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“泰隆模式”拓垦“城市荒漠”泰隆银行十八年来一直以专营小企业金融业务见长，2010年进驻上海以来，泰隆银行上海分行坚持服务小企业的市场地位，服务下沉贴近微小企业，接触过泰隆银行的小企业发现获得银行贷款变得不再困难。
曾经是就业帮扶对象的张新，最近就从泰隆获得了一笔贷款。
张新目前经营着一家水产品配送服务社，在快速发展过程中不可避免地遇到了资金短缺的问题，由于他没有房产作抵押，他的服务社也由于资质的问题不被认可，贷款申请总是被银行拒之门外。
不过，张新偶然碰到的泰隆银行上海分行客户经理反而针对他缺乏抵押品，企业资质较难证实的情况，研究出了一套由张新的朋友为他担保的贷款方案。
3天后，一笔50万元的贷款就打到了服务社的账户。
在泰隆资金的帮助下，水产品配送服务社很快走出了发展瓶颈，张新之后一直与泰隆银行保持着良好的银企互动关系。
由于现在商业银行服务同质化现象严重，上海市3.2万亿元的贷款中，小企业贷款即单笔500万元以下的仅占1.37%。
目前全市50万户小企业中，能得到贷款的只有11万户，有将近40万户得不到贷款。
泰隆银行董事长把这种现象比喻为“城市里也有荒漠”，在进军上海时，他要求把难以享受银行贷款的“城市荒漠”确立为拓展业务的主阵地。
泰隆银行上海分行行长严强说，泰隆的目标是不但让小企业贷款像大企业一样容易，还要让小企业享受"VIP"服务。
泰隆银行进入上海之初就决意通过差异化发展，坚持小微企业市场定位：通过网点布设，下沉到城乡接合部，银行服务缺失、小企业需求旺盛的“供不应求”区域；通过“人海战术”密集地走访客户，并提供一对一的上门服务，送贷款上门，解决小微企业贷款“户多、额小、期短”的服务难题；通过推行保证担保贷款，解决小企业无抵押物、贷款短频急等贷款瓶颈；通过延时营业，多人多柜，解决小企业主的结算时间与银行营业时间无法对接的难题。
同时，泰隆银行上海分行结合上海区位特点，采取了“社区化经营”的发展战略，在服务网点缺乏的情况下，以“离行式团队”作业的方式，挖掘客户信息，了解他们的贷款需求，实现市场的深耕细作和精细化管理。
赴浙江泰隆商业银行考察报告为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度，2010年9月16至20日，由宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙江省台州市泰隆商业银行，对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、学习交流活动。
通过学习交流，考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的感性认识。
一、泰隆商业银行简介浙江泰隆商业银行成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。
2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华和杭州、上海等6地共设有5家分行、19家支行，有28个营业网点，员工3000多人。
截止2010年8月末，泰隆商业银行资产总额达301亿元，所有者权益18.66亿元，资本充足率为12%，拨备覆盖率达到183%，贷款损失准备充足率为199%。
存款余额272亿元，贷款余额180亿元，而不良贷款率只有0.7%。
17年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”。
17年来，泰隆商业银行累计向小企业发放贷款达19万多笔、1000多亿元，共扶持6万多家小企业成长发展，创造了10多万个就业岗位，帮助6000多位失地农民、外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。
“泰隆模式”得到了社会各界高度肯定：2009年2月10日，泰隆董事长王钧参加2009国务院《工作报告》征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”；2009年5月20日，“泰隆模式”通过中央电视台二套《高端访谈—对话刘明康》节目向全国推广；2009年8月22日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰隆董事长王钧并听取了工作汇报，充分肯定了泰隆商业银行低成本开展小企业信贷的创新做法和成功经验，鼓励泰隆坚持发展战略，在小企业金融服务上不断创新，进一步做大做强。
“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2021年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2021年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。
网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。
其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。
