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精益生产的实施步骤是什么1. 精益生产简介精益生产（Lean Production），又被称为精益制造，是一种在制造业中追求高效率和低浪费的方法。
它的目标是通过消除各种浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产过程的优化和改进。
2. 精益生产的原则精益生产遵循一些核心原则，这些原则帮助组织实现高效率和低浪费的生产环境。
以下是精益生产的主要原则：•价值流分析：理解产品或服务的整个价值流程，识别出不必要的步骤和浪费，并尽可能地优化流程。
•一体化生产系统：将传统的分散生产方式转变为一体化的工作流程，以提高生产效率和协同作业。
•持续改进：积极推动组织内部的改进，通过不断寻找和消除缺陷和浪费，不断提高生产效率和质量。
•标准化工作：制定和执行标准化的工作流程和操作规范，以减少变动性和提高生产效率。
•人员的参与：鼓励员工参与到生产决策和改进中，提供培训和技能提升机会，营造积极的工作环境。
3. 精益生产的实施步骤实施精益生产需要一个有序的步骤，以确保顺利推进和取得预期的效果。
以下是精益生产的实施步骤：步骤一：分析当前情况在实施精益生产之前，首先要对组织的当前情况进行全面的分析和评估。
这包括以下几个方面：•价值流分析：对产品或服务的价值流程进行详细的分析，识别出浪费和不必要的步骤。
•现状分析：评估当前的生产效率、质量和员工参与度，了解存在的问题和挑战。
•目标设定：根据分析结果制定精益生产的目标和期望效果，明确改进的方向和重点。
步骤二：制定改进计划在分析了当前情况之后，制定一个详细的改进计划是非常重要的。
改进计划应包括以下内容：•具体目标：明确改进的具体目标和期望效果，例如提高生产效率、降低成本、提高质量等。
•重点领域：确定改进的重点领域，可以是特定的生产环节、工作流程或者产品线。
•资源分配：确定改进所需的资源，包括人力、物力和时间等，并合理分配到各个环节和任务上。
•时间计划：制定具体的时间计划，明确改进工作的时间节点和里程碑，以确保按计划推进。
精益生产推行步骤
精益生产是一种优化生产流程的方法，通过减少浪费、提高效率和质量来降低成本并提高客户满意度。
以下是精益生产推行的步骤：
第一步：确定目标
在推行精益生产之前，必须明确目标。
这个目标应该是具体的、可衡量的和有挑战性的。
例如，可以设定减少生产时间50%或者降低废品率20%等目标。
第二步：建立团队
建立一个专门的团队来负责推行精益生产。
这个团队应该由各个部门的代表组成，包括生产、设计、采购、销售等等。
第三步：进行价值流分析
价值流分析是精益生产中非常重要的一步。
它可以帮助识别出整个生产过程中存在的浪费，并找出改进的机会。
这个过程需要对整个价值流进行细致地分析，从原材料采购到产品交付给客户为止。
第四步：制定改进计划
在价值流分析完成后，团队需要制定改进计划。
这个计划应该包括具
体措施和时间表，并且需要得到管理层的支持。
第五步：实施改进计划
改进计划的实施需要全员参与。
这包括培训员工、改善工作流程、优
化设备等等。
同时，需要建立一套监控机制来确保改进计划的有效性。
第六步：持续改进
精益生产是一个持续不断的过程。
团队需要定期评估改进计划的效果，并根据反馈进行调整和改进。
同时，需要不断地寻找新的优化机会，
推动企业不断发展。
结论
以上就是精益生产推行的步骤。
通过这个过程，企业可以提高效率、
降低成本、提高质量和客户满意度。
但是要注意，在推行精益生产之前，需要对企业文化进行调整，并且需要得到管理层的支持和全员参与。
实施精益生产的具体手法
实施精益生产的具体手法包括：
1. 生产同步化：通过实现生产流程的同步化，减少生产过程中的停顿和等待时间，从而提高生产效率。
2. 生产均衡化：通过合理安排生产计划和生产任务，使每个生产阶段都能够按照预定的时间和数量完成，从而实现生产的均衡化。
3. 生产柔性化：通过采用灵活的生产方式和生产设备，适应不同的产品需求和市场需求，提高生产的柔性化程度。
4. 生产智能化：通过引入智能化设备和自动化技术，提高生产过程的自动化程度和智能化水平，减少人工干预和错误率。
5. 生产人性化：在生产过程中注重员工的身心健康和工作生活质量，提高员工的工作积极性和满意度，从而提高生产效率和质量。
这些手法可以单独或结合使用，以实现精益生产的目标。
企业七个步骤实施精益生产精益生产以准时生产（JIT）为核心，并寻求用于产品开发，生产和销售的精益方法。
那么，企业该如何实施精益生产？下面扬智精益生产咨询公司介绍企业实施精益生产的七个主要步骤，以供您参考。
步骤1：提高意识意识，加强组织领导实施精益生产的关键是发挥员工的作用。
加强对全体员工的精益管理意识的教育和培训，参与者必须是从管理层的上司和副总裁到运营级别的普通工人。
培训内容包括：竞争形势，浪费观念，激励生产，5S，团队改进，全套设备管理，质量管理等，以促进企业全体员工的观念和观念的转变，增强意识和主动性实施精益生产方法。
步骤2：建立项目负责人和项目执行团队此步骤是建立精益生产组织。
这也是许多公司实施精益生产的必要步骤。
一些公司将该小组称为“精益生产委员会”，而另一些公司则称为“改善组织”。
一般来说，总经理应该是精益组织的负责人。
一些公司还将工厂的副总经理列为负责人。
组织应包括生产管理部门，制造部门，生产技术部门，质量部门和其他相关部门。
主管应建立负责人的改进责任。
步骤3：建立示范生产线并确定管理模型实施精益生产方法三到六个月后，当5S取得初步成果时，应选择一条生产线作为示范，以促进持续改进。
要提高内容，请尽量利用精益工具，同时要注意流水作业生产线的选择，并明确改善以前的状态。
