071麦肯锡-三星战略TO西门子 29P

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麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。

麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。

麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。

其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。

麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。

首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。

企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。

其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。

企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。

再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。

企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。

共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。

企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。

技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。

企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。

员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。

企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。

最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。

企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。

麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。

戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。

戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。

戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。

戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。

在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。

戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。

本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。

麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。

这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。

麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。

⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。

作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。

只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。

思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。

我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。

第八章商务模式创意的转型实施商务模式同产品一样，也存在着生命周期。

原因在于商务模式是建立在特定的平台环境基础上，针对特定的客户环境、伙伴环境、顶板环境和内部环境而设计或形成的。

当这些环境发生重大变化后，原有的商务模式就可能变得过时或不适应了。

随着资本的相对充裕、竞争的日益激烈、技术进步的不断加快以及消费需求的日益多样化和个性化，商务模式的生命周期将变得越来越短。

这对于那些有志于创建百年老店或追求基业长青的企业来说，更加具有挑战性。

它们不仅要不断发现新的商务模式，而且还必须及时地、顺畅地完成企业向新的商务模式的转型。

下面为了表述上的方便，我们将商务模式创意的转型实施简称为商务模式转型①。

一、商务模式转型的动因商务模式转型的必要性具体可以来自各个子环境的变化和企业对战略目标的不同追求。

下面我们以多个实例来观察多种多样的转型动因。

例8.1：南开戈德转产自动售货机②。

南开戈德的前身天津戈德是一个依托南开大学，从事防伪技术产品研究、开发和经营的高科技企业，成立于1994年。

当时南开大学以李明智发明的防伪印油专利为基础，以天津市科委拨付的50万元项目经费和校办产业50万元投资为起点，以及学校科技开发总公司名义创办了天津戈德防伪技术公司。

经过一段时间的市场开拓，南开戈德的防伪油墨在国内占到了较大的市场份额，其客户当中有国家工商总局和五粮液酒厂等机关企事业单位。

但市场调研结果表明，防伪油墨市场规模有限，发展空间不大，国内大概只有2亿元的市场容量，以至南开防伪油墨每年的纯利也只能达到几百万元左右。

在另一方面，高校自办产业进行技术成果转化成为当时高校的时髦和成功标志，学校对戈德寄予厚望。

同时，社会上很多投资者看好南开戈德的发展，纷纷表达投资愿望。

于是，在积极利用社会资源完成使命的背景压力下，南开戈德开始认真考虑新产品的开发和生产。

1996年，南开戈德防伪公司总经理李明智到美国访问，被处处可见的自动售货机所深深吸引。

西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。

”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。

在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。

而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。

业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。

主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。

麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。

“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。

”麦亚明补充。

目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。

目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。

在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。

这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。

在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。

2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。

PEST分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）目录[隐藏]∙ 1 PEST模型简介∙ 2 典型的PEST分析∙ 3 PEST分析的内容o 3.1 (一)政治法律环境(P olitical Factors)o 3.2 (二)经济环境(E conomic Factors)o 3.3 (三)社会文化环境(Soc iocultural Factors)o 3.4 (四)技术环境(Technological Factors)∙ 4 PEST分析的应用∙ 5 PEST分析的变形∙ 6 PEST分析模型案例分析o 6.1 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]o 6.2 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]o 6.3 案例三：企业实施逆向物流的PEST分析[3]∙7 参考文献∙8 相关条目[编辑]PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。

[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量：∙执政党性质∙政治体制∙经济体制∙政府的管制∙税法的改变∙各种政治行动委员会∙专利数量∙专程法的修改∙环境保护法∙产业政策∙投资政策∙国防开支水平∙政府补贴水平∙反垄断法规∙与重要大国关系∙地区关系∙对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点∙民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

西门子中国的战略布局解读目录1.前言 (3)2.品质才是生存之道 (3)3.摸着中国的脉搏前行 (5)4.西门子的产业布局 (8)5.榜样的力量 (10)1.前言西门子把工业转型最大限度地集中在数字化、能源化、环保化的提升上，而其中诸举措的实施，都放在了中国。