去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万―50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8％。
泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。
为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？…泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。
泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱1岗敬业、爱行如家的客户经理团队。
他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。
一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新---市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。
城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。
泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。
信贷管理部泰隆商业银行学习考察心得体会3月12日，联社组织全体中层管理人员赴浙江泰隆商业银行学习考察，短短两天时间我的感触很深：浙江泰隆商业银行成立于XX年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过16年的锐意进取，泰隆已发展为拥有1500多名员工的股份商业银行，营业网点基本覆盖台州地区，并已在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
在长期的发展之中，泰隆始终以服务中小企业为己任，立足地方特色，不断探索和积累小额信贷的管理技术和经验，获得了各级党委、政府和监管部门的高度肯定，连续两年被银监会评为“全国银行业金融机构小企业贷款工作先进单位”。
XX年，泰隆被银监会评为2B级，在全国124家城商行的监管评级中名列前茅，《银行家》杂志XX年中国商业银行竞争力排名，全国124家城商行中泰隆名列第7位。
取得如此辉煌的成果其实与泰隆人无时不在的危机意识密切相关，早在16年前，浙江泰隆商业银行便以立足中小企业的市场定位，帮助众多中小企业破解融资难题。
在台州、杭州、宁波、丽水等地，随处都有“泰隆人”的身影。
众所周知，在信贷服务上，存在着一条规律：大部分大银行主要是为大企业服务的，而大部分小银行也主要是为小企业服务。
之所以越是大银行越是追求大企业，是因为通常大银行服务于小企业是不经济的，成本太高。
事实上，小企业需求的信用额度很小，比如，一个不超过50万—60万元年产值的小企业，所需要的流动资金一年就是几万元或十几万元，一个月也不过就是几千元钱。
而正是这种额度小、需求多、风险大的小额信贷，才真正孕育了浙江泰隆商业银行，使其走出了一条差异化的，真正服务小企业成长的发展之路。
16年的市场发展也充分证明了泰隆人的市场定位是清晰的、正确的。
这也是我们东台联社非常值得借鉴的地方，显然“农村金融主力军”已不太适应当今的发展形势，目前“东台人民富民创业的首选银行”作为主推的宣传语体现了我们的一个大概定位，但市场定位还是不够明确、清晰。
浙江泰隆商业银行调研报告第一篇：浙江泰隆商业银行调研报告浙江泰隆商业银行调研报告浙江泰隆商业银行原名泰隆城市信用社，是一家１９９３年成立于浙江省台州市路桥区的纯民资金融机构。
２００６年８月，它升格为城市商业银行。
“整块的‘大肉’被国有商业银行吃了，我们就吃‘骨头缝中的肉’。
”泰隆董事长王钧说。
但有意思的是，这家“捡剩菜”吃的民营金融机构活得还挺滋润。
泰隆开业之初只有２间租赁房、７名员工、１００万注册资本金。
２００６年，它税前总利润１．３２亿元、存、贷款业务均占到整个路桥区的２０％以上，在当地１１家银行类金融机构中，位居第二。
台州市路桥区珠宝商陈云生是泰隆商业银行的老客户，１０多年前，他带着５０００元的本钱做起了钟表生意。
由于国有商业银行很难贷款，他的第一笔钱是当地农村信用社贷款，后来看到泰隆服务灵活、贷款到账速度快，就转到了泰隆。
“其实，我现在的生意也不大，每次贷款也就在三五十万左右。
不过刚开始时生意更小，家里的地没了，做钟表，贷个两三万。
我这样的客户，国有银行都不太愿意做的。
”陈云生说。
像陈云生这样的小工商业者是泰隆商业银行的核心客户。
泰隆银行争取这批客户的方法是提供尽可能便捷的服务。
“我们的服务对象是小工商户，他们晚上９点收摊，我们营业到９点。
而且，适应小工商户的特点，我们的贷款也‘短、频、快’，大部分贷款不需要抵押，只需要提供保证人，贷款审批程序也简单，新客户两三天，老客户只需要半天，有的甚至能够做到２０分钟内贷款打入账户。
”泰隆董事长王钧说。
近3年来，泰隆银行年存、贷款增长速度达４０．６％。
目前，该行半个工作日内的贷款审结率超过９０％，拥有核心客户８０００多家。