例如：成品和零件清单，当前对象和信息的流程图，每个项目的时间调查，生产线侧面的库存调查以及交付的频率和数量。
改进必须坚持循序渐进的原则，落实负责人，并注意运用头脑风暴法来集中所有人员的智慧。
必须及时发布改进情况，以确保改进工作的同时实施和顺利合作。
同时，改进示范线负责人必须每天确认改进进度。
步骤4：从5S开始的现场改进5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）。
要实施精益生产方法，我们必须首先改善现场环境，清理不必要的物品并减少空间占用；整顿有序在现场摆放物品；清洁后，保持现场清洁并及时维护设备维护：经过检查和整顿，员工将养成良好的习惯，以保持良好的现场环境，从而提高公司的生产效率和产品质量。
精益生产管理推行实施步骤引言精益生产管理是一种提高组织效率和质量的管理方法，它通过消除浪费和不必要的工作，优化价值流程，实现生产流程的持续改善。
本文将介绍精益生产管理的推行实施步骤，并提供相关的指导和建议。
步骤一：制定精益生产管理计划在推行精益生产管理之前，组织应制定一个明确的计划，包括目标、时程、资源和预算等方面。
首先，明确推行精益生产管理的目标，确定想要实现的改进效果和指标。
其次，制定一个合理的时程表，明确各个阶段的时间节点和里程碑。
然后，分配资源，包括人力、物力和财力等，确保推行的顺利进行。
最后，制定预算，明确推行精益生产管理所需的经费和开支。
步骤二：培训和意识提升精益生产管理需要组织内部的员工理解和支持，因此在推行之前，应进行培训和意识提升工作。
首先，进行精益生产管理的培训，向员工介绍精益生产管理的基本概念、原则和工具等。
其次，在培训过程中注重实践，通过实际案例和演练等方式，让员工能够理解和运用精益生产管理的方法和技巧。
最后，通过内部宣传和沟通，提高员工对精益生产管理的认同和理解，激发他们的积极性和参与度。
步骤三：识别和分析价值流程精益生产管理的核心是优化价值流程，因此在推行过程中，需要对组织的价值流程进行识别和分析。
首先，明确组织的核心业务和价值流程，确定关键的价值流程和环节。
然后，通过价值流程图等工具，对这些流程进行详细的识别和分析，找出存在的问题和改进的机会。
最后，根据识别和分析的结果，制定相应的改进措施和计划，以实现流程的优化和改进。
步骤四：消除浪费和优化流程在识别和分析价值流程的基础上，需要消除流程中的浪费和不必要的工作，优化流程，提高效率和质量。
浪费是指没有增加产品或服务价值，但却消耗资源的活动或环节。
根据精益生产管理的原则，包括价值流思维和持续改进等，组织可以通过一系列的方法和工具来实现浪费的消除和流程的优化。
例如，可使用价值流图、精益图、5S整理、SMED快速换模等工具和方法，来识别和改进流程中的浪费，提高生产效率和质量。
精益生产十大措施
精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费和提高效率来改善生产流程。
以下是精益生产的十大措施：
1. 价值流分析：通过了解价值流程，识别非增值活动并消除浪费，以提高生产效率。
2. 建立标准化工作：制定操作标准和工作程序，确保每个工序都能按照统一和标准化的方式进行。
3. 减少库存：通过实施及时供应链管理，减少不必要的库存，降低资金占用和仓储成本。
4. 一体化生产：将不同的生产环节整合在一起，优化流程并提高生产速度和灵活性。
5. 安全生产：强调员工安全意识和安全培训，实施预防措施以减少事故和生产中断。
6. 持续改善：通过设立持续改进机制，鼓励员工提出改善意见，并对生产流程进行持续优化。
7. 质量控制：建立质量管理体系，追求零缺陷生产，并及时发
现和解决质量问题。
8. 灵活生产：将生产线设置为灵活可调整的模式，以满足不同
客户需求和变化的市场需求。
9. 员工培训与发展：提供员工培训和发展机会，提高员工技能
和专业素质，激发员工的创造力和积极性。
10. 持续研究与创新：鼓励研究和创新文化，与市场趋势和技
术进步保持同步，不断提升生产方式和产品质量。
以上是精益生产的十大措施，通过实施这些措施，企业能够提
高生产效率、降低成本并满足客户需求。
精益生产实施方案（精选5篇）第一篇：精益生产实施方案精益生产实施方案2012年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。
DXC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。
一、精益生产管理的主要部门及重点工作生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。
技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。
二、组织机构为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：XXX副组长：XX、XXX、XXX、XXX组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。
“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。
三、缩短厂修车在厂平均周期2012年4—8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）（一）压缩待修周期具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。
3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。
4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。
