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浅谈钢铁企业文化建设中的问题及对策【摘要】钢铁企业文化建设在企业发展中起着至关重要的作用。
在实际建设过程中也存在一些问题，如员工认可度不高、文化氛围淡薄等。
为此，可以采取一些对策来提升企业文化建设效果，如加强员工培训、建立健全的文化系统等。
加强钢铁企业文化建设的必要性不言而喻，只有通过建设共同的价值理念和企业文化，才能推动企业向更高水平发展。
通过理顺文化建设中存在的问题并采取有效的对策措施，钢铁企业就能够更好地实现长期稳定的发展。
【关键词】钢铁企业文化建设、问题、对策、重要性、加强、企业管理、员工素质、企业发展、文化传承、价值观、员工参与、团队建设、激励机制、制度规范。
1. 引言1.1 钢铁企业文化建设的重要性钢铁企业作为重要的基础产业，其文化建设具有重要意义。
钢铁企业文化建设不仅仅是提高企业内部员工凝聚力和团队合作能力的手段，更是塑造企业形象、提升企业竞争力的关键因素。
一个具有浓厚企业文化的钢铁企业能够凝聚员工的思想，增强员工的归属感和责任感，进而激发员工的工作热情和创造力，促进企业的稳步发展。
钢铁企业文化建设的重要性体现在如下几个方面：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，有助于企业树立正确的价值观念和经营理念，引导员工树立正确的思想和行为准则。
良好的企业文化可以促进企业内部沟通和协作，降低内部矛盾和摩擦，提高员工的工作效率和生产质量。
企业文化可以帮助企业塑造品牌形象，提升企业的声誉和知名度，吸引更多的客户和投资者。
钢铁企业应该重视企业文化建设，通过不断完善企业文化制度，激发员工的工作动力和创造力，不断提高企业的竞争力和可持续发展能力。
2. 正文2.1 浅谈钢铁企业文化建设中存在的问题在钢铁企业文化建设的过程中，常常会遇到一些问题，这些问题不仅会影响到企业的发展和稳定，还会影响到员工的积极性和工作效率。
以下是一些常见的问题及分析：1. 文化理念不清晰：有些钢铁企业并没有明确的企业文化理念，员工对企业文化的认识模糊，导致无法形成统一的文化氛围。
钢铁工业的企业文化和员工管理钢铁工业是中国经济的重要支柱之一，其生产规模和综合实力在全球都具有重要地位。
作为中国钢铁工业的重要代表，中国钢铁集团公司是一家拥有庞大员工队伍和广泛业务范围的企业。
在其长期发展过程中，企业文化和员工管理一直是公司发展的关键因素。
企业文化是企业的灵魂和核心价值观，是企业高效运作和发展的基础。
对于钢铁工业这样一个以传统制造业为主的企业来说，企业文化更是重要。
中国钢铁集团公司经过多年的发展，建立了一套独具特色的企业文化体系。
该企业文化系统包括“爱国、勤奋、诚信、创新”四大核心价值观和“以人为本、共享、跨越”三个方面。
它通过全员参与的方式，深入人心，为公司的高效发展提供了强有力的支持。
首先，企业文化的塑造提高了员工的自我认同。
在中国钢铁集团公司企业文化中，核心价值观的重要性不言而喻。
公司鼓励员工从内心深处理解和信奉这些价值观，并在生产和经营中秉持“爱国、勤奋、诚信、创新”的工作态度。
通过这些价值观的内化，员工不仅可以在个人生活中树立起正确的价值观，也可以在工作中表现出更大的积极性和责任心。
同时，员工对公司的认同感大大提升，公司的凝聚力得到了增强。
其次，企业文化在工作中增强了员工的团队意识。
当人们找到了共同的目标和理念，便会形成良好的工作氛围和团队精神。
中国钢铁集团公司在企业文化中倡导“以人为本、共享、跨越”三个方面，使员工在工作中可以更好地协作和配合。
通过建设和谐的员工关系，企业能够在市场竞争中更有优势。
除了企业文化，员工管理也是钢铁企业发展的重要方面。
员工是企业的基石，如何管理好员工、培养好员工是企业健康发展的基础。
而在钢铁企业中，员工管理显得尤为重要。
在中国钢铁集团公司中，良好的员工管理可以通过以下几个方面来实现。
首先，完善员工培训体系。
钢铁企业的工作需要高超的技术和丰富的经验，因此针对不同岗位的员工进行系统化的培训，帮助员工不断更新知识和提升技能，实现自我价值。
企业在员工职业生涯和学习路径上也给予支持，帮助员工实现个人成长和发展。
中钢企业管理和企业文化基本知识一、中钢愿景追求成长，持续节能环保及价值创新,成为值得信赖的全球卓越钢铁企业。
