麦肯锡为三星做的项目《标杆企业研究》(英文版)

世界银行发布《2003年世界发展报告》敦促采取更均衡的全球发展模式人民网北京8月22日讯世界银行今日发布《2003年世界发展报告》指出，在未来50年，全世界的国内生产总值总额有望达到140万亿美元，世界总人口从目前的60亿增加到90亿，全球经济规模将有可能扩大四倍，在减贫方面也会取得巨大进展。

但是，如果不改善政策和体制，社会和环境压力就有可能颠覆发展进程，导致贫困水平升高和全人类的生活质量下降。

世界银行呼吁，希望出席下周约翰内斯堡的世界可持续发展世界首脑会议的各国首脑、部长、私营企业领导人和公民社会的代表能够采取措施、保证以减贫为目标的增长不会对子孙后代造成巨大代价的问题达成共识。

《2003年世界发展报告》建议在地方、国家和全球三个层面上建立新的联盟，更好地研究解决可持续发展问题。

必须更广泛地分担发展的责任。

富裕国家必须进一步开放市场，减少抑制第三世界国家农民收入的农业补贴，必须增加向发展中国家提供的援助资金、药品和新技术。

而发展中国家的政府必须增强问责制和透明度，确保贫困人口能够获得土地使用权以及享受教育、卫生和其他基本服务的机会。

目前，世界上最富裕的20个国家的平均收入已经是最贫困的20个国家的37倍。

全世界有13亿人口生活在已无承受能力的脆弱的土地上－包括干旱地区、坡地、湿地和森林。

富国和穷国之间的差距以及生活在脆弱土地上的人口总数在过去40年都增加了一倍。

报告说，未来几年将为改变投资模式提高自然资源的利用率，保护环境，实现深层减贫提供机会。

世行敦促各国领导人发扬蒙特雷共识、2002年3月联合国金融与发展国际会议通过的协定以及由非洲领导人发起的非洲发展新型伙伴关系等里程碑式文献的精神，为实现可持续发展在全球范围做出努力。