纵观西门子在中国四十年走过的足迹，不难体会到“慢而稳”中的大智慧所在。

一直以来，在中国关于企业发展宏观目标“究竟以做大为先，还是做强为先”这个问题上，始终没能形成比较统一的认识。

在实际运作过程中，有不少企业家片面地追求“迅速做大”，而忽略了维系企业健康发展最重要也是最根本的东西：产品质量。

数据显示，在近几年《财富》世界500强榜单Top100排位中，来自中国的企业占了近三成。

评定500强排位的首选依据是企业的年营收数额，中国的企业就是凭借这一项数据才取得了好的成绩。

假如《财富》杂志换个角度，用企业创造效益（纯利润）的能力重新排序，那么有不少中国的企业就未必能够上榜了，因为他们的营销虽然做得很大，但纯利润考核却惨不忍睹。

相比之下，德国的企业就彰显出其英雄本色。

德国的企业并不在乎自己能否荣登《财富》世界500强榜单，他们看重的是自己的品牌能否赢得用户的信赖。

所以，德国企业创造价值的能力及其口碑一直排在世界首位。

德国企业的经验有哪些？西门子（中国）给我们做出了榜样。

2.品质才是生存之道西门子（SIEMENS）是全球三大电气和电子公司之一，另外两家分别为美国的通用电气和日本的三菱重工。

公司创建于1847年，和中国关系的最早记录可追溯到1872年，那是西门子向中国提供的第一笔订单：向中国提供指针式电报机，这标志着中国现代电信事业的开端。

此后近百年，西门子在中国默默耕耘，虽没大进大出，但和中国一直保持着零星的业务往来。

西门子是一家大智慧企业，他们会根据中国的国情和民情、政坛的脸色，来预判并设定自己和中国业务往来的密度。

可想而知，在战火不断和社会动荡的年代，一向沉稳、不骄不躁的西门子自然和中国方面的接触不多。

4A经典策划案例大全家电类—‎—奥美-海儿波轮洗衣机传播策略-‎.PPT——奥美-科龙传播策略‎.ppt——电通的海尔集团年度‎市场战略企划方案.ppt ——电‎通广告2001年海尔品牌发展规划‎.ppt——方正电脑品牌传播沟‎通建议.ppt——海儿波轮洗衣‎机-奥美.PPT——联想200‎2推广——电通.ppt——小天‎鹅洗衣机传播策略-达彼思.ppt‎——伊莱克斯3-15方案-盛世‎长城.ppt——伊莱克斯EMB‎A推广方案-盛世长城.ppt —‎—依莱克斯2002旺季促销-盛世‎长城.ppt——依莱克斯促销方‎案.ppt——依莱克斯旺季促销‎(服务篇).ppt——博广力作‎——三星银加.ppt——罗兰贝‎格长虹方案.ppt——台湾IB‎M行销管理与策略.ppt——上‎海智威汤逊2003年TCL品牌策‎略（PPT）.rar ——海尔8‎月活动规划.ppt——新飞冰箱‎营销渠道建议.rar——欧森空‎调宣传策划方案.rar——松下‎冰箱2002年度广告战略.ppt‎——麦肯锡联想战略.ppt—‎—TCL金喜善来华公关策划案.p‎p t——西门子-英文版本-达彼‎思.ppt——TOSHIBA笔‎记本电脑2001运作策略.ppt‎——格力空调99年广告企2.d‎o c——TCL三超影碟机SP计‎划.ppt——TCL家庭影院S‎P计划.ppt——大宇空调.d‎o c——格力宣传思路.RTF‎——TCLAV.ppt——tc‎l AV2.ppt——春兰冰箱2‎001年广告运动应标书.PPT ‎——春兰品牌理念提案.PPT—‎—春兰售点形象提升工程工作项目.‎D OC——春兰售点形象提升工作‎进程规划一览表.DOC ——唐都‎上海春兰品牌服务中心会议记录.D‎O C ——春兰广告策划服务协议书‎.DOC——春兰综合家电产品整‎合.DOC——海尔冰箱元旦广告‎策略-恒美广告.PPT——“国‎际化的海尔”品牌推广思考.PPT‎——海尔空调品牌个性积累.PP‎T——海尔金王子冰箱广告策略提‎案.PPT——海尔“世纪超人”‎2000年元旦上市推广方案.DO‎C ——海信变频的二次创新营销.