麦肯锡为三星中国做的项目：标杆企业研究

世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦中国企业：1、华为公司（1）使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率（2）愿景：丰富人们的沟通和生活；（3）追求：是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

2、联想集团（1）使命：为客户利益而努力创新；（2）愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；（3）价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系（4）目的：为客户、为社会、为股东、为员工。

3、海尔：企业使命：敬业报国，追求卓越.4、TCL（1）企业目标：创全球名牌、建国际企业；（2）企业使命：创新科技、共享生活；（3）企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。

5、中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。

6、上海电信使命：追求完美沟通，奉献全新生活。

7、万科（1）使命/宗旨：建筑无限生活；（2）愿景：成为中国房地产行业持续领跑者；（3）价值观：创造健康丰盛的人生。

·客户是我们永远的伙伴·人才是万科的资本·“阳光照亮的体制”·持续的增长和领跑8、金地（1）愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业；（2）使命：创造生活新空间。

麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。

报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。

由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。

主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。

一、全球财富分布正经历几大变化。

一是百万富翁增速进一步加快。

百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。

未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。

二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。

预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。

中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。

三是亚洲私人银行业利润增速最快。

预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。

同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。

四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。

由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。

二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。

西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。

主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。

咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。

离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。

导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。

私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。

发布资料12010年度最受赞赏的知识型公司排行榜揭晓▪华为、比亚迪分获全明星排行榜冠亚军，百度获季军▪咨询公司在全球TOP20中占据25%，本土咨询在中国TOP20中则全部落选▪消费电子业中，海信、海尔、锐丰音响、华旗资讯分获所在细分行业第一▪博斯咨询获“战略管理咨询”第一，CFI(科罗思咨询)获“顾客满意度战略”第一，创越国际获“战略执行”第一▪“最受赞赏的知识型公司”第二阶段评选正在开始，即将出版的《经理人--智库》专刊上将揭晓更多排行结果和研究结果6月2日北京，《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果，共隆重发布三个榜单：“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单，以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。

华为、比亚迪、百度是知识明星们的领头羊知识型公司指的运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。

在代表中国知识型公司最高水平的全明星榜上，华为技术XXX、比亚迪股份XXX分获“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”的冠亚军，百度公司获季军，联想集团XXX、中兴通讯股份XXX分列第4、5名，TOP20更详细的排行结果及特别专题报道可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站（bbb://aaasino-manageraaa/zt/1005/）。

本次新鲜出炉的最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20，从行业来说，与IT技术相关的知识型明星超过了一半，其中互联网有4家，电子有3家，电信、计算机及软件各2家，共11家公司。

这说明中国企业在IT领域发展比较迅猛，同时也说明IT业最容易产生知识型明星公司。

知识驱动的企业最明显的一个事实就是股东整体回报率很高，能成为“最受赞赏的知识型公司”意味着：企业的产品及服务最受客户赞赏；企业的产品有市场吸引力、品牌有影响力；企业对人才有吸引力，企业内部利于人才成长；企业有发展潜力，以及投资价值。

背景资料：企业跨国文化管理三阶段根据帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。

企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。

外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。

也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。

此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。

新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

跨文化管理困境考验中国企业中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。

事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。

用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。

跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。

三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（中）2015年12月24日（二）外籍精英俱乐部：GSG三星全球战略部（Global Strategy Group，简称GSG）成立于1997年，是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。

主要负责电子、保险、证券等事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。

其使命是实现海外人才的三星化，培养优秀的国际经理人，提升三星的绩效，使得三星成为一个成功的国际化企业。

这并不是一个普通的内部咨询机构，它的独特之处在于，只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司，如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。

这些人就是三星未来的“战略家”。

他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，同时接受培训，学习韩语和其他基础商业知识。

在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。

两到三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。

在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者，最后是传播者的角色转变。

他们具备全球领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。

GSG 取得成功，主要依靠两条路径：首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。

在培训中，所有的案例都来自于三星公司的真实案例，学员被要求分组对于这些案例进行分析，提出解决方案，组员必须是来自不同国家的人才，通过协作，用2-3个月的时间提出解决方案。

这一过程中，学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉，在与彼此的讨论合作学习中，本身就学习到了如何融入多元化的团队中，更进一步增加了他们的全球视角（黄伟东、张晓扬，2005）。

其次是文化融入。

在总部的培训结束后，学员们将被派遣深入到一家具体的公司，参与公司项目、为该公司提供咨询，三星将为他们指定导师，但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。

三星公司对中国发展的影响市场调查方案第一篇：三星公司对中国发展的影响市场调查方案三星文化对中国发展市场调查方案学院：商学院专业班级；工商管理A1003班姓名：罗红学号：100104190343一、前言在世界经济全球化的今天，韩国的一些大企业迅速崛起，在世界经济舞台扮演着越来越重要的角色。