世界银行环境与社会可持续发展网络副行长伊恩·约翰逊说：“要实现联合国到2015年把世界贫困人口减少一半的千年发展目标，低收入国家就需要达到3.6％的人均增长率。

但是这种增长必须以保护我们未来的方式实现。

一、企业发展战略本质“战略”这个概念最初只存在于军事领域。

战争讲究谋略。

谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。

战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。

1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。

从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。

军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。

企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。

在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。

企业谋略不能有大无小。

企业的小谋略只能被称为“战术”。

“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。

这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。

企业发展战略是关于企业发展的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。

企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。

整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。

企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

企业发展战略不是企业发展中长期计划。

企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。

企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。

二、企业发展战略意义企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。

因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

第一，谋划企业整体发展很重要。

企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。

局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。

麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。

麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。

麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。

经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。

就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。

贝恩：BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。

其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。

在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。

在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。

在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。

贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。

在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。

业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。

㊃14㊀㊃Business林荣华作者简介:林荣华(1982-),男,汉族,福建福安人,对外经济贸易大学国际商学院在职研究生㊂BPR (Business Process Reengineering)即企业流程再造,也称业务流程重组㊂根据其奠基人Michael Hammer 和James Champy 的定义: BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本㊁质量㊁服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)㊁竞争(Competition)㊁变化(Change)为特征的现代企业经营环境 ㊂在这个定义中, 根本性 ㊁ 彻底性 ㊁ 显著性 是应关注的核心内容㊂业务流程重组理论的出现给企业管理带来新思维,带来管理的变革,有助于企业更好地理清公司的核心竞争力㊂但笔者在咨询业务实践中,常发现一些国企尽管开展了BPR 咨询项目,但最终并未将咨询成果成功落地 等项目组一走,那些流程文件被束之高阁㊂眼睁睁看着自己的咨询成果成为一纸空文,而不能帮助企业提高其核心竞争力,是每个咨询项目组在实施BPR 项目后最常遇到的烦心事㊂以下笔者将从BPR 理念冲突因素㊁企业内在因素㊁环境外部因素和财务因素四大维度对BPR 无法落地进行分析:一㊁BPR 理念与企业现有理念的冲突所谓BPR 中的R -reengineering,表示的就是根本性㊁彻底性㊁显著性的变革,而不是进行简单的改变或调整性修补完善;即在外在表现形式上就是类似企业结构的变革,例如将子公司体系修改为集团统一整合的事业部制等㊂(一)与企业员工中国传统人性价值观的冲突价值观是指一个人对周围的客观事物的意义㊁重要性的总评价和总看法㊂中西方管理理念的冲突主要体现在对人的价值的认识上㊂从亚当㊃斯密 经济人 假设开始,西方古典管理理论都在尝试采取各种措施调动工人积极性㊁提高企业产能,但对 人 的社会性和企业中 人 的价值重要性的认识都与中国有很大区别㊂尽管管理学之后也不断演进,出现了诸如 社会人 等假说,但其出现仅仅是为了完善 经济人 假设,出发点都是为了提高生产力,而不是重视人的价值㊂BPR 理论的提出也完全忽视人的因素,只是把人作为生产力工具,从而推崇根本性㊁彻底性㊁显著性的流程变革㊂笔者认为, 人 首先是 社会人 ,其次才是 经济人 ㊂尤其在中国,人的社会性被不断强调,儒家伦理精神把 爱人 ㊁ 惠人 放在首位,通过肯定他人来肯定自身,由成 大我 而成 小我 ,强调人的自我实现是要在一定的关系网络中才能完成㊂因而,任何管理的变革,首要注重人的因素,尤其这种根本性㊁彻底性㊁显著性的变革,将对人们以前习惯性的认识和行为产生颠覆性的变化影响,如果没有先协调好企业内部人与人之间的关系而贸然开展,往往会直接导致BPR 项目的失败㊂而且,中国的传统文化对这类革命性的变革一直都存在抵触情绪,国人更习惯去调和事务本身的矛盾而不是彻底否定㊂ 持中贵和㊁崇尚中庸㊁追求和谐 是中国传统文化的一大特征,BPR 项目这种激进的变革本身就是对中国传统文化的挑战 大到著名全球发展问题专家萨克斯在玻利维亚㊁前苏联推行的 休克疗法 ,小至如今企业内部的BPR 变革,外国人这种彻底变革的思想在中国推进都遇到了巨大阻力㊂(二)现有利益集团的抵制企业现有利益集团是企业在发展过程中逐渐形成的,它们为企业的前进发展起了不可磨灭的作用,从而也有很多拥护者追随者㊂企业流程重组本质上是一场革命,革命就是要改变现存的东西,包括习惯㊁地位㊁观念㊁行为方式乃至利益分配,因而其带来的颠覆性变革必然造成对现有利益集团的冲突㊂BPR 实施后并不能短期内看出其实施效果,当然也有可能其一开始实施就是错误的,但其实施过程中必然触及现有利益集团的既得利益,并遭致顽强的反扑,利益集团会通过集体行动的力量,借助企业现有制度安排,来影响企业BPR 实施成果,以达到其维护自身利益的目标㊂国内BPR 失败最有名的案例莫过于实达集团(股票代码600734)的重组失败案例了㊂1998年实达集团因为销售业绩开始滑坡,以300万咨询费聘请麦肯锡实施BPR 项目㊂麦肯锡建议取消集团底下子公司而重组为集团统一的事业部制,而这项改革由于事先没有做好充分的铺垫和转化工作,改革后的事业部抵制情绪大没有人积极参与,最后导致了集团整体高达1.3亿元的亏损㊂最终公司宣告重组失败,引入再造工程的总裁也被董事会罢免㊂(三)对BPR 项目成功概率的质疑尽管BPR 项目有诸如奥的斯(OTIS)公司㊁宏碁集团的典型成功案例,但也有Foxmeyer Drug 公司㊁实达集团等典型失败案例,而且总体来说,失败的案例占了大多数,过往的高失败比例使得客户在获得详尽咨询报告信息后更谨慎考虑是否落地实施㊂根据英国FCD 调查机构2001年对全球600个BPR 项目进行调查,结果是:45%的项目使企业取得负面效益,30%的项目与预期差距甚远,更不要说去的显著性效果了;只有25%的企业取得了成功㊂即便BPR 的奠基人Hammer 在‘华尔街日报“的一次访谈中也自己承认:70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果,反而使事情变得更糟㊂面对如此之低的成功率,哪怕咨询公司将各企业失败成功因素都清晰地总结提炼,公司的决策层都本着 宁错过不做错 的谨慎原则不让BPR 项目最终落地㊂二㊁企业内在因素(一)企业尚未制定清晰的战略目标,就开展BPR 项目流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程,而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优㊂而实现这种最优,除了要在实施过程中充分考虑人的因素,还必须首先明确企业本身的战略目标㊂笔者认为,一个合理的BPR 项目其完整的流程应该是:(1)通过SWOT 