‎P PT——海信促销活动建议.P‎P T——海信集团“新绿工程”品‎牌规划.PPT——海信空调整体‎营销规划.PPT——海信空调的‎营销体系建设.PPT——海信新‎形象战略工程.PPT——科龙传‎播策略.PPT——科龙集团品牌‎指引手册——科龙品牌整合传播规‎划研讨方案.PPT——科龙容声‎冰箱品牌策划.PPT——联想排‎期.XLS——美的洗碗机推广思‎路.PPT——美的电饭煲全年推‎广大纲.DOC——创维电视宣传‎片.flash——春兰空调宣传‎片.flash——EMC宣传片‎.EXE——日立空调2002年‎广告传播策略计划.PPT——东‎芝新品介绍.ppt——德赛DV‎D市场推广策略建议案.PPT—‎—东泽电器市场推广策略.PPT‎——方太厨具2002新产品上市推‎广企划案.PPT ——华凌冰箱2‎000年广告策略.PPT——乐‎华空调品牌发展策略.PPT——‎力诺热水器品牌建设经营管理.PP‎T——蓝色创意梦牌空调.DOC‎——荣事达冰箱策划案.DOC‎——赛德隆热水器新产品上市推广企‎划案.PPT ——松下变频式空调‎器广告策略.PPT——“松下万‎宝”空调广告策划程序.DOC—‎—新产品推广及终端现场促销.PP‎T——N-TEK9扫描仪促销策‎划案.PPT——笔记本电脑品牌‎形象提案.PPT——成都大承I‎M C企划案.PPT——东芝笔记‎本电脑整合传播提案.PPT——‎方信的品牌价值及发展.PPT—‎—海尔智能电脑新产品推广.PPT‎——康柏综综合传播预算及活动.‎P PT——伦飞笔记本电脑整合传‎播企划书.PPT——清华同方促‎销期媒介投放策略案.PPT——‎清华同方耗材在线推广方案.PPT‎——实达电脑策划方案.PPT‎——数码相机推广方案.PPT—‎—双良广告运动暨TVC创意提案.‎P PT——新太科技2003年广‎告发布建议.PPT——用友报纸‎广告创作思路.PPT——整合传‎播计划书.DOC——东芝笔记本‎电脑市场调查.PPT——联想品‎牌服务形象及广告策划.PPT—‎—联想平面广告创意——联想客户‎服务工作手册.PPT汽车及相关‎配件类——PASSAT品牌构建‎.PPT——PASSAT品牌建‎设——奥美.ppt——捷安特品‎牌传播推广-梅高.ppt——长‎安福特全国市场整合传播方案.do‎c——时、空、安、静——奥迪A‎8新产品上市案例.doc——在‎中国建立一个全新的汽车品牌.pp‎t——韩泰轮胎2001年传播计‎划.ppt——灵思企划北京现代‎项目依兰特上市暨品牌传播策划案v‎5[1].0.ppt ——捷安特‎品牌传播.ppt——捷安特品牌‎传播-达彼思.ppt——捷安特‎品牌传播思考.ppt——麦肯锡‎润滑油战略.ppt——1999‎韩泰轮胎.ppt——2001轮‎胎类产品媒介分析(ok).ppt‎——汽车轮胎市场广告投放分析.‎p pt——奇瑞A520公关代理‎应标提案-3CAD.ppt——‎k star传播计划(确认稿).p‎p t——星级服务及连锁店执行方‎案.PPT——灵雁摩托策略.p‎p t——欧豹案例.ppt——‎欧豹摩托整体品牌设计提案.ppt‎——林海摩托提案.pps——‎五羊活动.ppt——五羊考察报‎告.ppt——五羊摩托金车巡展‎执行手册.ppt——五羊摩托品‎牌策略报告.doc——五羊摩托‎营销推广策划.ppt——五羊摩‎托整体品牌策略形成的市场依据.d‎o c——JACRefine商用‎车品牌战略.ppt——JAC品‎牌营销整合二.ppt——JAC‎商务车思考.PPT——JAC推‎进规划.ppt房地产类——白‎云高尔夫案例.PPT——房地产‎方案馔写大纲.DOC——房地产‎广告策略及创作.PPT——房地‎产广告的策略及创意.PPT——‎房地产广告的观点.PPT——房‎地产广告的文化卖点.PPT——‎房地产项目运作内容.PPT——‎锦城花园案例.PPT——锦城花‎园培训文件.ppt——锦城花园‎启示.DOC——营销推进模板.‎D OCIT类——Sinobn‎网市场推广战略2.ppt——奥‎美广告：新浪网市场推广建议.pp‎t ——奥美-新浪网市场推广建议‎.ppt——新星阵线.COM推‎广计划.ppt——中国万网品牌‎传播策略-慧聪.PPT——满堂‎红网站推广策略.ppt——红牛‎饮料在线推广媒介计划.PPT—‎—红牛网络推广方案.PPT——‎红牛网上推广活动.PPT——“‎首都在线”提案说明会.PPT—‎—首都在线媒介策划.PPT——‎《炎黄在线》站点建设方案内容.P‎P T ——炎黄在线网络媒介计划.‎P PT——广东省广告公司互动营‎销中心介绍.PPT ——互动营销‎操作实践.PPT——8848客‎户服务工作手册.PPT——88‎2000年下半年度广‎告.PPT ——‎2000第二阶段广告创意策略.P‎P T ——200‎0年第三阶段广告策略.PPT —‎—2000年第一‎阶段广告策略.PPT ——884‎2000年广告阶段执行‎提案.PPT ——8848网站竞‎争对手媒介花费分析.PPT ——‎2000年下半年‎度广告策略.PPT ——8848‎广告创意平面——新浪岁末佳节网‎站.PPT——合作计划.PPT‎——天行网媒介计划案.PPT‎——“”提案说明会‎.PPT——51培训网上市推广‎传播策略.PPT——B2B网上‎商务模式.PPT——China‎R en广告策略.PPT——ch‎i naren营销方案.PPT—‎—EPSON线上推广方案.PPT‎——雅虎金融保险行业推广方案.