人力资源管理工作分析 ppt课件
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理职位分类与工作分析课件
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源管理职位分类与工作分析
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人力资源分析报告ppt课件
90年代 14% 50年代 4% 60年代 17%
80年代 33% 70年代 32%
一、酒店人力资源管理现状分析
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（一）酒店人力资源结构总体情况
高中 17%
初中 43%
酒店员工年龄构成图示
合同制员工 238
公司股民 103
公司股民 合同制员工
酒店员工学历构成图示
说明：2008年、2009年合同制员工人数为12月份在职人数，2010年合同制员工人数为10月份在职人数。2008年、 2009年公司股民人数为年度平均数，2010年公司股民人数为10月份在职人数。
酒店员工在职情况
员工工作年限对比
劳动合同签订情况
2010年11月26日止，共签订劳动合同人数
314人
34
29
30
22
24
20
15
14 16
11
11 13
10 9
5
4 0
9
12 13 14 13 11
7
6
0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
2009年 2010年
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（二）酒店员工在职管理
高中 17%
初中 43%
2009—2010年招聘员工人数
640 500
1000
5
0 640养老保险
500
600 医疗保险Biblioteka 基本工资 岗位工资 绩效工资 餐补
60 0 2008年
60 0 2009年
60 0 2010年
失业保险
80年代 33% 70年代 32%
一、酒店人力资源管理现状分析
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（一）酒店人力资源结构总体情况
高中 17%
初中 43%
酒店员工年龄构成图示
合同制员工 238
公司股民 103
公司股民 合同制员工
酒店员工学历构成图示
说明：2008年、2009年合同制员工人数为12月份在职人数，2010年合同制员工人数为10月份在职人数。2008年、 2009年公司股民人数为年度平均数，2010年公司股民人数为10月份在职人数。
酒店员工在职情况
员工工作年限对比
劳动合同签订情况
2010年11月26日止，共签订劳动合同人数
314人
34
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30
22
24
20
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14 16
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10 9
5
4 0
9
12 13 14 13 11
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0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
2009年 2010年
大专 10%
中专 24%
本科 4% 小学 2%
（二）酒店员工在职管理
高中 17%
初中 43%
2009—2010年招聘员工人数
640 500
1000
5
0 640养老保险
500
600 医疗保险Biblioteka 基本工资 岗位工资 绩效工资 餐补
60 0 2008年
60 0 2009年
60 0 2010年
失业保险
人力资源管理汇报PPT(可编辑)
由于面试官临时情况变 化，导致面试者时间与 面试官时间冲突，影响 面试时间不足。
各岗位面试问卷的不完善，
01
02
导致面试流程不规范；
面试前
部分面试者预约失败，面
04
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
面试时，面试官从企业核心竞争 力，价值观，目标追逐，计划性， 对公司未来的描述等方面进行描 述，然面试者普遍反映出比较茫 然，往往表现在（1）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 工作的态度（2）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣
人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。
制度建设与流程不足
1
KPI考核与薪酬设计
KPI考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命；
薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用
2
建立新员工访谈机制
入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心
态变化的力度不够；
LOGO
谢谢您的观看聆听
行政从业人员/培训机构/高层领导/办公室人力资源/企业管理培训
汇 报 人：某某 汇报时间：XX年 XX月
3
培训管理
无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能
达成实效；
第二部分 工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
所有人力资源工作的起源
03
劳动合同的全员覆盖和及时签订，是
避免用工风险的重要方面
全部岗位需要实现内部匹配，以保证各
05 项制度流程的一致性。同时作为与外部
公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。
各岗位面试问卷的不完善，
01
02
导致面试流程不规范；
面试前
部分面试者预约失败，面
04
03
试者又突然不期而至，临
时导致我方面试时间匆忙，
没有做好相应的安排工作
招聘分析
面试时，面试官从企业核心竞争 力，价值观，目标追逐，计划性， 对公司未来的描述等方面进行描 述，然面试者普遍反映出比较茫 然，往往表现在（1）没有目标 追逐精神，呈现出只是抱着找个 工作的态度（2）较多的面试者 只是对薪资与福利感兴趣
人力资源部门与用人部门共同协作， 设计有效适用的结构化面试问卷，建 立适合的岗位素质模型。
制度建设与流程不足
1
KPI考核与薪酬设计
KPI考核指标过于繁琐，统计数据难以采集，大部疲于奔命；