实现目标：到2012年12月份压缩待修周期1天；到2013年4月份压缩待修周期1天；到2013年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。
精益生产的实施步骤是啥什么是精益生产精益生产是一种以精简生产过程、消除浪费、提高效率为目标的管理方法。
它源于丰田生产方式，强调通过精简流程、优化资源利用、提高品质和降低成本来增加价值。
精益生产方法可以应用于各种生产环境，包括制造业、服务业、医疗保健等。
精益生产的实施步骤1. 确定价值流程精益生产的第一步是确定价值流程，即对整个生产过程进行分析和识别。
这包括了从原材料采购到最终产品交付给客户的所有活动和流程。
通过识别价值流程，可以清楚地了解哪些步骤是为客户创造价值的，哪些是浪费的。
2. 识别和消除浪费在确定了价值流程后，接下来的步骤是识别并消除浪费。
浪费是指在生产过程中没有为客户创造价值的任何活动。
常见的浪费包括超产、库存、运输、等待、修复、过度加工等。
通过识别并消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3. 建立流程标准建立流程标准是精益生产的关键步骤之一。
流程标准是指明确规定每个环节的操作方法和工作标准，确保在整个生产过程中的一致性和稳定性。
流程标准的建立可以减少变化和波动，提高生产效率和品质。
4. 实施持续改进精益生产不是一次性的改进活动，而是一个持续不断的过程。
通过不断的改进，可以有效地提高生产效率和质量。
实施持续改进需要建立一种学习和改进的文化，包括培训员工、设立改进小组、收集反馈和数据等。
5. 强调员工参与员工是精益生产的核心，他们直接参与到生产过程中。
因此，强调员工的参与是精益生产实施的关键。
员工应该被赋予责任和权力，参与问题识别和解决，发现改进的机会，并提出改进建议。
6. 进行定期审核和评估为了确保精益生产的持续有效，定期的审核和评估是必要的。
通过定期审核，可以识别问题并及时进行纠正措施。
评估可以评估改进效果，了解精益生产的实施状况，并提出进一步的改进建议。
总结精益生产是一种管理方法，通过精简生产过程、消除浪费、提高效率来增加价值。
它的实施步骤包括确定价值流程、识别和消除浪费、建立流程标准、实施持续改进、强调员工参与以及进行定期审核和评估。
精益生产成功实施的步骤1. 理解精益生产的核心原理精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率、质量和交付速度。
在成功实施精益生产之前，了解其核心原理是至关重要的。
以下是一些精益生产的核心原理：•价值定义：确定顾客视为有价值的产品或服务•价值流分析：识别和分析整个价值流程中的各种活动和流程•流程改善：通过消除浪费、提高效率和质量来改善流程•拉动生产：根据需求启动生产，而不是按照预测计划进行生产•持续改进：不断寻找改进机会，致力于优化流程2. 建立一个团队建立一个由不同部门和层级的成员组成的团队是成功实施精益生产的关键。
这可以确保涵盖各个方面的知识和经验，以便综合考虑整个生产过程。
团队成员的角色可能包括：•领导者：负责指导和推动精益生产实施的过程•流程分析师：负责分析当前的价值流程，并提出改进建议•培训师：负责培训员工，并确保他们理解和适应精益生产的原则和实践•数据分析师：负责收集和分析数据，以评估改进的效果•项目经理：负责规划和监督精益生产实施的项目3. 评估当前的价值流程在实施精益生产之前，需要评估当前的价值流程，以确定存在的问题和改进的机会。
评估当前的价值流程可以包括以下步骤：1.价值流分析：绘制一个当前的价值流程图，标识出所有活动和流程。
2.浪费识别：识别和记录所有浪费的活动和流程，例如等待时间、运输、库存过多等。
3.问题分析：分析识别出的问题，并确定其根本原因和影响。
4.改进机会：根据问题分析的结果，确定改进的机会和目标。
4. 制定改进计划根据评估结果，制定一个具体的改进计划，以指导精益生产的实施过程。
改进计划应包括以下方面：•目标设定：明确要达到的改进目标，例如减少生产时间、降低成本、提高质量等。
•时间表：制定一个详细的时间表，确保改进计划按时实施。
•资源分配：确定所需的资源，包括人员、设备和培训等。
•活动任务：将改进计划分解为具体的活动和任务，为团队成员提供清晰的指导。
•绩效指标：确定用于评估改进成果的关键绩效指标，例如生产效率、质量指标等。
精益生产实施方案精益生产是一种以提高效率和质量为目标的生产管理方法。
它强调通过精益制造、流程优化和减少浪费来提高生产效率和产品质量，从而为企业带来更高的盈利和竞争力。
下面是一个精益生产实施方案的简要概述：1. 创建精益生产意识：首先，需要在企业内部树立精益生产的意识，让所有员工了解精益生产的原理和目标。
可以通过培训、研讨会等方式来宣传精益生产的理念，让员工明白精益生产的重要性和对企业的意义。
2. 制定精益生产目标：根据企业的实际情况，制定精益生产的目标。
目标应该是具体、可衡量的，例如提高产能10%、降低生产成本20%等。
制定目标可以激励员工积极参与精益生产实施，并评估实施效果。
3. 进行价值流分析：价值流分析是精益生产的核心工具之一。
通过分析生产流程中的各个环节和价值添加活动，找出不必要的步骤和浪费，进而优化生产流程。
可以借助价值流图等工具来进行价值流分析。
4. 应用精益工具：精益生产有多种工具和方法，可以根据企业的实际情况选择适合的工具。
例如，可以采用单一分钟交换(SMED)来减少换模时间；采用5S管理来提高工作环境的整洁度；采用Kanban系统来实现生产调度的标准化等。
应用这些工具可以帮助企业减少浪费，提高生产效率和质量。
5. 建立持续改进机制：精益生产是一个持续改进的过程，需要建立起一个持续改进的机制。
