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物业公司组织构架图和岗位职责
组织构架图：
1. 总经理
- 董事会秘书
- 行政助理
2. 财务部
- 财务经理
- 财务助理
3. 维护部
- 维修主管
- 维修人员
4. 客户服务部
- 客户服务经理
- 客户服务代表
5. 行政部
- 行政经理
- 行政助理
岗位职责：
- 总经理：负责公司整体运营管理和决策制定
- 财务经理：负责财务报表的编制和财务数据的分析
- 维修主管：负责维修团队的管理和工作安排
- 客户服务经理：负责客户投诉的处理和客户满意度的提升- 行政经理：负责办公室的日常管理和行政事务的协调处理。
物业公司组织架构图及人员配备计划表--------
物业管理有限公司组织架构图
部经理
人数(人) 备注门
经理助理
品质部财务部心楼盘服务中行政人事部
客工绿保秩户序服程化洁维务护部部班部部
注:品质部根据公司发展情况实时设定。
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经理 1
经理助理 1
财务部 2 会计出纳各1人行政人事
2 行政人事1人，仓管1人
部
楼盘服务
1
中心主任
主管1人，管家4人，中心接待3人，收费客服部 9
1人
秩序维护主管1人，副主管1人，领班3人，维护员
48
部 43人
主管1人，电梯空调1人，弱电1人，设备
11 工程部
值班3人，维护5人
32 保洁部主管1人，领班1人，保洁人员30人
5 绿化班领班1人，
操作岗位人员数量不包括销售中心、辉煌国合计人数 111 际城2、3期及融源及第服务人员
人员配备计划表
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岗位设计原则：➢服务第一的原则。
管理机构的设置和各类员工的配备，均以提高物业服务的整体水平为前提。
在充分满足把项目打造成为精品项目这一目标要求的基础上，定机构立废，择人员取舍，从组织上和人力上确保能够高标准、高档次、高品位地为业户提供全天候、全方位的优质服务。
➢精干高效的原则。
着眼于组织科学化和手段现代化，通过减少内部磨擦系数，提高员工基本素质，增加管理科技含量，来严格控制管理机构和员工队伍的膨胀，既保证服务的高质量，又实现运行的低成本，使得项目物业服务具有可持续发展的长久后劲。
上图为总部结构图，有些物业更复杂。
其中会可能包括：增加例如：消防安全部、行政监督部等因项目不同而增设的特殊部门，这些部门的增加会提高预算但是大大减少项目中可能存在的隐患和不必要的问题等。
以下为各个职位在青岛地区的薪金范围概况：物业总经理：薪金范围1W-2W/月物业副总经理：薪金范围8K-1W/月物业总/副经理助理：薪金范围4K-1W/月行政主管：薪金范围5K-1W/月财务主管：薪金范围5K-1W/月人力资源主管：薪金范围5K-1W/月秩序维护部总经理：薪金范围1W-2W/月服务中心部总经理：薪金范围8K-1W/月保洁绿化部总经理：薪金范围6K-8K/月工程维修部总经理：薪金范围1W-2W/月行政部员工平均薪金：薪金范围2K-3.5K/月财务部员工平均薪金：薪金范围2K-3.5K/月人力部员工平均薪金：薪金范围2K-3.5K/月保洁绿化部主管：薪金范围2.5K-4K/月服务中心部主管：薪金范围3K-5K/月秩序维护部主管：薪金范围3K-6K/月工程维护部主管：薪金范围3K-8K/月项目经理：薪金范围6K-8K/月项目副经理：薪金范围5K-8K/月保洁绿化部领班：薪金范围2K-3K/月服务中心部领班：薪金范围2.5K-4K/月秩序维护部领班：薪金范围2.5K-5K/月工程维护部领班：薪金范围2.5K-6K/月保洁绿化部员工：薪金范围1.5K-2K/月工程维修部员工：薪金范围2K-3.5K/月服务中心部员工：薪金范围2K-3K/月秩序维护部员工：薪金范围1.5K-3K/月以上薪金范围仅供参考，请各部门配合重新做市场调研以后给出更准确范围。
一、大型物业公司组织结构
大型物业公司普通设置有公司总部、分公司及各项目管理处，公司总部及分公司普通只承担管理职能，项目管理处负责具体项目的物业管理与服务工作，其组织结构设置如图1-1 所示。
图1-1大型物业公司组织结构示例
二、中小型物业公司组织结构
中小型物业公司常见组织结构示例一、二如图1-2和1-3所示。
图1-2中小型物业公司组织结构示例（一）
总经理
总经理助理图1-3中小型物业公司组织结构示例（二）
小区类物业公司组织结构示例如图1-4所示。
图1-4小区类物业公司组织结构示例
商场类物业公司组织结构示例如图1-5所示。
图1-5商场类物业公司组织
结构示例。
海天物业公司组织架构图多项目物业公司矩阵式组织架构对于多项目运作的物业公司，单一项目下的职能式组织架构已经不能满足管理的需求。
一般而言，项目负责人往往在外听命，如何在有限的资源下保持对其的良好管控，保证信息沟通顺畅，发挥其自身能动性是物业公司管理层需要解决的难题。
多项目物业公司的组织架构如何设置才能达到刚柔并济？矩阵式组织架构为问题提出了解决方案，它的优势体现在：第一，资源使用效率较高，各职能的专业人员和设施物资可以被各项目共享；第二，公司通过对职能人员和物资的监管保持对项目的管控；第三，组织扁平化提高，内部信息传递较为顺畅；第四，项目经理获得了更多的权利和责任，容易发挥自主能动性。
管理的难点在于如何平衡“控制”与“效率”，不可否认，矩阵式组织架构的设置初衷正是源自于此。
某客户公司在进行组织调整之后，项目经理在自己所辖片区内具有了更多的人员调用和资源使用权利，但同时他又在获得人员和资源的时候受到公司的监管，权利得到制衡。
项目经理与各职能人员之间的关系已经不再是原来单纯的管理与被管理的关系，而变成了一种团队式的合作关系。
团队中各成员都需要为自己的业绩负责，他们是否能够站稳跟将取决于是否能够履行自己的责任。
当然矩阵式架构也不是十全十美的灵丹妙药，它自身也存在着一些弊端。
物业公司在实际操作中需要从一下几个方面着手，才能发挥矩阵式组织架构的管控优势。
要明确责权在矩阵式组织架构中，员工与组织多种关系共存，行政隶属关系、业务关系和工作责任被剥离。
例如某设备维修工，他与公司工程部之间是行政隶属关系，与项目经理之间是工作责任关系，与客户是业务关系。
在实际操作中，他既需要与客户进行对接，保证客户对维修效果的满意，同时他还需要向项目经理进行汇报工作完成情况，另外还要与公司工程部保持沟通，保证部门对他及时进行工作安排。
在这种多维度沟通交织在一起的情况下，当事员工就有了多重身份，这使得管理关系的协调变得异常复杂，处理不当将会产生责任推诿或者多头管理等问题。