薪酬设计变动部分不够，不能达到激励作用
2
建立新员工访谈机制
入职后固定时间节点对新员工进行访谈，了解工作进展和心
态变化的力度不够；
LOGO
谢谢您的观看聆听
行政从业人员/培训机构/高层领导/办公室人力资源/企业管理培训
汇 报 人：某某 汇报时间：XX年 XX月
3
培训管理
无论内训或外部培训，考核机制没有落地，使部分培训不能
达成实效；
第二部分 工作总结
流程完善
01
员工档案和名册维护是基础，是
所有人力资源工作的起源
03
劳动合同的全员覆盖和及时签订，是
避免用工风险的重要方面
全部岗位需要实现内部匹配，以保证各
05 项制度流程的一致性。同时作为与外部
公司对比薪酬和招聘参考的重要依据。
人力资源管理课件PPT
职前教育的形式
l 讲授：公司领导、部门经理和外部专家 l 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 l 参观：公司的工作现场或展示 l 演练：行为规范和工具使用 l 活动：游戏、团队活动、竞赛 l 多媒体 l ……
人力资源管理课件PPT
职前教育中容易出现的问题
l 仅仅限于为新员工填表造册 – 简单的欢迎会后就上岗工作
• 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
平衡记分卡的绩效指标体系
我们怎样 满足股东？
财务角度 目标 测评指标
企业内部角度 目标 测评指标
我们必须 擅长什么？
创新与学习角度 目标 测评指标
PPT文档演模板
顾客角度 目标 测评指标
顾客怎样 看我们？
我们能否继续提 高并创造价值？
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
课外作业的基本要求
l 企业的基本情况
– 历史沿革 – 目前的生产、经营状况 – 组织结构 – 企业战略和经营理念
l 人力资源管理方面存在的问题和挑战 l 这些问题和挑战产生和存在的根源 l 解决问题的方法和应对策略分析
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
课程主要内容纵览
l 应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
我国企业招聘中经常出现的问题
l 跟着感觉走 l 临时抱佛脚 l 没有部门经理参与 l 忽视回复未被录用的应聘者 l ……
PPT文档演模板
人力资源管理课件PPT
PPT文档演模板
选人的工具
l 简历、推荐材料 l 面试（结构化与非结构化） l 笔试（认知能力、人格特征、知识等） l 工作样本测试 l 无领导小组讨论 l 文件筐练习 l 商业游戏 l 评价中心（Assessment Center） l ……
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
人力资源管理之“工作分析”动员大会PPT
3.访谈及观察法
分管领导或人力资源工作负责人必要时与部门负责人、岗位任职者进行沟通，以确认信息的真实性
工作流程及分工
1.
以邮件形式向各业务分管领导发送电子版问卷和工作日志模版
发放工作分析问卷和理工作分析问卷及工作日志
各分管领导将电子版问卷和工作日志模版分发给各自管辖的员工，并安排专员督促、辅导员工填写相关资料； 由各业务块专员负责收集相关人员资料并按同类岗位分类汇总，将差异或偏差较大的员工汇编安排访谈名单报分管领导
其他
1. 工作分析问卷调查表填写说明
共6个部分 内容
2.工作日志填写说明
员工的工作日志将作为其工作考评、绩效考核的重要依据
人力资源管理之“工作分析” 动员会
会议内容
分析现状 “工作分析”目的 “工作分析”的方法及要求 工作流程及分工 其他
分析现状
随着企业业务转型及发展， 松散管理的问题越来越凸显
缺乏可激励员工的薪酬制度 绩效考核机制 （没有设定科学的考评指标…..）
各部门、各岗位职责及权限不清晰 （时常会听到各类抱抱怨，自己人手不足、 他人人浮于事、效率低下等..）
工作要求不明确 （任务要求目标不清晰，部分岗位按自己的理解完成工作， 结果与实际目标差距甚远…反工、低效就必然多了）
人员招聘标准不明确 （业务部门要的和人力资源部门推荐面视的 人员差距较远，影响成功率…）
分析现状
1.组织架构
2.部门设置清单
3.岗位配置：行政管理岗位、专业岗位
4.行政管理关系
“工作分析”的目的
厘清各岗 间任务关系 落实各部、 各岗的职能、 职责 确定各岗 工作内容 及考评标准
薪酬、绩效考评制度
* 套岗、套级、套薪 *
人力资源管理之工作分析(ppt 38页)
2.文字表述能力3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4.逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条
(四)综合素质
1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2.独立工作能力强，能独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，评价应聘者非智力因素
3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
专业培养目标： 能够参与软件开发、具有数据库管理维护能力的程序员
案例分析
职业：成衣设计师
岗位职业要求： 服装设计、服装制板、服装工艺、服装营销
职业专门 技术能力： 服装设计 服装制板 服装工艺 服装推销
职业能力
学习能力：提取信息能力；获取新知 识的能力；掌握新技术、新设备、新 系统能力等。 工作能力：敏锐的时尚意识把握流行 动态；较强敬业精神；发现问题、解 决问题的能力；运用所学知识提出工 作方案，完成工作任务的能力；安全 意识；团队合作能力。 创新思维和能力：学习中能提出不同 见解能力；提出多种解决问题能力等
实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人 合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。实验目的： 多少人合作装卸货物效率最高。可控制的变量是合作 的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也 是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后 由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察 每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。 将几次结果进行统计分析，验证假设前提。
6．上午完成产品多少件？
7．平均多少时间完成一件产品?