分析和企业对标制定企业发展战略,(2)根据已定战略构建一个以流程为中心的高效㊁扁平化组织机构,(3)通过企业价值链的梳理对现有流程进行系统性变革,(4)比选成熟的软件系统保障BPR 的实施落地㊂一个企业,首要的是具备一套完善的战略体系,战略用来解决企业 是什么 的问题㊂通过制定企业的发展战略,企业才能明确发展目标,从而为BPR 项目提供指导方向㊂BPR 项目要与企业的战略相匹配,客户的发展战略是否清晰,直接决定了BPR 项目的前景㊂BPR 的理念是面向流程的一种管理理念,企业业务流程再造的目标和方向就由企业的发展战略决定㊂企业的定位㊁企业的战略目标㊁企业未来的业务内容和业务发展方向,都会成为企业BPR 项目的关键性基础要素㊂如果企业在发展战略上不能够形成清晰的主线,那么BPR 项目作为战略实施的重要支点,其目标的科学性将受到很大影响,从而为BPR 项目的实施前景蒙上阴影㊂在笔者实践的几个项目中,BPR 项目的最终不能落地,很大的一个原因是:没有制定战略就开展BPR 工作,将本来是战略层面的㊁系统的业务流程再造项目仅仅当做一种管理技术,战术性地运用在企业局部,造成BPR 与企业战略的脱节,同时也给咨询成果束之高阁提供了相应的借口㊂(二)未组建变革管理领导小组BPR 项目是操作流程层面的工作,也是一项组织变革,贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门,同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配,因此在此过程中必然会遇到一些抵制,因此必须组建一个变革管理领导小组㊂领导小组的总负责人必须是有足够权威使人信服并有足够感染力使人跟随的执行者㊂如果没有领导小组的努力和对实行时间的把握,大多数的BPR 都不能克服来自组织内现有利益集团的阻力,因而永远也不能彻底实行BPR㊂变革管理领导小组的主要作用是帮助企业形成全公司层面的共识,并平息一些内部的争吵㊂领导小组要确保员工思想和意识上的统一,这样才能保证变革的成功,高层要参与关键流程的决策,决定流程的关键权责体系,并且自身按照流程的要求执行㊂(三)没有形成全公司层面的共识BPR 项目相对于其他管理咨询项目最大的不同在于:(上转第9页)Business㊃9㊀㊃(三)加强动态成本管理房地产市场形势是千变万化的,在整个经营过程中,经营政策的变化㊁客户需求的变化㊁市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战,因此,动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环㊂实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态,为成本决策提供可靠依据,同时可以满足融资的需要,最终达到实现目标成本的目的㊂实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容,随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态,并严格按照合同的内容规范动态成本管理㊂从目前经验来看,实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法㊂动态成本管理除了要以合同为中心以外,还要兼顾到动态成本㊁实际发生成本和实付成本的因素,如果说目标成本是考虑周全,责任成本是做到周全,那么,动态成本要体现管理周全,具体体现在项目的任意时段㊁整体进度㊁执行效果等各个方面㊂(四)加强成本评估对于房地产开发企业来说,工程完工㊁楼盘售净并不是终极目的,而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路㊂这时,成本评估就显得尤其重要了㊂成本评估的主要内容包括,通过最终成本与目标成本的比较,可以评价整个项目的成本管理水平;通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较,可以对各部门的业绩进行评定等㊂在进行成本评估时,要具体总结项目实施过程中的得与失,建立科学实用的成本管理数据系统,在后续的项目经营中发挥重要作用㊂事后评估是提高成本预测准确性的有效方法,同时也可以有效地加强成本管理,是成本管理体系建设的重要内容,在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑㊂综上所述,成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障,而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容㊂房地产开发企业只有不断转变观念㊁更新理念,并切实把成本管理纳入重要日程,改变管理方式,重视企业的成本管理和控制,完善自身财务制度的建立,才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地,帮助企业稳定㊁快速发展㊂(作者单位:辽宁建筑职业学院)参考文献:[1]㊀王玉红.房地产开发企业加强成本管理的对策;东北财经大学学报;2004年03期[2]㊀任宏;祝连波.施工企业成本管理现状分析及对策研究;建筑经济;2005年12期[3]㊀宋玉恒.