扣准“声誉机制”做文章———不良资产率不到０．８３％２００６年８月升格前，银监会派人对泰隆的资产进行了详尽的核查。
在这次被王钧称为“扒光了衣服”的核查中，泰隆银行的不良资产率被认定不到０．８３％。
微小企业倒闭的风险极大。
泰隆用什么来控制风险？对刘巧红的采访给记者留下了深刻的印象。
关于浙江泰隆商业银行经营状况调研报告
６．３泰隆银行贷款情况分析……………………………………………２６６．４泰隆银行净利润情况分析…………………………………………２７
第７章泰隆银行运营中面临的难题…………………∑……………………３０７．１中小微企业客户缺少有效抵押物，贷款风险大…………………３０７．２社会缺少专门针对中小微企业的信用评级体系…………………３１７．３社会缺乏专门服务于中小微企业的担保体系……………………３１７．４中小微企业客户财务报表不完整，信息甄别困难………………３２７．５中小微企业客户自身实力弱，还贷能力差………………………３３７．６个人客户粘性低，容易流失………………………………………３３７．７员工开展信贷业务时存在一定的道德风险………………………３３第８章泰隆银行化解运营难题的对策……………………………………．．３５８．１坚持市场定位以中小微企业为主…………………………………３５８．２针对中小微企业推出无需抵押物的信用贷款……………………３５８．３设立中小微企业联保机制…………………………………………３６８．４创新“三品、三表”信息甄别措施，加强风险控制……………３６８．５创新针对中小微企业金融产品，提升金融服务质量……………３７８．６创新分期还贷方式，保证贷款安全………………………………３８８．７健全对于中小微企业信用评级体系………………………………３８８．８完善中小微企业担保服务体系……………………………………３９８．９开发个人金融产品种类，提高服务水平…………………………３９８．１０创新员工轮岗机制和监督机制……………………………………４０参考文献………………………………………………………………………．．４１致谢………………………………………………………………………………………………………．４３
Ｖ。
“泰隆模式”的思考泰隆银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
通过十多年的锐意进取，各项业务迅速发展，至2008年，泰隆银行的存贷款余额分别为165亿元和100亿元，利润近3.3亿元。
网点覆盖台州地区，在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。
泰隆银行市场定位于中小企业，信贷投向分布约96%的客户为中小企业和个体经营户。
其中，93%为信用保证贷款，7%为抵押贷款。
去年末不良贷款率仅为0.7%，户均贷款额为58万元，贷款额度在10万—50万元户数占51%，500万元以上的只占1.4%，现全行1000万元以上的贷款户仅83户，6个月以下的短期流动性贷款占比为75.8％。
泰隆创造了企业经济效益和社会责任的双赢，获得了社会的广泛认可，得到了各界的高度肯定。
为什么一家民营的股份制银行会有如此惊人的发展速度、如此骄人的业绩？小企业、民营企业贷款管理难度大、风险大，是其它银行不愿做、不想做、也不敢去涉足的，为什么泰隆却定位中小企业市场，并从中探索出一套小额信贷管理技术和经验，成为同业竞相效仿的对象？…泰隆的背景、业务模式给我们启示，值得我们思考，通过两周的跟班学习，我们深切感受了泰隆先进的经营理念与企业文化，也找到了这些“为什么”的答案。
泰隆能有今天的成绩，得益于其准确的市场定位、鲜明的产品特色、强有力的科技支撑，更有一支爱岗敬业、爱行如家的客户经理团队。
他们的经营理念，确实值得我们学习，他们积累的小额贷款管理经验，值得我们借鉴。
一、理念先行，敢想敢做1、经营模式创新---市场定位于中小企业中小企业贷款，由于信息不对称，风险大，在不少银行眼里，做小企业贷款是一桩吃力不讨好的买卖，因此，也不愿做、不想做、不敢做。
城商行由于规模小、实力弱，难以为大中型企业提供金融服务，同时又面临其他金融机构的竞争压力，夹缝中求生存，只能选择小企业、个体工商户来开拓市场。
泰隆银行成立之初在这种境况下选择中小企业来开拓市场，经过不断探究、摸索，进而大胆创新，以小企业成长伙伴为定位，积极、主动地推进小企业贷款业务，并积累了大量的经验。
解析金融小虎“泰隆”
龚风光
【期刊名称】《网际商务》
【年(卷),期】2001(000)010
【摘要】对于泰隆城市信用社（以下简称“泰隆”）,记者早有耳闻:它是全国运营最好的城市信用社之一,在业界已经形成一种金融模式——“泰隆”模式,长城金融研究所已将它定为民营银行的试点企业之一。
尽管徐滇庆教授一再劝阻记者们不要就这件事情去采访任何试点企业,泰隆那边也说不接受任何有关民营银行话题的采访,但是记者还是止不住好奇,决定对泰隆做一个探访。
就在“第一届民营金融发展论坛”结束的当天晚上（4月22日晚）,记者星夜赶往台州路桥。
车抵路桥已是4月23日凌晨1点。
路边的小贩已经收摊。
【总页数】6页(P30-35)
【作者】龚风光
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F832.35
【相关文献】
1.诚信服务共赢创新昆山仕泰隆——专访昆山仕泰隆集团董事长侍贤君先生 [J],