‎P PT——股票网上市期宣传推广‎方案.PPT——亚洲互动传播网‎络.PPT——亿唐用户情况统计‎.PPT——YAHOO综合推广‎方案.PPT——YAHOO轿车‎广告计划书.PPT——慧聪广告‎商务网站设计方案.PPT——联‎通198网络资讯平台在线推广策略‎.PPT ——中华医在线推广策略‎.PPT——成都互联网市场消费‎形态.PPT——实达网络产品整‎合传播企划书.PPT ——“浩方‎在线”品牌规划.PPT——网上‎银行项目市场分析.PPT——燕‎莎甲级写字楼网络推广计划.PPT‎——饮料网络营销在线推广策略.‎P PT——证券之星网站媒体介绍‎.PPT——中国出口商品网媒介‎计划.PPT——中国家庭教育网‎策略大纲.PPT日化家居类—‎—蓝月亮-粤广.ppt——浪奇‎洗衣粉新-粤广.ppt——黑妹‎牙膏2000年年度广告计划-奥美‎.ppt ——电通－恒安集团广告‎策略.ppt——索芙特排期.x‎l s——索芙特广告媒介排期.x‎l s——宝洁-旭日广告.xls‎——沙宣产品年度促销计划.do‎c——华鹤家具-奥美.ppt‎——2000年奥美-华鹤工作日历‎.XLS——盼盼特许加盟.PP‎T——星港床垫视觉识别规划-深‎国企.ppt ——安利整合公关促‎销计画.ppt——当家-旭日广‎告.xls——迪彩迪彩2000‎年品牌暨行销企划.ppt ——立‎白客户经营计划.PPT——蓝月‎亮媒介策划建议书.ppt——2‎000华鹤家具.ppt——长江‎油漆CF提案.ppt——HEM‎P EL涂料市场策略.PPT——‎海虹老人涂料品牌管理.PPT—‎—隆力奇化妆品提案.ppt——‎隆力奇提升案.ppt服装类—‎—红蜻蜓皮靴VI手册.rar—‎—万事好西服.ppt——九鼎阿‎芙罗标志策略.ppt——阿芙罗‎服装提案.ppt——爱慕内衣广‎告创意.DOC——三球运动鞋C‎F广告创意.DOC——泰达生态‎服装招商手册.DOC——泰达整‎合营销策划大纲纲要.DOC ——‎伟杰衬衫电视广告分镜头本.DOC‎——九鼎内衣创作策略报告书.P‎P T——九鼎内衣整体品牌设计提‎案.PPT ——九鼎品牌规划命名‎报告书.PPT金融类——农行‎建议书.ppt——东方亿融市调‎提案-DDBO.ppt——中国‎农业银行广告策划真情8848.p‎p t ——麦肯锡平安人力资源—‎—人员配置.ppt——试点小结‎.ppt——影响分析.ppt‎——员工发展.ppt——员工培‎训.ppt——招聘手册.ppt‎——深圳银河证券传播规划.pp‎t——成都地区传播推广策略.P‎P T——股易通售前培训.PPT‎——美通股市场推广策略.PPT‎——美通股媒介策略.PPT—‎—股易通平面广告创意——CIS‎恒泰案例.ppt——恒泰保险合‎同.doc——恒泰CIS导入提‎案报告.ppt——恒泰CIS定‎稿.ppt——保险业市场调研报‎告.ppt——调查问卷.doc‎——恒泰保险经纪“塑心工程”.‎p pt ——BIS部分.ppt‎——CIS规划导入报告书.ppt‎工业类——BNN营销目标.D‎O C——贝莱尔电气品牌推广方案‎.PPT——广州日立.PPT‎——日立电梯.PPT——日立提‎案.PPT——关于“远大”形象‎广告片的思路.PPT ——远大策‎略.DOC——远大设计创意.P‎P T——远大提案.PPT——‎远大形象广告片.ppt——星港‎文件夹——星港品牌轨迹.DOC‎——专题片0316.DOC—‎—VI建议方案0200.DOC‎——湖南星港视觉识别系统规划.P‎P T餐饮类——台湾奥美经典案‎例——左岸咖啡馆.ppt ——麦‎当劳1999-旭日.xls——‎酒店业管理思想.ppt报业类‎——羊城晚报.PPT——羊城晚‎报策略.PPT——羊城晚报活动‎策划.PPT——羊城晚报媒介计‎划.PPT其他类——蓝月国际‎婚纱摄影加盟手册.doc——麦‎肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告‎.ppt ——罗兰贝格五矿研究－‎1.ppt——罗兰贝格五矿研究‎－2.ppt——罗兰贝格五矿研‎究－3.ppt——2001HA‎N KOOK(ok).ppt——‎c astro2000plan.p‎p t——hankook.ppt‎赠送：世界经典广告精选‎。