8．与同事交谈几次？
9．每次交谈约几分钟？
10．室内温度多少度。
11．上午抽了几支香烟?
12．上午喝了几次水?
《人力工作分析》课件
5
步骤1：确定工作内容
详细了解工作的职责和要求，包括任 务和所需技能。
步骤3：确定工作条件
考虑工作所需的场所、设备、工时和 环境等条件。
步骤5：确定工作绩效标准
设定衡量工作绩效的标准和指标，以 评估工作的成果。
人力工作分析的方法
观察法
通过观察员工的工作行为 和实际操作，了解工作流 程和要求。
记录法
《人力工作分析》PPT课 件
人力工作分析PPT课件
简介 什么是人力工作分析？为什么要进行人力工作分析？人力工作分析的目的是 什么？
人力工作分析的步骤
1
步骤2：确定工作任务
2
分解工作为具体的任务，明确每种任
务所需的时间和资源。
3
步骤4：确定工作方法
4
确定工作所需的具体步骤和方法，包
括使用的工具和技术。
根据实际情况和变化，对人力工作分析进 行及时更新和修订。
结论
人力工作分析是企业建立有效的人 力资源管理体系的基础。
通过细致的工作分析，企业可以更好地管理 和发展人力资源。
企业应该重视人力工作分析，并加 以落实。
人力工作分析对企业发展和竞争力具有重要 的意义和影响。
人力工作分析的注意事项
1 遵守法律法规
确保人力工作分析过程 符合相关的劳动法律和 法规。
2 确定分析方法及标
准
选择适合的工作分析方 法和标准，以保证准确 性和可比性。
3 确定分析的范围
明确工作分析的范围和 限制，以避免不必要的 工作量和复杂性。
4 重视员工的意见和建议
5 及时更新和修订
积极听取员工的反馈和建议，以提高工作 分析的有效性和参与度。
为员工培训提供支持
《人力资源工作分析》课件
1
工作分析的步骤
1. 选择分析的岗位
2. 收集工作相关数据
3. 分析和记录工作内容
4. 定义工作要求和行为
2
工作分析的方法
- 问卷法
- 调查法
- 观察法
- 访谈法
人力资源工作分析的内容
工作描述
明确岗位职责和任务
工作流程
定义工作流程和步骤
工作要求确定所需技能和资质源自工作行为描述适当的工作行为
工作环境
了解工作所在环境
2 技术手段
数据分析、人工智能和机器学习
人力资源工作分析的应用
招聘
根据工作分析结果招聘合适 的人才
培训
制定培训计划和课程以满足 工作要求
薪酬
根据工作分析结果制定薪酬 方案
绩效
评估员工绩效是否符合工作要求
职业规划
为员工提供合适的职业发展机会
人力资源工作分析的展望
1 未来趋势
技术和自动化对工作分析的影响
3 可能影响的因素
组织变革、人才流动和市场需求
人力资源工作分析的实施
工作分析的程序
1. 确定分析目标 2. 收集相关数据 3. 分析数据并制定岗位描述和 要求 4. 审核和验证分析结果
工作分析的难点
1. 数据收集的不准确性 2. 岗位变化和复杂性 3. 管理者对工作的理解差异 4. 分析结果的可行性和实施
工作分析的推广
1. 培训员工进行工作分析 2. 制定工作分析的标准和流程 3. 建立工作分析的数据库 4. 定期审查和更新分析结果
《人力资源工作分析》 PPT课件
人力资源工作分析是一种方法，通过对工作内容、要求、行为、流程和环境 进行分析，帮助组织了解岗位需求，实现人力资源优化。
《人力资源能力分析》课件
06
总结与展望
对人力资源能力分析的总结
分析方法
介绍了多种分析方法，如SWOT分析、PEST分 析等，用于评估组织的人力资源能力。
绩效评估
对员工的绩效进行了评估，并提出了改进建议， 以提高整体绩效水平。
ABCD
关键能力识别
通过分析，确定了组织所需的关键能力，如领导 力、团队协作、创新能力等。
培训与发展
等。THANKS感谢看企业绩效的提升需要员工之间的密切 协作，要求员工具备良好的团队协作 能力。
沟通能力
有效的沟通对于企业内部的协调和合 作至关重要，要求员工具备良好的沟 通能力。
解决问题的能力
面对复杂的工作环境和挑战，员工需 要具备解决问题的能力，能够快速应 对和解决各种问题。
学习能力
随着市场的变化和企业的发展，员工 需要不断学习和提升自己的能力，以 适应企业的需求。
通过团队项目、跨部门合作等 方式，提高员工的团队协作和 沟通能力。
招聘优秀人才
通过校园招聘、社会招聘等多 渠道引进高素质、有潜力的员
工，优化人才结构。
04
人力资源能力与企业绩效的关 系
人力资源能力对企业绩效的影响
提高生产效率
增强创新能力
具备高素质的人力资源可以更高效地完成 工作任务，提高生产效率，从而提升企业 绩效。
公司拥有大量高素质的员 工，他们在各自的领域具 备专业技能和经验。
团队协作能力强
员工之间相互协作，形成 良好的团队氛围，提高了 整体工作效率。
创新能力突出
公司鼓励员工创新，有一 批具有创新思维和创造力 的员工。
当前人力资源能力的不足
技能结构单一
激励机制不健全
部分员工只具备特定领域的技能，缺 乏跨领域的能力。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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工作要素
下订单
工作要素
收货
工作要素
北京理工大学管理与经济学院 12
人力资源管理
1.2.2 岗位
岗位
即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一 名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。
组织机构
采购部门 采购经理 采购员
营销部门 营销总监 业务员
财务部门 财务主管 出纳
北京理工大学管理与经济学院 13
析
工作基本信息
基本识别信息分析
工作关系是什么
沟通、汇报关系分析
工作标准是什么
绩效评价标准分析
工作需要什么人
任职资格分析
职位描述 任职资格
北京理工大学管理与经济学院 5
人力资源管理
专题一：工作分析概述
北京理工大学管理与经济学院 6
人力资源管理
主要内容
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
副研究馆员 研究馆员
研究实习员 助理研究员 副研究员
研究员
医疗卫生 医疗、保健、 医士 预防
医师
主治医师 副主任医师 主任医师
北京理工大学管理与经济学院 20
人力资源管理
举例1
人
张三
职位 系主任 教授
工作分析 的对象
工作
‧‧‧
教学 研究 服务
任务
‧‧‧‧‧
课程规划与设计 准备教案教材 上课 课后辅导 考试与评分 ‧‧‧‧‧
北京理工大学管理与经济学院 19
人力资源管理
职系、职组、职等之间的关系与区别
职等
5
4
职职
员级
助级
组
系
职级
3 中级
2 副高职
1 正高职
教师
高 科研人员
等
教
实验人员
实验员
育
图书、资料、 管理员 档案
科学研究 研究人员
助教
讲师
助理工程师 工程师
助理实验师 实验师
助理馆员 馆员
副教授
教授
高级工程师
高级实验师
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人力资源管理
1.2.2.4 职位分类
按照业务性质（横 按照责任大小、教育程度、技
向）
术高低（纵向）
职组
职级
职系
职等
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人力资源管理
1.2.2.4 职位的分类 ➢ 职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同 所以职级职等也不同的职位系列。 ➢ 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 ➢ 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相 似的职位。 ➢ 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职 责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