2.30多位老赖泰隆银行贷款吃了闭门羹——泰隆银行借助法院执行网站防范金融风险 [J], 钱俊皓;徐金洪
3.微小型金融重塑：提振草根阶层经济的基点——兼论包商、泰隆模式与我国微小型金融未来发展路径 [J], 于长福
4.泰隆银行新产品审计实践与创新——以泰隆薪时贷产品审计为例 [J], 刘殿雄
5.鱼水情深践行普惠金融战略——记泰隆银行宁波分行普惠金融发展顾问聘任仪式 [J],
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小微业务经营模式篇：小微信贷“泰隆模式”浙江泰隆商业银行股份有限公司（以下简称“泰隆银行”）成立于1993年，是一家专注于小企业金融服务的商业银行。
2006年8月改建为股份制商业银行，2007年开始跨区域经营，目前在台州、宁波、丽水、金华、杭州、上海等13个直辖市、省会城市和地级市设有分支机构。
截止2017年末，泰隆银行资产总额达1432.56亿元，其中各项贷款884.71亿元；负债总额1325.29亿元，其中各项存款余额985.19亿元。
实现营业收入71.64亿元，同比增长12.48%；实现净利润24.19亿元，同比增长20.39%。
资本充足率为13.64%，核心一级资本充足率为10.12%，拨备覆盖率达到183%，不良贷款率1.28%。
图表 1：泰隆银行的组织架构泰隆银行坚持以小微企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位始终不动摇，探索和积累了一系列小微企业金融服务的先进做法和管理经验，小微企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”。
“小微普惠金融”品牌得到了各级党委政府和监管部门的高度认可，被浙江省银监局评为“浙江银行业小微企业金融服务先进单位”。
（一）“泰隆模式”的小微信贷理念1．三个不迷信”原则信贷理念是银行贷款业务发展的“灵魂”。
泰隆银行独特的小微企业定位，要求其在业务过程中，始终围绕小微企业贷款所面临的困境而开展。
泰隆银行的信贷理念就是“三个不迷信”，在合理控制风险的基础上最大限度的开展小微信贷业务。
一是不迷信财务报表。
众所周知，小微企业财务报表并不规范，很多时候，财务报表不能成为银行审核小微企业的参考。
所以泰隆银行首先提出淡化小微企业的财务报表，但不迷信财务报表并不意味着不讲究财务数据，泰隆商业银行认为小企业财务数据应该在银行平时与客户互动过程中获取，而不是简单地从客户提供的财务报表中获得。
二是不迷信抵质押。
小微企业缺乏抵质押物，成为很多银行开展小微企业业务的阻碍，尤其在企业初创期，或者成长期的小微企业。
实地探访泰隆银行成功秘诀：贴近客户、经营客户，做大事更要做小事商业演化到今天，经营的本质都最终归结到经营与客户的关系作者：戴显天，央观智库研究员正文参加完点融网D轮融资发布会的第二天，笔者离开上海，从高大上的魔都，来到这座接地气的、浙江北部的四线小城——柯桥——可能对于绝大多数来说，柯桥这个名字都十分陌生，但是对于做布料生意的人来说，远在阿拉伯的老外都能知道这座城市的存在，他是全亚洲最大的布料批发市场中国轻纺城所在地。
8月3日，笔者来这里看望许久未见的大学同学兼好基友——现在在泰隆银行从事信贷员工作，顺便来见识下，什么叫做接地气……第一天见闻自去年年初，笔者的这位同学加入泰隆银行从事信贷员工作以来，笔者多次发微信都是许久未回，因此笔者多次打趣道，x总现在是大人物了啊，连回微信的时间都没有——这次，从上海到柯桥的火车上，笔者多次发微信依旧难见回复的踪迹……直到列车过了杭州东站，离目的地火车站只有10几分钟之时，笔者发出去的信息，才得到他的回复，他说马上就到……可见，他现在的工作有多么繁忙。
下了火车，稍等了一会儿，笔者终于见到了这位同学。
一打开车门，笔者发现后排塞满了装着银行logo的袋子，同时车上还坐着两位身穿银行制服的同事，好有工作气息啊。
上了车之后，车往同学工作的绍兴分行开去，在去银行的路上，笔者和同学、以及两位同事交谈了起来，然后表达了笔者此行的目的。
不一会儿，车就到网点了。
随后，笔者跟着同学上了银行二楼的客户经理办公室。
来到二楼，首先映入眼帘的是银行的logo以及标语“做大事，更要做小事”，这句标语虽然简单，但是却无不透露着这家银行致力于小微的目标与决心。
步行至正式的办公区域，偌大的办公区域，却没有多少信贷员坐着。
“现在不是还是上班时间吗，怎么没人？”笔者问道，同学答约“都去外面办业务去了。
”其实笔者并不是没有去过银行二楼的信贷员办公室，但是像泰隆银行这样上班时间没几个人的情况，着实不多见。
泰隆：“草根银行”传奇作者：夏燕来源：《中国市场》2009年第03期浙江泰隆商业银行，十五年风雨兼程，是“草根银行”顽强成长的一个缩影。
成长轨迹1993年，王钧创办泰隆时，私营小企业作为当地经济的主体，国有大银行一道道高门槛将其阻挡在外。
当年泰隆城市信用社存款、贷款和利润等各项指标都远远超出了预期。
此后，虽然关于民间金融机构的争议不断，泰隆却以不可思议的速度成长着。
2002年，台州主要的一些城市信用社合并组建成“台州商业银行”。
而泰隆城市信用社被单独保留了下来。
彼时，中国人民银行上海分行检查组对泰隆进行现场全面检查。
结果在产权结构、信贷管理、内部治理、内控制度建设、财务收支管理，以及企业文化建设方面，他们全部打了“优”。