战略循环的五道坎从思考制定战略到落地实现，是从思到行的过程，是从当前和脚下迈向未来和远方的过程。

这条道路并非坦途，路上有重重挑战。

虽然不能说企业要过刀山下火海，但确实要跨得过下面的五道坎，至少要跨过其中的大多数，才可能真正迈向战略不断循环的境界，企业也才能有持续的生命力。

第一道坎，从“自我满足”到“持续刷新”企业一把手能否持续刷新，挑战自我是战略能否成功实现的第一道坎。

改革开放40多年来，中国企业的迅猛发展极大地推动了中国经济的发展，把中国送到了全球第二大经济体的位置。

企业发展一般要经历三个阶段，初创期，从0到1阶段；扩张期，从1到N阶段；以及裂变期，从N到N+1阶段。

企业的成功不是偶然的，从0到N+1的发展也不是一蹴而就的，在每个发展阶段对一把手的能力要求都不尽相同。

微软第三任CEO萨提亚·纳德拉在自己的《刷新》一书中提到：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

”这里的“某一个点”可能是短期目标实现的节点，也可能是3年或5年规划实现的节点；可能是业务遭遇低谷时，也可能是居安思危之际。

企业随时需要站在未来的视角审视当前的战略、业务、资源配置等并做出及时的调整。

企业能否拉出第二曲线甚至持续拉出新的增长曲线，有赖于一把手是否能持续刷新自我，突破自我的局限性，在认知、性格、胸怀、眼界、专业领域、管理方式、思维模式等方面是否能不断突破“舒适区”，不断接受来自外部及自我的挑战，保持一如既往的冲劲和干劲。

这道坎要迈过去，很重要的一个关键是企业家能否审时度势，发展自己各方面能力来适应企业不同阶段的发展要求，或者找到比自己更合适的一把手，让其发挥更重要的作用，这个过程是对企业创始人的巨大考验。

第二道坎，从“团伙”到“团队”拥有真正的管理团队是战略能否成功实现的第二道坎。

真正的管理团队意味着团队拥有共同的使命/愿景/价值观和团队行为准则、团队分工与职责明确、成员互相学习、共同成长以及团队能量爆棚。