二、中钢精神团队精神、企业精神、踏实精神、求新精神，是中钢的核心价值与企业文化的基石。
团队精神就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作,群策群力完成公司目标。
中钢范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人，或某一个单位能够代表本公司的成功,我们所需要的是有机团体,而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢四大精神中列为首位，自有其特殊之意义.企业精神在民国 65 年揭橥时,其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率,用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长.如今中钢已由国营移转为民营，更要发挥企业精神,对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益,对员工提供有成长性的环境,更要对股东提供满意的报酬.踏实精神就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神.民国 74 年 6 月，中钢酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值 6 千多万元的设备,事情发生之后,时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生前来中钢调查失火经过。
其后有一天张钟潜告诉时任经济部长，也是中钢前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。
」这就是中钢文化之一，不怕犯错,勇于认错。
中钢员工从进入公司开始,就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且中钢也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。
求新精神就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。
创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试,只要不是故意或犯法的事,做错了，都可原谅.此外,中钢基于求新精神的发挥,在研究发展方面特别加强,因为我们了解不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。
钢铁企业文化建设钢铁企业文化建设一、导言钢铁企业是国家经济发展的重要支柱产业之一，对国家工业化进程起着重要的推动作用。
然而，在全球化竞争环境下，钢铁企业面临着市场竞争日益激烈和资源环境压力不断增加的挑战。
在这种背景下，钢铁企业如何实现可持续发展，提高核心竞争力，就需要借助企业文化的力量。
二、企业文化的意义企业文化是钢铁企业的灵魂，是组织内部员工共同的信仰、价值观念、行为规范和自我约束，能够调动员工积极性和创造力，推动企业朝着指定目标前进。
企业文化的存在和传承可以弥补组织内部制度不完善的缺陷，凝聚员工的热情和力量，提高企业的凝聚力、忠诚度和市场竞争力。
三、钢铁企业文化建设的原则与步骤（一）基本原则1.注重价值观念的塑造：企业文化的核心是共同的价值观念。
钢铁企业应该根据自身的性质和特点，塑造符合时代要求的价值观念，使员工能够共同认同并遵守这些价值观念。
2.注重员工参与：钢铁企业文化建设必须充分尊重员工的主体地位，通过多种形式的参与和沟通，使员工能够参与到企业的决策和管理中来，增强企业凝聚力和员工的归属感。
3.注重统筹发展：钢铁企业文化建设应该与企业的战略规划和人才培养相结合，通过内外部培训、文化活动等方式，不断提高员工的综合素质和核心竞争力。
（二）建设步骤1.明确企业的核心价值观念：通过内外部调研，明确钢铁企业的核心价值观念，制定相关的行为准则和规范。
2.加强组织内部的沟通和协调：建立各级领导和员工之间的良好沟通机制，开展定期的员工交流和团队建设活动，增强员工间的互信和合作意识。