韩国企业的成功与它们特有的企业文化和先进的管理思想有着密切的联系。

作为韩国优秀企业代表——三星公司（SAMSUNG,以下简称“三星”）更以惊人的速度连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司，起发展速度令世界瞩目。

三星文化深受东方传统文化的影响，有着以人为本、追求卓越、服务社会、力求创新等特点。

在同属儒家文化的背景下，三星公司与中国企业之间并不存在太大的社会文化方面的差异，而三星公司作为后来者，赶超行业领先者的辉煌经历，可以说是中国许多企业所梦寐以求的。

韩国，作为东南亚地区的一员，几千年来的东方文化对其文化形态产生了巨大的作用，其企业管理思想也深受这种传统文化的影响，并在此基础上，形成了它们特有的企业文化。

三星公司发展奇迹的一部分不得不归功于它特有的企业文化。

二、调查目的从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资进技术和管理的过程的过程，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中，韩国与中国同属东亚，两国的企业文化有许多相似性。

例如，以儒家学说为核心的传统文化融化是两国企业经营者的共同思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。

在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。

调查通过对三星企业文化对其在中国发展的推动作用的分析，来探讨对中国企业文化有益的启示。

三、调查对象：社会大众四、调查方法在研究过程中，运用案例分析法、调查法、文献法等研究等方法对三星公司企业文化对其在中国发展的推动作用进行分析研究和论述，理论与实际结合（一）搜集国内一些资料，对资料进行整理，分类以便参考（二）在相关网站查阅资料（三）采用文献研究法，是分析三星企业文化对其在中国发展的推动作用五、市场环境三星在中国以中高端市场为目标，采用市场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略，同时与相应的营销策略相匹配，在中国中高端市场上占下了一席之地。

谁能成为中国的“麦肯锡”？严凡高（中国管理研究院智业产业研究所）在一次研讨会上，一位研究员问到：“第六届全国管理咨询峰会评出的《2009年中国管理咨询机构20强》中，哪家机构有可能成为中国的“麦肯锡”呢？”麦肯锡咨询公司是全球管理咨询业的标杆企业，也就是问“国内本土的管理咨询公司哪家是公认的管理咨询业标杆企业？如果目前没有，哪家能在未来几年成为管理咨询业标杆企业？”作为一个标杆企业，应该具备几个条件： 1、营业额在业内居于前列；不一定要第一名，但至少得前十名； 2、综合专业水平在业内居前列；不是要比发表的管理论文和管理著作数量，而是要比质量，要比创新能力； 3、品牌度在业内居于前列；不是比拿了多少奖，而是业内的知名度和影响力都要在业内顶尖； 4、社会形象良好：标杆企业一定是企业社会责任履行标兵； 5、综合实力在管理咨询界处于顶尖位置。

按以上条件，2009的所谓的“中国管理咨询机构20强中“不会超过三个，用排除法先排除一些：先排除非综合类的咨询机构：“央视—索福瑞媒介研究有限公司”是媒体下属的市场调研公司，不符合管理咨询业的要求，可以排除；“重庆国际投资咨询集团有限公司”是工程（投资）咨询机构，也不是严格意义上的管理咨询机构；“北京华夏基石企业管理咨询有限公司”专著于人力资源管理咨询，而不是综合型的管理咨询公司，它有可能成为中国人力资源管理咨询界的标杆企业，但不能成为管理咨询界的标杆；同理，专著于会计咨询的“中华财务咨询有限公司”、天津倚天机构、“第一会达风险管理科技有限公司” 以及重点研究财会和经济的“上海视野经济研究所”也因为不是综合型的管理咨询公司而不能成为管理咨询业的标杆企业。

接下来，以下机构因营业额进不了国内本土管理咨询业前十名的的几家咨询公司而被排除，他们按年增长30%的速度成长，也要五年后才可能考虑冲剌标杆企业：深圳市华景企业管理咨询有限公司、北京外企太和企业管理顾问有限公司、世纪纵横(北京)管理咨询有限公司、南京东方智业管理顾问有限公司。

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。

韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

成功的项目管理（Successful Project Management）——项目管理方法、工具与实践若干年前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有50%的白领工作是由项目管理完成；若干月前，管理大师汤姆·彼得斯说：全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。

导言：21世纪是项目管理的世纪。

项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。

越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。

另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。

全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。

所有这些都必须依靠项目来实现。

本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和CMC咨询公司多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。

在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。

推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

联系人：顾小姐课程对象：项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。

管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。