检查组对泰隆内部稽核制度的评价是——“严格程度堪与美国花旗银行媲美”。
然而，创业的过程总是会伴随着不可预知的风险。
2001年9月14日，一句流言带来的挤兑风潮，王钧指挥所有客户经理逐个拜访客户。
诚意和信用最终打动了对方。
也正是这场风波，使王钧和他的团队更加深刻地体会到信用的脆弱和资产质量的重要性。
2006年8月15日，泰隆城市信用社成功改建为泰隆商业银行。
次年10月，泰隆丽水分行开业，泰隆迈出了走出台州的第一步。
这年年末，泰隆不良贷款率仅为0.60％，远远低于同类商业银行的平均水平。
专注服务小企业“一直以来，泰隆贷款做的就是小额业务，其中100万以下的占到90％以上。
员工去做那种大业务，就偏离了泰隆的定位。
”王钧认为，精准、专注的市场定位是任何企业生存、发展的关键。
1998年以后各家银行竞相追逐房地产信贷等高利润行业时，泰隆经受住了诱惑，专注于小企业客户，致力于完善风险控制手段。
此后的四年间，利用国有银行从县域及农村市场退出的有利时机，泰隆加大营销力度，实现了小企业贷款业务的迅速增长。
控制风险的“高招”记者曾问过一个小客户，贷款通常是二三十万元，为什么不一次性多贷点款时，这位客户说：“借多了，人都会抖。
浅析浙江省中小型商业银行的发展——以泰隆银行为例2013年05月22日15:47 来源：《北方经济》2012年第7期下作者：刘文韬字号打印纠错分享推荐浏览量 104摘要：近年来，中小型商业银行迅速发展，但受制于资金水平、企业规模、公司声望等原因，中小银行在与国有银行的竞争中处于明显劣势，自身发展也出现了许多问题。
泰隆银行立足本地特点，发挥本土优势，总结出了一套有效的小企业金融服务模式。
本文以泰隆银行为例，通过分析其成功经验，结合当前中小银行面临的问题，提出当前有关中小型商业银行的发展建议。
关键词：中小型商业银行，泰隆银行，民营企业一浙江省中小型商业银行现状近年来，中小型商业银行迅速发展，但受制于资金水平、企业规模、公司声望等原因，其在与国有银行的竞争中仍处于明显劣势。
加入WTO之后，开放外资银行经营人民币业务更是给我国中小银行带来了新的竞争压力和挑战。
眼下，不仅需要继续完善现有的中小型商业银行、农村信用社等金融机构，以提高其业务水平和竞争能力，还要逐步打破以传统的不动产抵押为核心的贷款机制，构建新的金融体制。
在金融机构组成上，当前大型商业银行占了绝大多数，造成“大银行服务小企业”的金融服务不匹配现象。
大型金融机构无法有效满足作为需求主体的中小企业的融资需求，而服务于中小企业的中小金融机构严重不足，形成了制约中小企业发展的资金瓶颈。
根据浙江省银行业中各类机构的资产规模分布调查显示，大型商业银行和股份制银行资产总额占各类金融机构的绝大多数，而中小金融组织资产占比明显偏小。
二浙江省中小型商业银行发展存在的问题当前，许多中小银行在其发展过程中取得了一定的成功，但是仍有许多问题阻碍其进一步地快速发展，总结如下。
1.自身定位不准确中小型商业银行由于规模较小，本身的资源和经营能力都十分有限，不可能在广泛的范围内提供最好的服务，而当前国内一些商业银行在业务上不具备自身的特色，与国有银行进行盲目的竞争。
因此，中小银行必须有所侧重，将自己的各种资源集中于某一个或几个细分市场上，确立自身的核心竞争力。
本期聚焦：泰隆银行小微企业信贷业务模式探讨
业务模式
泰隆银行小微企业信贷业务的实践
泰隆商业银行坚持小微企业的市场定位，通过多年小微业务的经验，总结出了独特的小微业务模式——“泰隆模式”。
本文从泰隆银行差异化的市场定位出发，对泰隆银行小微业务的信贷理念、贷款管理模式、信贷产品进行了介绍。
最后分析了可持续的小企业信贷服务需要的一系列的配套支持。
例如，组织架构、人力资源、绩效考核，等等。
其中，泰隆银行贷款管理模式包括两个基本原则和六项管理机制。
两个基本原则是：额度小，期限短，这是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。
六项机制是：第一，“三品三表”信息收集和评价机制；第二，“存贷积数”挂钩和现金流测评机制；第三，“效益与风险相匹配”的贷款定价机制；第四，“笔笔清”早期预警和退出机制；第五，保证担保和道义担保约束机制；第六，风险清收处置和违约惩罚机制。
业务探讨
“泰隆模式”对银行同业的启示
通过对“泰隆模式”的研究，我们认为，差异化定位是泰隆模式的核心，此外，泰隆银行贷款管理模式和信贷产品等方面的创新，克服了小企业信贷方面的难题，契合了小微企业资金需求特点，是泰隆模式能够成功的主要原因。
“泰隆模式”已经被该行在上海、杭州等大型城市成功复制，并取得了很好的效果。
“泰隆模式”为商业银行小微业务的发展提供了可借鉴的真实案例。
《中小企业金融周刊》近期专题一览。
本期导读：>>> 虽然国家一直要求各大银行支持中小企业发展……但对于大部分小微企业及个体工商户来说门槛还是太高……所以，小微企业的金融需求要有专门的金融机构予以对接。
>>>专为中小微企业服务的小贷公司只放贷不吸储“先天不足”，金融服务能力有限，类似于泰隆这样的民营性、社区性、专业性的银行，既可纳入银监部门的监管，又具有灵活的机制优势以及获取软信息的能力，其在服务小微企业方面拥有无法取代的地位。