3.加强培训和学习：通过内外部培训、学习班和知识分享等方式，提高员工的专业水平和创新能力，培养具有竞争力和适应能力的人才。
4.建立激励和奖惩机制：制定员工绩效考核和奖惩制度，激励员工的积极性和创造力，同时对违纪违法行为进行严厉的惩罚，维护企业的良好形象。
5.弘扬企业文化：通过举办各类文化活动，如企业节日庆祝、员工联谊和社会公益活动等，增强员工的凝聚力和荣誉感，弘扬企业文化。
钢铁冶金企业的企业文化钢铁冶金企业是重要的国家基础工业，其企业文化对于企业的发展和员工的稳定至关重要。
钢铁冶金企业的企业文化应该是一种积极向上、注重质量和安全的价值观念，以及具有创新思维和团队精神的行为准则。
本文将探讨钢铁冶金企业的企业文化对企业发展的影响以及如何构建一个具有积极影响力的企业文化。
一、钢铁冶金企业的企业文化对企业发展的影响1.1 提升企业凝聚力与组织效能一个良好的企业文化可以帮助员工形成共同的价值观念和目标，以及塑造企业的核心价值观。
通过营造积极向上的企业文化，钢铁冶金企业可以增强员工归属感和凝聚力，提高组织协作效能，从而推动企业的可持续发展。
1.2 激发员工的创新思维钢铁冶金企业面临着技术更新和产业升级的挑战，因此，激发员工的创新思维对于企业的发展至关重要。
一个积极支持创新的企业文化可以鼓励员工大胆尝试新的方法和技术，帮助企业提高生产效率和产品质量。
1.3 强化质量与安全意识在钢铁冶金企业中，质量控制和安全管理是至关重要的方面。
一个健康的企业文化可以帮助建立和强化员工对质量和安全的高度警觉性和责任感。
通过教育和培训，企业可以传递质量和安全的重要性，提高员工自觉遵守规范和流程，减少事故和质量问题的发生。
二、构建积极影响力的企业文化2.1 塑造共同的核心价值观一个企业的核心价值观是企业文化的基石，它代表了企业所追求的价值和信念。
在构建钢铁冶金企业的企业文化时，应该明确企业的核心价值观，例如追求卓越、品质第一、安全可靠等。
同时，通过内外部宣传和培训等方式，确保员工了解、接受和践行这些核心价值观。
2.2 增加员工参与和沟通机制一个积极影响力的企业文化需要给予员工更多的参与和发言权。
企业可以建立员工参与决策的机制，例如员工代表会议、员工满意度调查等，以便员工能够参与到企业发展和决策的过程中。
此外，加强内部沟通，及时传递信息和反馈，可以有效地促进员工的信任和团队合作。
2.3 建立奖惩制度和激励机制为了鼓励员工积极向上的行为和创新精神，企业需要建立奖惩制度和激励机制。
钢铁企业品牌文化凝炼及品牌文化建设一、引言钢铁企业作为重要的基础产业，其品牌文化的凝炼和建设对于企业的发展具有重要意义。
本文将从品牌文化的概念、重要性以及凝炼和建设的方法等方面进行详细阐述。
二、品牌文化的概念和重要性品牌文化是指企业在长期经营过程中形成的一种独特的文化氛围和价值观念，是企业品牌的精神内核和核心竞争力的体现。
钢铁企业的品牌文化凝炼和建设对于企业具有以下重要性：1. 提升企业形象和竞争力：品牌文化是企业的核心竞争力之一，通过凝炼和建设品牌文化，可以提升企业的形象和竞争力，增强消费者对企业的认同感和忠诚度。
2. 塑造企业价值观和企业文化：品牌文化是企业的核心价值观和企业文化的重要组成部份，通过凝炼和建设品牌文化，可以塑造企业的价值观和企业文化，进而影响企业员工的行为和思维方式。
3. 传递企业核心价值和文化内涵：品牌文化是企业核心价值和文化内涵的重要载体，通过凝炼和建设品牌文化，可以有效传递企业的核心价值和文化内涵，增强企业与消费者之间的情感连接。
三、钢铁企业品牌文化凝炼的方法钢铁企业在进行品牌文化凝炼时，可以采取以下方法：1. 深入了解企业的历史和传统：通过深入了解企业的历史和传统，挖掘企业的独特文化元素和品牌故事，从而凝炼出符合企业特点的品牌文化。
2. 建立企业核心价值观：根据企业的经营理念和发展战略，确定企业的核心价值观，通过凝炼品牌文化，将核心价值观融入企业的日常经营活动中。
3. 建立品牌形象和标识：通过设计和建立企业的品牌形象和标识，将企业的品牌文化体现在品牌形象和标识中，提升品牌的辨识度和影响力。
4. 加强内部培训和沟通：通过加强内部培训和沟通，让企业员工深入了解企业的品牌文化，增强员工对企业的认同感和忠诚度，使其成为品牌文化的传播者和践行者。
