息：贷前，长时间、高频度地深入基层，动态了解贷款人的经营情况；贷中，利用社区相对集中的环境，通过朋友、亲人、生意伙伴等侧面途径，真实了解贷款人的人品；贷后，“定点、定时、定人”和“一对一”，准确了解贷款人的贷款用途，及时把控风险。
第二步：传承“三品、三表”、实施“软”“硬”信息结合。
为有效解决在异地开拓初期缺乏“地缘”、“人缘”优势的短板，泰隆银行在“三品、三表”的基础上，提出了“软”“硬”信息结合的调查方式：在“硬信息”方面，利用上海先进的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加入征信系统查询以及固定资产、增值税发票信息核实等环节，高效核查借款人信息；在“软信息”方面，通过“关键人物”、“关键方”等侧面途经，调查借款人的人品，多维度地了解客户，提前识别信贷风险。
第三步：紧抓员工素质、打造风险管控关键。
为了从根源上杜绝风险，泰隆银行紧抓员工素质：首先，坚持将风险识别能力、综合素质作为人才甄选的首要条件，同时，制定了“双十禁令”、“三九条令”等约束制度，切实提高员工的风险防控责任意识；其次，利用早会、“学习夜”、“百家讲坛”等形式，提高员工专业素质，强化员工道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信贷业务风险点、风险底线、绩效考核等方面的培训，切实提高员工发现问题和处理问题的能力；最后，开展多层面、高频次检查，及时消除风险隐患。
该行对行内员工的违规采取“零容忍”态度，要求客户经理信贷行为必须遵守约束制度，并通过实施问责制，积极打造风险管控关键。
三、浙江泰隆商业银行的“金刚钻”3.1泰隆实践3.1.1“三品三表”看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。
所谓“三品”，就是人品、产品、押品。
在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。
看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。
首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。
其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。
反之，贷款的风险就较大。
最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。
看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。
看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。
为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。
看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。
对于外贸型企业，必看海关报表。
因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。
这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息3.1.2“三三制”效率决定成败。
为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。
围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。
为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。