人力资源管理
1.1 工作分析所应包含的信息-7W
工作分析公式：
1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）
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主人要力内资容源管理
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组 成。 ➢ 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 ➢ 职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。 ➢ 职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。
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人力资源管理
1.2.1 工作要素和任务
任务
采购
与供应商洽谈
流感病毒
感冒病人
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人力资源管理
1.2.2.2 岗位和职位的使用范围 在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围： ➢ 岗位：对于工业企业中主要进行操作的蓝领工人工作 ➢ 职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员
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人力资源管理
1.2.2.3 职位的特点 ➢ 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； ➢ 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； ➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中 所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担， 有的职位需要由多个人来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内 容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。
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人力资源管理
工作分析的常用术语 ➢ 工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。 ➢ 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 ➢ 岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，
由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。 ➢ 职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而
人力资源管理
1.2.2.1 岗位的作用
岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的
任务分析
公司业务
任务1 任务2 任务3 任务4
任务组合(岗位设置）
组织结构
岗位
岗位
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人力资源管理
1.2.2.1 岗位的作用
岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻 击人体会生病一样
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人力资源管理
1.1 什么是工作分析
工作分析
工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权 力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该 工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
分析
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人力资源管理
专题二：工作分析的流程
确
确
定
定
工
工
作
作
分
分
析
析
的
的
目
侧
标
重
点
确
选
信
确
形
定
定
息
认
成
欲
收
的
与
工
收
集
收
调
作
集
信
集
整
说
的
息
与
明
信
的
整
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人力资源管理
专题三：工作分析的结果
工作内容是什么
责任职责分析
岗
位
工作权限是什么
分
工作权限分析
人力资源管理
工作分析
联系方式： Email: meggia@
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人力资源管理
课程内容 专题一：工作分析概述 专题二：工作分析流程 专题三：工作分析成果
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人力资源管理
专题一：工作分析概述 工作分析的定义 工作分析的术语 工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析的发展
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下订单
工作要素
收货
工作要素
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人力资源管理
1.2.2 岗位
岗位
即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一 名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。
组织机构
采购部门 采购经理 采购员
营销部门 营销总监 业务员
财务部门 财务主管 出纳
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析
工作基本信息
基本识别信息分析
工作关系是什么
沟通、汇报关系分析
工作标准是什么
绩效评价标准分析
工作需要什么人
任职资格分析
职位描述 任职资格
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人力资源管理
专题一：工作分析概述
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人力资源管理
主要内容
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
副研究馆员 研究馆员
研究实习员 助理研究员 副研究员
研究员
医疗卫生 医疗、保健、 医士 预防
医师
主治医师 副主任医师 主任医师
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人力资源管理
举例1
人
张三
职位 系主任 教授
工作分析 的对象
工作
‧‧‧
教学 研究 服务
任务
‧‧‧‧‧