四、钢铁企业品牌文化建设的方法钢铁企业在进行品牌文化建设时，可以采取以下方法：1. 建立品牌文化传播平台：通过建立品牌文化传播平台，如企业网站、社交媒体等，将企业的品牌文化传递给更多的消费者和利益相关者。
试论国有钢铁企业的企业文化建设在上世纪70年代末的美国，人们开始了对企业文化的研究。
经过20 多年的研究与发展，企业文化的观念不断推广，已经渐渐深入人心。
人们逐渐认识到，仅仅靠控制、靠管理，而没有企业系统内普遍的积极性、自觉性、创造性，没有价值观、理念、行为的高度一致，已不可能在竞争中生存和发展。
在这种背景之下，对企业文化的研究正方兴未艾，研究流派纷呈，企业文化日益成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。
一、什么是企业文化约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
所谓‘部门文化’就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。
”1麦肯锡前副总裁则直截了当地说：企业文化就是企业做事的方式。
2刘光明博士认为：企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
它与文教、科研、军事等组织文化性质是不同的。
3从上述关于企业文化的论述可以看出，企业文化是一个极其丰富的概念，而且目前尚未有比较固定、让绝大多数人所接受的定义。
但是在如下几个方面是为大多数人所普遍认同的：一是企业文化是一种规范、原则、共同价值观；二是企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；三是企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。
笔者认为，对企业文化的定义应该有广义狭义之分，广义的企业文化就是企业中的人所共同创造的全部物质和精神产品的总和。
而狭义的企业文化则是指企业中的人所共同创造的精神产品的核心内容，是企业中的人所共同遵守的价值观和1 2 3约翰·P·科特、詹姆斯·L·赫斯克特：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社1997 年版，第6页。
试论国有钢铁企业的企业文化建设在上世纪70年代末的美国，人们开始了对企业文化的研究。
经过20多年的研究与发展，企业文化的观念不断推广，已经渐渐深入人心。
人们逐渐认识到，仅仅靠控制、靠管理，而没有企业系统内普遍的积极性、自觉性、创造性，没有价值观、理念、行为的高度一致，已不可能在竞争中生存和发展。
在这种背景之下，对企业文化的研究正方兴未艾，研究流派纷呈，企业文化日益成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。
一、什么是企业文化约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
所谓‘部门文化’就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。
”1麦肯锡前副总裁则直截了当地说：企业文化就是企业做事的方式。
2刘光明博士认为：企业文化是一种从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
它与文教、科研、军事等组织文化性质是不同的。
3从上述关于企业文化的论述可以看出，企业文化是一个极其丰富的概念，而且目前尚未有比较固定、让绝大多数人所接受的定义。
但是在如下几个方面是为大多数人所普遍认同的：一是企业文化是一种规范、原则、共同价值观；二是企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的；三是企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。
笔者认为，对企业文化的定义应该有广义狭义之分，广义的企业文化就是企业中的人所共同创造的全部物质和精神产品的总和。
而狭义的企业文化则是指企业中的人所共同创造的精神产品的核心内容，是企业中的人所共同遵守的价值观和行为1约翰·P·科特、詹姆斯·L·赫斯克特：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社1997年版，第6页。