>>>泰隆银行的“三三制”、“人海战术”、“面对面、背靠背了解”、“道义担保”（即让客户的配偶、父母、子女等为其担保）、聘请社区联络员等均取得了显著效果，对小微企业、个体工商户实行的无抵押贷款也取得了成功，2011年泰隆银行的不良贷款率仅为0.51%，对我市金融机构，包括小贷、担保等都有较强的借鉴和学习意义。
致力于小企业金融服务的成功实践——关于浙江泰隆商业银行的调查和启示为了提升服务水平，更好地服务中小微企业，促进地方经济发展，在著名经济学家徐滇庆教授的关心支持下，无锡汇普中小企业金融服务中心陈国华董事长协调联络了南京大学钱志新教授、江南大学金融研究所所长吴园一教授、无锡市金融工作办公室主任助理张泓骏博士及上海社会科学院金融与资本市场研究室主任韩汉君教授等一行于2012年9月11日上午赴浙江泰隆商业银行考察学习。
考察团人员对泰隆银行专为小微企业服务的经营理念、业务运营模式和企业文化建设等印象深刻，启发颇多。
一、泰隆银行基本情况浙江泰隆商业银行是致力于小微企业金融服务的股份制民营银行，其前身是1993年成立的黄岩市泰隆城市信用社，2006年改制为浙江泰隆商业银行。
经过19年的发展，泰隆银行从起步时的7个人、2间租房、100万元注册资本，发展成为一家拥有5000余名员工的股份制商业银行。
从2007年第一家分行丽水分行开业，到2010年第一家省外分行上海分行开业，泰隆银行精心布局着长三角地区。
详解泰隆银行“三品、三表、三三制”特色信贷技术浙江泰隆商业银行是一家致力于小企业金融服务的商业银行，成立于1993年，经过20年的锐意进取，泰隆银行从起步时的7个人、2间租房、100万元注册资本，发展成为一家拥有6000多名员工的股份制商业银行。
目前，泰隆银行已拥有113家分支机构（不含村镇银行），服务范围涵盖浙江、上海、江苏等长三角区域。
20多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答。
(一)“三品、三表”——破解信息不对称性难题针对小企业信息不对称难题，泰隆银行打造了一支人数众多、自律性强的客户经理队伍，通过有效的沟通与服务，将数字化的“硬”信息和社会化的“软”信息有机结合，进行定性分析和定量测评，基本做到了解客户，知根知底。
泰隆银行客户经理占全行员工的比例超过50%，通过利用地缘、人缘、亲缘优势，遵循“到户调查”和“眼见为实”原则，通过“面对面”沟通和“背靠背”了解，多渠道、多方面了解客户的经营能力、家庭财产及道德品质等信息，具体包括客户有无不良嗜好、在朋友间的口碑、夫妻关系是否和睦等信息，全面观察客户的“三品”。
“三品”中，人品是第一位的。
•一看“人品”，主要解决“信不信得过”的问题，考察客户的还款意愿；•二看“产品”，主要解决“卖不卖得出”的问题，考察客户的还款能力；•三看“押品”，主要解决“靠不靠得住”的问题，考察客户的还款保障。
同时，泰隆银行不机械地考察客户的财务报表，特别是针对生产型、外贸型小企业，泰隆银行除了解财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。
•一看水表，生产型企业用水量往往反映客户生产经营变动情况；•二看电表，生产型企业的用电量可以判断出生产经营情况和变动情况；•三看海关报表，外贸型企业的报关表基本能准确反映客户经营情况。
浙江泰隆商业银行一、浙江泰隆商业银行概况1.1起家浙江泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。
1993年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本，台州市泰隆城市信用社正式成立。
经过十三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、内部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构,得到了监管的肯定。
经中国银行监督管理委员会批准，2006年8月15日，台州市泰隆城市信用社成功改建成浙江泰隆商业银行。
1.2发展泰隆一直坚持“服务小企业，服务未来”。
泰隆人不断改革创新、锐意进取，创造了骄人的业绩。
截至2011年12月24日，泰隆银行共有43家分支机构，服务覆盖台州、丽水、杭州、宁波、金华、上海、衢州、苏州等八大区域，其中台州管理总部下辖18家支行，正在筹备湖北黄石大冶泰隆村镇银行。
1.3数据泰隆的发展得到了地方政府、监管当局、广大客户、兄弟行社的鼎力支持，走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了良好的泰隆品牌，泰隆银行已经成长为拥有四千多名员工的城市商业银行。
2010年，泰隆实现税前利润超人民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。
截至2011年末，浙江泰隆商业银行资产总额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充足率11.95%，核心资本充足率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充足率136.98%。
本外币存款余额391.08亿元，本外币贷款余额278.95亿元。
不良贷款率0.52%。