可以设立专门的改善小组，定期开展改善活动。
通过设立改善目标、制定改善计划和跟踪改善结果，推动企业持续改进。
6. 引入精益文化：更进一步，企业可以引入精益文化，使精益思维和方法贯穿到企业的整个运作中。
可以通过奖励机制、绩效考核等方式来鼓励员工积极参与精益生产，激发员工的创新潜力和改进意识。
7. 建立学习与共享机制：在实施过程中，企业可以积极开展学习和知识共享，借鉴其他企业的成功经验和案例。
可以邀请专家来指导，并建立一个内部的交流平台，让员工可以分享彼此的实践和经验。
以上是一个精益生产实施方案的主要内容，当然具体的实施方案还需要根据企业的实际情况进行调整和完善。
解决方案一：精益生产除浪费精益理念的核心是：从顾客的角度出发评估企业运作。
精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。
精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。
本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。
在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。
那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。
这个重要的部分便是精益生产的核心所在。
在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。
换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。
它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。
精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。
此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。
这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。
你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。
那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。
因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。
餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。
餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。
周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。
你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。
有时候，实际的需求会少于生产的数量。
如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。
可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。
不管订货情况如何，都能应对自如。
你的产品是三明治。
你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。
你非常希望每天能够生产1,200个三明治。
然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。
你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。
”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。
你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？库存只有两种累积的途径：购买或制造。
第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。
道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。
而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？卡尔：不。
但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。
此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？卡尔：是的，PPV就是采购价格差。
每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。
此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。
在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？卡尔：比如？经理：拿你自己来做个例子吧。
你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。
两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。