完善成本控制体系提高施工企业效益;安装;2007年10期[4]㊀王威.工程项目成本管理体系实务浅谈;才智;2010年11期[5]㊀武振新.房地产项目成本控制分析[J];包钢科技;2007年02期[6]㊀薛由庆.房地产开发成本控制的对策[J];福建商业高等专科学校学报;2001年05期[7]㊀钱光辉,桑文力.控制工程造价的关键在于设计[J];中国工程咨询;2004年06期[8]㊀杨维.浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制[J];中国房地产;2005年09期[9]㊀周晓静,李恒东,肖瑞江.施工项目成本控制体系的评价[J];哈尔滨建筑大学学报;2002年04期┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈(下接第14页)其完全不是一个闭门造车的过程,必须形成全公司层面的共识才有可能顺利推进,减少其变革过程遇到的阻力㊂因此,不仅需要组建变革管理领导小组,而且企业宣传部门要在全公司层面加强宣传,同时咨询公司还要负责组织开展中高层层面的项目研讨会,并在会上采用头脑风暴法获得各方对流程改造的不同意见,将流程变革原因和方法深入灌输给企业中高层和重要技术骨干,从而形成全公司层面的共识㊂三㊁环境外部因素(一)企业未至生死存亡边缘从理论上讲,只有企业存在外部压力才能促使企业提高内部竞争力来应对㊂如前所述,企业流程重组本质上是一场革命,既然是革命,最好的开展时期是企业已至生死存亡边缘,外在表现形式就是企业发展遇到瓶颈,停滞不前,甚至出现亏损㊂(二)客观上没有可参照的标杆企业如果企业还未至生死存亡边缘,那么要推进BPR 改革就必须能够让企业明显看到与先进企业的差距,即同行业内存在一家可以作为标杆的参考企业㊂行业内称之为标杆瞄准法,标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景㊁确定流程再造的基准等方面㊂在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆㊂通过标杆的设立,推动企业不适应社会经济发展流程的彻底改造㊂四㊁财务因素流程的再造离不开信息平台的支持,已经成为大家的共识㊂然而,企业配置一套信息系统费用高昂,不仅包括初装费还包括每年初装费30%左右的维护费,同时为实现功能扩充系统还往往需要不断追加投资㊂这笔费用以端口计价,成本高昂㊂一旦企业为了信息化而信息化,一味追求高配置的信息平台,而忽略成本㊁企业发展阶段等实际因素,就会陷入IT 黑洞中 花费太多不必要的投资吸走企业资金人力和时间㊂最典型的例子就是1994年,德克萨斯州的大型制药厂Foxmeyer Drug 公司花费6500万美元的系统项目不仅没有给企业带来收益,而且由于新系统屡屡出错给公司造成巨额损失并直接导致了公司的破产㊂综上,笔者认为,要使BPR 项目成功落地,首先要抓准企业合适的改革时机,通过制定企业发展战略,组建改革管理领导小组,形成全公司层面的共识,从而实现公司现有流程的根本性改造;最后,在公司财力承受范围内,通过财务可行性分析比选成熟的软件系统保障BPR 的实施落地㊂(作者单位:对外经济贸易大学国际商学院)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈(下接第33页)打造特色小城镇,拓宽城镇就业空间,并进一步调整农村产业结构,加快农村土地流转,推进农业产业化,合理引导农村劳动力转移㊂2.提升劳动力素质,增强就业竞争力㊂一是加强宣传引导,转变就业理念㊂转变全社会特别是大学㊁职业院校毕业生就业理念,打破 铁饭碗 的传统观念㊂二是缩小普职分流比例差距,推动现代职业教育体系建设㊂促成产教融合㊁校企合作,培养高素质劳动力和技能型人才,建立健全职业教育投入机制㊂建立优秀技能人才库,鼓励引导优秀技能人才到职校任兼职教师,缓解职业学校专业教师不足的问题㊂三是推进就业技能培训工程㊂推行 企业提供岗位㊁培训机构培训㊁政府补贴 模式,引导大型企业与职业学校进行校企联合,共同培养符合企业需要的技能人才㊂3.完善就业市场,加强就业服务体系建设㊂一是设立就业信息端口㊂通过现代信息网络技术,搭建企业用工信息平台提供针对性服务,实现就业信息平台数据和信息的共享共用㊂二是加大创业扶持力度㊂坚持以创业带动就业,深入推进国家级创业型城市建设,打造大学生科技创业园等创业孵化示范基地㊂加大创业扶持政策落实力度,加大创业监察执法力度,调动整合各方力量,从技能培训㊁金融支持㊁税收优惠等多方面多管齐下,提高创业者的积极度㊂三是对就业困难群体进行援助,加强失业保险保障功能㊂扩大失业保险覆盖面,保障就业人员的合法权益,实行企业稳岗措施,对开展职工转岗培训的缴费单位给予转岗培训补贴,发挥失业保险稳定就业㊁预防失业功能㊂统筹城乡就业,消除城乡就业歧视,形成城乡开放㊁有序㊁统一㊁竞争的劳动力市场,让从业者在现代市场中自由流动,实现人力资源的优化配置㊂(作者单位:湘潭大学)参考文献:[1]㊀傅崇兰,李红玉.中国城市化与城乡-体化理论与实践问题研究.21世纪中国面临的重㊀㊀大理论和对策问题[C].北京:社会科学文献出版社,2003:101-103.[2]㊀何璇,张旭亮,李腾.区域产业结构调整升级对劳动力就业影响比较研究[J].经济问㊀㊀题,2014(10):9-13.。