2陈春花：《企业文化塑造》，广东经济出版社，2001年版，第21页。
准则。
二、国有钢铁企业中几种典型的企业文化1. 集权型企业文化集权型企业文化在我国老钢铁企业中比较普遍。
国有钢铁行建厂于50年代末大炼钢时的比较多，这些有四十多年历史的企业受多年计划经济影响，思想相对比较保守，模式也相对僵化，有着强烈的“官本位”观念。
在这种企业中，企业领导掌握各种经济资源，掌握着人员任命权，掌握着各个方面的管理，一般员工要全面服从领导的安排。
同时，这些企业的领导人大多已经在位很多年，逐渐形成了自己比较独特的观念和管理办法，也形成了强大的权威。
而企业中的员工也逐渐适应了这种观念和管理办法，办事情、做决策往往容易以领导人的好恶来作为评判标准。
在这种企业文化下，工作质量稍微差一些，甚至有时不主动去做事情可能没有什么大问题，但是做了领导不喜欢的事情却有可能受到严厉的惩罚。
很难笼统地说集权型的企业文化是有利还是有弊。
在我国的钢铁企业中既有集权制成功的典型，也有失败的例子，需要结合具体的时间、具体的企业和企业所处的具体的环境来判断。
由于钢铁行业是劳动密集型产业，生产线上的工人劳动技术含量较低，而且由于传统的钢铁生产是流水线作业，是“机器看人”，就象美国电影《摩登时代》中那样。
所以员工工作的努力程度，甚至是体力的付出程度，对企业的生产会产生比较大的影响。
在这种情况下，由于领导大多数对企业的生产流程比较熟悉，按照领导者既定的工作思路来进行工作是有好处的。
但是随着科学技术进步，钢铁企业中的设备也日益现代化，这种仅靠命令式的集权管理往往难以调动广大员工，尤其的科技人员的工作积极性。
同时由于这些年外部世界的变化太快，原来的领导文化程度大多数比较低，接受新事物相对较慢。
这样，集权型的企业文化会带来企业发展的迟滞，时间长了，会阻碍企业的发展也就在必然之中了。
集权型的企业文化中由于领导把握了企业中各种资源，所以对领导者的要求极高，在钢铁企业中常能听到这样的话：“火车跑得快，全靠车头带”，“关键在一把手”等等，都是强调了领导者的重要性。
如果企业有一个好领导，无疑会有长足的3刘光明：《企业文化》，经济管理出版社1999年版，第9页。
发展，象江苏的沙钢、河北的邯钢都是这样的例子。
如果企业的领导一旦跟不上时代的要求，仅凭自己落后经验来进行决策，也难免会使企业逐渐步入困境。
如，江苏的一家钢铁企业，盲目引进了一套日本二手轧钢设备，使本来可以有很好发展的企业陷入了困境。
进而如果企业的领导再有些不正的心术的话，给企业带来的影响更将是致命的，我国重庆市的一家钢铁企业原领导班子集体腐化，结果给企业带来了亏空三亿多元的灾难。
2. 军事化企业文化军事化的企业文化在我国钢铁企业中也有不少例子。
所谓军事化企业文化就是把企业作为军队来管理，至少也是准军事化管理。
和集权型企业文化相类似，军事化企业文化也强调的是服从，但是军事化企业文化比集权型企业文化更强调按部就班，也就是说要求员工在恰当的时间做恰当的事情。
这类企业中，有明确的管理制度，有明确的具体工作要求，也有着频繁的检查与督促，对员工的管理非常细致。
同时，例行的工作很多，每天什么时间做什么事情，什么岗位上的人有着什么样的工作都形成了惯例。
湖北黄石的东方钢铁有限公司（原下陆钢厂）就是实施军事化管理的典范。
走近东钢的大门，就有来到部队营地的感觉，两个经济民警高高地、笔直地立在大门两侧，对每一个进出的人都仔细地进行核查。
东钢的会议制度十分规范，他们每天都要召开班前会、班后会，每周三还要进行安全学习。
部门的各级领导上班召开工作布置会，下班召开工作检查会，确保一天工作任务的圆满完成。
他们的“安全确认”制度，更是明显的军事化管理：每天开完班前会后要列队走向车间，在车间门口列队进行安全确认，检查工作帽、工作服、工作鞋是否穿戴齐全，检查自己的思想是否已集中到了工作中、杂念有没有排除。
检查完毕后班组长要询问：“检查好了没有？”大家一起齐声回答：“检查好了！”然后再排队进入车间，走上各自的工作岗位。
3. 放任型企业文化在部分国有钢铁企业中，还有一种放任型的企业文化。
由于多年的政企不分，国有企业出资人身份不明确，企业从领导到员工都不知道工作该向谁负责。
于是各级领导的工作很随意，对自己、对企业的要求也很低。