课程规划与设计 准备教案教材 上课 课后辅导 考试与评分 ‧‧‧‧‧
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人力资源管理
职系、职组、职等之间的关系与区别
职等
5
4
职职
员级
助级
组
系
职级
3 中级
2 副高职
1 正高职
教师
高 科研人员
等
教
实验人员
实验员
育
图书、资料、 管理员 档案
科学研究 研究人员
助教
讲师
助理工程师 工程师
助理实验师 实验师
助理馆员 馆员
副教授
教授
高级工程师
高级实验师
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人力资源管理
1.2.2.4 职位分类
按照业务性质（横 按照责任大小、教育程度、技
向）
术高低（纵向）
职组
职级
职系
职等
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人力资源管理
1.2.2.4 职位的分类 ➢ 职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同 所以职级职等也不同的职位系列。 ➢ 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 ➢ 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相 似的职位。 ➢ 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职 责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
人力资源管理
1.1 工作分析所应包含的信息-7W
工作分析公式：
1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）
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主人要力内资容源管理
1.1 工作分析的定义 1.2 工作分析的术语 1.3 工作分析的时机 1.4 工作分析的目的 1.5 工作分析的作用 1.6 工作分析的发展
从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组 成。 ➢ 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 ➢ 职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。 ➢ 职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。
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1.2.1 工作要素和任务
任务
采购
与供应商洽谈
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1.2.2.2 岗位和职位的使用范围 在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围： ➢ 岗位：对于工业企业中主要进行操作的蓝领工人工作 ➢ 职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员
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人力资源管理
1.2.2.3 职位的特点 ➢ 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； ➢ 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； ➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中 所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担， 有的职位需要由多个人来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内 容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。
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工作分析的常用术语 ➢ 工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。 ➢ 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 ➢ 岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，
由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。 ➢ 职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而
人力资源管理
1.2.2.1 岗位的作用
岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的
任务分析
公司业务
任务1 任务2 任务3 任务4
任务组合(岗位设置）
组织结构
岗位
岗位
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1.2.2.1 岗位的作用
岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻 击人体会生病一样
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人力资源管理
1.1 什么是工作分析
工作分析
工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权 力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与 分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该 工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
分析
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人力资源管理
专题二：工作分析的流程
确
确
定
定
工
工
作
作
分
分
析
析
的
的
目
侧
标
重
点
确
选
信
确
形
定
定
息
认
成
欲
收
的
与
工
收
集
收
调
作
集
信
集
整
说
的
息
与
明
信
的
整
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人力资源管理
专题三：工作分析的结果
工作内容是什么
责任职责分析
岗
位
工作权限是什么
分
工作权限分析
人力资源管理
工作分析
联系方式： Email: meggia@
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人力资源管理
课程内容 专题一：工作分析概述 专题二：工作分析流程 专题三：工作分析成果
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专题一：工作分析概述 工作分析的定义 工作分析的术语 工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析的发展
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