2011年实现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%，资本利润率27.91%。
2011年，该行共纳税4.74亿元，其中，国税实际入库3.11亿元。
1.4理念多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答，得到温家宝总理等党和国家领导人的高度评价,称之为“中国的尤努斯”。
面对新的机遇与挑战，泰隆银行将继续坚持小企业市场定位，深化小企业金融服务模式，做专、做精、做出特色，为创业者创造平等的贷款机会。
泰隆把客户当着赖以生存和发展的土壤，把自己的责任理解为对客户的责任、对股东的责任、对员工的责任和对社会的责任；把客户当着赖以生存和发展的土壤，并把对客户诚信经营、服务至上作为永恒使命；泰隆珍惜和善用股东的资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员工作为最宝贵的资产，并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务 核心价值观：德润其身泰和共隆。
企业精神：居安思危、与时俱进。
市场定位：小企业成长伙伴。
泰隆人座右铭：做大事，更要做小事。
泰隆管理理念：自加压力，不进则退。
泰隆人才理念：自我扬弃，自我升华。
泰隆服务理念：最重要的是让您满意。
1.5战略目标战略愿景：在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大银行。
中期目标：重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。
远期目标：形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。
二、浙江泰隆商业银行是如何做好企业的2.1差异化浙江泰隆商业银行始终坚守服务小微企业市场定位，通过社区化的营销战略、特殊的风险控制技术、自主培养的队伍建设模式以及差异化的网点布局规划，在确保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了小微定位、风险控制与企业长期盈利的良好结合，明确了在小微企业金融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发优势和广阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别人不愿服务的小老板、个体户等小客户身上，将网点布设定位在那些金融服务不足的非市中心区域，逐步探索出一条差异化竞争之路。
一、目标客户差异化。
泰隆银行始终关注那些因为没有抵押物品而求贷无门的小微企业主，如个体工商户。
二、服务区域差异化。
本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银行坚持将网点布局重点下沉到那些银行服务覆盖少、但小微企业金融需求旺盛的城乡结合部。
依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将支行开到市场、开到客户的家门口，从而使支行起到弥补金融服务空白、真正发挥服务小微企业的作用。
泰隆上海闵行支行设于闵行区小微企业聚集的漕宝路段，而刚开业的松江支行则位于松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五金城等专业市场。
三、产品设置差异化。
泰隆银行充分考虑小企业无抵押物、贷款短频急等特点，推行“多人担保”、“辅助担保”、“信用担保”等保证担保贷款方式，既解决了小微企业贷款无抵押物的难题，又可借助“人情”降低道德风险。
迄今为止，泰隆银行上海分行保证担保贷款余额占比逾95%，保证担保贷款的不良率为0。
四、服务方式差异化。
针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，该行打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集地走访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提供一对一的上门服务，送贷款上门。
目前，泰隆银行上海分行员工中客户经理占比为51.8%，而其松江支行配备员工近百人，办公面积达到3000平方米，贴近小微、服务小微的决心在人力、物力的投入成本上尽显。
2.2“三步走”案例一：2010年2月泰隆银行上海分行成立，面对着上海有专业市场2600多个，中小企业逾36万户，这些群体大多分布广泛、行业结构复杂、与银行之间信息不对称等等这些难题，泰隆银行上海分行如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社区化营销思路、离行式团队模式、因地制宜创新平台的“三步走”策略，逐步打开异乡小微企业金融服务的局面。
第一、模拟批量效应的社区化营销思路。
为有效解决小企业信贷成本高、信息不对称的难题，泰隆银行推行社区化营销思路，以服务半径为30—40分钟的专业批发零售市场为目标社区，指派2—3人组成专业营销团队，“下沉”至社区，从分片包干、“地毯式”的陌生拜访开始，展开3—6个月的持续开发，挖掘客户信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。