他们认为，反正国有企业改革也快二十年了，也没有什么好的方法能够求得突破，就是别人来干也不会比我好多少。
我们的企业和其他企业不同，有我们具体的困难，而且内部、外部的条件都不好，能干到这份上，已经不错了。
领导对自己要求不高，造成企业内部缺乏严格的管理，员工的劳动纪律自由散漫，车间现场管理混乱，进入车间脚都不知道该往什么地方搁。
企业中的大多数人也是做一天和尚撞一天钟，多一事不如少一事，工作只求过得去。
在碰到具体困难时，也不愿意多想办法，认为“反正不关我的事，又不会少我一分钱工资奖金”，在这种文化氛围下，企业想有所发展可谓难上加难了。
4. 民主型企业文化近年来，随着国有企业改革的深入，一批老国有企业开始脱胎换骨形成了新型的企业文化。
另外，象宝钢、兴澄等新兴的钢铁企业发展迅猛，也形成了自己独特的企业文化。
在这些企业文化中，具有明显的民主型特点，代表了中国国有钢铁企业文化发展的方向。
1998年11月17日上海宝钢集团公司成立以来，集团公司领导认识到：“观念创新比注入资金更重要”，多次召开“观念与创新”研讨会，在集团公司内部大力倡导和培育五种创新观念，即：精品战略的发展观，深化改革的动力观，全员参与的创新观，用户满意的生存观，主动合作、艰苦奋斗的团队观，并且取得了明显的效果。
现在，“企业要发展，必须出精品”，已经成为宝钢员工的共识。
尤其是一些有条件的生产线，以开发生产效益好、竞争力强或潜在市场大的精品为创新重点，不断创新出精品，以满足用户不断变化的需求，使“宝钢”商标成为“中国最受欢迎商标”。
同时，宝钢还导入CS（用户满意）的先进理念，在全员中普及“为用户服务是为人民服务的具体体现”、“用户满意是产品质量的最高标准”、“用户是衣食父母”、“以‘标准＋a（用户需求）’组织生产”等理念，从而形成了自己独特的宝钢企业文化。
三、我国国有钢铁企业文化中存在的一些问题企业文化的最核心问题是价值观的问题，价值观的问题解决了，诸如企业宗旨、企业精神、企业形象、员工待遇等方面的问题都会迎刃而解。
所以要分析我国国有钢铁企业文化中存在的问题，首先要分析价值观上存在的问题。
从目前的情况来看，我国国有钢铁企业在价值观取向上确实存在一些问题，影响了企业文化向正确的方向发展。
1. 对人负责而非对事负责由于多年封建思想的束缚，“官本位”的思想在某些国有钢铁企业根深蒂固。
在有些企业中，领导的权力过大，而且又缺乏有效的监督，这样甚至可以说一般员工的生杀大权都掌握在领导的手中。
所以，只要领导说的就是对的，厂长说这样办，科长、处长就没有什么意见了。
科长、处长说这么做，组长也就只能遵照执行了。
有时候明明知道有问题，但是只要领导点了头，就不存在问题了。
员工干活是为领导而干，所以往往领导在场时积极主动，领导不在时就磨洋工。
我国多年实施的是计划经济，国有企业和计划经济的关系极为密切。
在计划经济条件下，政府作为一家大型企业来运作，一般的企业只不过是政府这家大企业的一个生产单元罢了。
政府安排生产计划，往往要细致到生产每一吨钢，企业的最大任务就是要完成这些生产计划和经济指标，指标、甚至是数字成了考核企业的唯一标准。
在这种情况下，企业便为了数字而努力，只要数字好看，生产、经营、管理再差一些也没有关系。
这些数字又关系到企业经营者的荣辱和个人升迁，企业经营者就会下大力气把数字做好看。
这样，企业经营者的个人荣辱大于了企业的经济行为，企业也就难有更大的发展了。
2. 重视生产、重视流程而不是重视人。
如前面分析，企业的指标是最重要的压力，企业的任务就是为了完成指标。
在钢铁企业中的表现则为：只重视生产、重视产量、重视流程的畅通而不计其余。
在钢铁企业中工作过的人都会有这样的价值判断标准：生产停下来是不得了的事情，必须马上解决恢复。
从这种价值判断出发，原材料、设备等都自然而然成为比人更重要的东西。
这种只重视生产不重视人的思想还有一种表现：重视体力劳动，不重视脑力劳动。
由于生产最重要，直接体现生产力、直接生产出产品的一线工人自然而然就成了重中之重。
所以在钢铁企业中一线工人的待遇往往比科技人员和管理人员的还要高，原因就是他们付出的体力比技术人员多，更辛苦。
在企业的奖金分配体系中也同样如此，生产工人一般是一线，奖金系数往往最高，机修人员是二线，奖金系数相对低一些，而科技人员和管理人员是属于三线，系数当然就更低了。
不重视人的作用，企业的员工就不可能有主人翁意识，更不会有什么责任感。