新六大社会阶层:同是中国特色社会主义事业建设者2003年2月23日 13:57７０多年前，在大革命的烽火中，毛泽东撰写了著名的《中国社会各阶级的分析》一文，运用阶级分析的方法，深刻揭示了各阶级的经济地位、政治态度及其相互关系，为制定新民主主义革命的战略和策略提供了科学的理论依据。

今天，我国已进入全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新的发展阶段，社会结构发生了很大变化，出现了一些新的社会阶层。

这些新的社会阶层对我国经济和社会生活影响越来越大。

如何正确认识这些新的社会阶层，同样具有十分重要的理论意义和实践意义。

当前我国出现哪些新的社会阶层改革开放以来，我国出现了新的社会阶层，归纳起来有以下六个：（１）民营科技企业的创业人员和技术人员。

所谓民营科技企业，泛指以科技人员为主体，按照自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏的原则创办和经营，主要从事技术开发、转让、咨询、服务和成果转化的经济组织。

它们的创业人员和技术人员拥有数量不一的企业股权，掌握企业的核心技术和经营管理的专门知识，在科学技术向现实生产力转化的过程中，是一支重要的力量。

（２）受聘于外资企业的管理技术人员。

外资企业指依照中国法律，在中国境内设立的由境外投资的企业。

在外资企业就职的中方管理技术人员通常年纪轻、学历高，许多人还有过在国外留学、就业的经历。

他们比较熟悉国外的管理制度和工作方式，一般在外企的一些部门担任骨干。

（３）个体户。

个体户即个体工商户，是以家庭为单位，拥有一定资金，独立经营、自负盈亏的经济实体，也是改革开放以来国内最早出现的一个新的社会阶层。

截至２００１年底，全国登记在册的个体工商户为２４３３万户，注册资金３４３５．７９亿元。

（４）私营企业主。

私营企业指企业财产归私人所有、雇工人数较多的营利性经济组织。

私营企业主正日益成为经济实力、经营范围与社会影响不断扩大的一个社会阶层。

据统计，截至２００１年底，全国登记在册的私营企业已达２０２．８５万户，注册资本总额为１８２１２．２４亿元。

最新资料，WORD文档，可下载编辑！SME实用手册SME Manual本手册指在帮助中小企业所有人在自己企业内建立操作手册。

The manual is designed to assist SME owners to implement an operations amnaul within their business.目录TABLE OF CONTENTS概述OVERVIEW ..................................................................................................................................................................... 经营手册Operations Manual ........................................................................................................................................................ 企业概述Business Overview ........................................................................................................................................................ 人力资源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ............................................................................................................ 雇佣政策Employment Policies .................................................................................................................................................... 员工记录Team Member Records ................................................................................................................................................. 招聘和选拔Recruitment and Selection ........................................................................................................................................ 业绩管理Performance Management ............................................................................................................................................ 培训Training ................................................................................................................................................................................. 沟通和激励Communication and Motivation................................................................................................................................ 职业健康和安全Occupational Health and Safety ........................................................................................................................ 客户服务CUSTOMER SERVICE ............................................................................................................................................... 服务标准Service Standards .......................................................................................................................................................... 顾客选择Customer Selection ....................................................................................................................................................... 顾客反馈Customer Feedback ....................................................................................................................................................... 市场营销MARKETING ............................................................................................................................................................... 企业识别Corporate Identity ......................................................................................................................................................... 战略营销Strategic Marketing ....................................................................................................................................................... 公共关系Public Relations ............................................................................................................................................................ 采购和存货管理PURCHASING AND STOCK MANAGEMENT ............................................................................................ 采购Purchasing ............................................................................................................................................................................. 存货管理Stock Management ........................................................................................................................................................ 行政管理ADMINISTRATION .................................................................................................................................................... 电话、信息和电子邮件Telephone, Messages and Email ........................................................................................................... 邮件和重要信函Mail and Couriers .............................................................................................................................................. 计算机和互联网Computers and the Internet ............................................................................................................................... 安全Security ................................................................................................................................................................................. 会计ACCOUNTING ................................................................................................................................................................ 应付账款Creditors ........................................................................................................................................................................ 应收账款Debtors .......................................................................................................................................................................... 银行往来账Bank Accounts .......................................................................................................................................................... 固定资产Fixed Assets .................................................................................................................................................................. 领导能力LEADERSHIP ..............................................................................................................................................................概述OVERVIEW经营手册Operations Manual经营手册的目的Purpose of the Operations Manual本经营手册旨在提供必要的资源, 以帮助员工改进工作表现, 并帮助企业达成目标。

完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。

它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。

企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。

然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。

结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。

一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。

因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。

制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。

制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。

在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。

二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。

一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。

因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。

技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。

企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。

它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。

因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。

综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。

只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。

企业战略的实施需要健全的制度来支持。

制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。