目前，泰隆银行上海分行的服务已覆盖上海30余家大中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。
第二、主动服务客户的离行式团队模式。
针对沪上服务网点缺乏的实情，泰隆银行创新提出了“离行式团队作业模式”。
这种模式是通过客户经理亲临市场一线了解情况的做法，直接将贷款送到小微企业主的家门口，从而有效解决小微企业“求贷无门”的困难。
据统计，泰隆银行的客户经理平均每天有70%以上的时间都用在走访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。
第三、因地制宜的创新服务平台。
为了让更多小微企业主享受到优质的金融服务，泰隆银行还因地制宜地通过与在沪商会、地方工商联、行业协会、专业基金会等平台合作，联手扶持小微企业。
软硬信息结合技术平衡风险与盈利2.3“三部曲” 此外，为了切实可行地解决小企业贷款风险大、成本高、频次急的难题，泰隆银行通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。
第一步：深入目标社区、掌握一手资料。
为了从根源上杜绝风险，泰隆银行客户经理深入目标社区，利用贷前、贷中和贷后三大环节，真实掌握客户的一手信息：贷前，长时间、高频度地深入基层，动态了解贷款人的经营情况；贷中，利用社区相对集中的环境，通过朋友、亲人、生意伙伴等侧面途径，真实了解贷款人的人品；贷后，“定点、定时、定人”和“一对一”，准确了解贷款人的贷款用途，及时把控风险。
第二步：传承“三品、三表”、实施“软”“硬”信息结合。
为有效解决在异地开拓初期缺乏“地缘”、“人缘”优势的短板，泰隆银行在“三品、三表”的基础上，提出了“软”“硬”信息结合的调查方式：在“硬信息”方面，利用上海先进的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加入征信系统查询以及固定资产、增值税发票信息核实等环节，高效核查借款人信息；在“软信息”方面，通过“关键人物”、“关键方”等侧面途经，调查借款人的人品，多维度地了解客户，提前识别信贷风险。
第三步：紧抓员工素质、打造风险管控关键。
为了从根源上杜绝风险，泰隆银行紧抓员工素质：首先，坚持将风险识别能力、综合素质作为人才甄选的首要条件，同时，制定了“双十禁令”、“三九条令”等约束制度，切实提高员工的风险防控责任意识；其次，利用早会、“学习夜”、“百家讲坛”等形式，提高员工专业素质，强化员工道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信贷业务风险点、风险底线、绩效考核等方面的培训，切实提高员工发现问题和处理问题的能力；最后，开展多层面、高频次检查，及时消除风险隐患。
该行对行内员工的违规采取“零容忍”态度，要求客户经理信贷行为必须遵守约束制度，并通过实施问责制，积极打造风险管控关键。
三、浙江泰隆商业银行的“金刚钻”3.1泰隆实践3.1.1“三品三表”看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。
所谓“三品”，就是人品、产品、押品。
在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。
看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。
首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。
其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。
反之，贷款的风险就较大。
最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。
看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。
看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。
为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。
看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。
对于外贸型企业，必看海关报表。
因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。
这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息3.1.2“三三制”效率决定成败。
为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。
围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。
为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。