然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。
所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。
他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。
如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。
这带来了相当大的成本损耗。
一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。
那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。
我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。
因此这只是一个生产质量的问题。
我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。
那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。
可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。
而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。
那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。
如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。
我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。
好，我理解。
好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。
这些问题之间互有关联。
让我们回到PPV。
卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？卡尔：这很简单。
尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！解决方案二：精益产品开发的13条原则确定顾客界定的价值是什么，以区分哪些可以为顾客增值，哪些纯属浪费。
这是精益生产模式的开拓者丰田所采用的产品开发方针。
精益生产模式的开拓者丰田所采用的产品开发方针有如下13条：1．确定顾客界定的价值是什么，以区分哪些可以为顾客增值，哪些纯属浪费。
2．提前评估产品开发流程，以便在在具备最大设计空间的情况下，深入探索不同的解决方案。
3．创造连续、顺畅的产品开发流程。
4．遵照严格的标准，以减少变异，创造灵活性和可预见的结果。
5．开发首席工程师系统来实现开发集成。
6．平衡各职能部门内的专业知识，并促成不同职能部门间的整合。
7．培养所有工程师的能力。
8．将供应商全面整合到产品开发系统中。
9．在不断地学习与持续改进中成长。
10．建立执着追求卓越与持续改进的文化。
11．调整技术，以适应人员与流程。
12．通过简单的视觉交流团结整个组织。
13．使用功能强大的工具，以实现标准化和组织学习。
解决方案三：轻松转入精益生产称作"精益"并非偶然，就象一个人开始进行新的饮食－－－锻炼计划一样，企业转入精益生产也非易事。
实施精益生产首先要具备有关精益生产系统和程序方面的技术知识。
但是，实施精益生产却往往不能产生立竿见影的效果，因为向精益生产的过渡牵涉到人，牵涉到他们的思想有什么样变化，或干脆没有变化。
作为汽车产品全球供应商－－－Dana公司汽车零配件集团负责持续改善的董事，Jim Van Gieson领导了公司精益生产变革。
经过十几年的实践，他了解实施精益变革的所有技术细节。
但是，他却遇到了非技术性的关键问题，那就是，如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式？Van Gieson成功地解答了这个问题，他的答案包含三部分的内容：从内部挑选那些对变革充满热情的人；对他们进行充分的培训；确保管理层无条件地支持他们。
候选人确定之后的培训是从一个为期一周的特别讨论会开始的，这是一个自发性的项目，后来证明它的作用非常大。
然后是更多的研究，并在各自的部门率先进行接力式精益生产实践。
在Dana公司，指导实施精益生产的是一个称之为IMPACT（提高绩效，创造协作团队）的标准，在日本语中称为5S和kaizen。
5S是指seiri（组织）、seiton（整洁）、seiso （清扫）、seiketsu（标准化）和shitsuke（纪律）（编者注：此处5S表述译自英文，与日语原文表述有差异，应为整理、整顿、清扫、清洁、素养），这一标准的目的是为了消除混乱、减少浪费。
IMPACT手册上的文字通俗易懂，卡通插图、对话轻松活泼，引导专家和团队依次进行变革所需的每一步骤。
Van Gieson说，"他们看见，我们做到了我们所说的，并且还要继续做下去，这就带来了大家对我们的信任，而信任带来的是参与。
"Dana公司设定了一个目标，要求每人每月提出两条建议，85%的员工要参与这项活动，所提建议的85%要能够实施。
这里强调的是"能够实施"，因为人们一旦看见建议确实产生了反响，他们就会参与进来。
与专家合作把变革的重点放在企业内部是明智的。
请咨询顾问参与也是一种方法，但也听说过咨询顾问提出了变革建议书，开出帐单，然后就离开了。
企业照此执行，暂时取得了一些改善，但不久又重回原状。
因此说，最深刻、最强烈的变革来自企业自身，来自企业内部。
肯塔基大学的精益生产学习课程已成为公司IMPACT讨论会的中心内容，它确实应该受到称赞。
