软考高项笔记精华
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第一章关键词速记千字文 (4)
1.变更 (4)
2.文字速记 (4)
3.信息知识 (5)
4.信息安全 (5)
5.商业 (6)
6.网络 (7)
7.机房布线 (7)
8.法规 (7)
第二章管理技术关键词前置 (8)
1.质量管理技术前置 (8)
2.范围管理技术前置 (9)
3.进度管理技术前置 (9)
4.整体管理监控过程组技术前置 (9)
5.成本管理技术前置 (9)
6.人力技术前置 (10)
7.风险管理技术前置 (10)
第三章信息技术关键词精华 (11)
1.Uml图 (11)
2.类图 (11)
3.面向图 (12)
4.面向对象 (12)
5.结构方法 (12)
6.大数据 (12)
7.数据技术 (12)
8.企业应用集成（EAI） (13)
9.开发 (13)
10.生命周期模型 (14)
11.Uml (14)
12.配置库 (15)
第四章计算技术公式精华 (15)
1.小虾米 (15)
2.小鱼 (15)
3.大鲤鱼 (16)
4.最大流量 (16)
5.决策树 (16)
6.动态规划解题思路 (16)
7.归一化 (16)
8.工期路径 (17)
9.剩余完工 (17)
10.绩效成本 (17)
11.绩效评价 (17)
第五章十域重要框架及子系统精选 (18)
1. 基础知识 (18)
2.项目立项管理 (18)
3.范围管理 (19)
4.进度管理 (20)
5.整体管理（五大过程组） (20)
6.成本管理 (21)
7.质量管理 (22)
8.人力资源管理 (22)
9.沟通和干系人管理 (23)
10.风险管理 (24)
11.采购管理 (25)
12.合同管理 (25)
13.收尾管理 (26)
附件1：管理知识点精华 (27)
1.总纲 (27)
2.项目立项管理 (28)
3.范围管理 (28)
4.进度管理 (29)
5.整体管理（五大过程组） (30)
6.成本管理 (32)
7.质量管理 (33)
8.人力资源管理 (34)
9.沟通和干系人管理 (35)
10.风险管理 (36)
11.采购管理 (37)
12.合同管理 (38)
13.收尾管理 (39)
附件2：常用词中英对照表 (41)
后记 (41)
第一章关键词速记千字文
1.变更
PM作用：响应，评估，应对，技转资，调整，跟踪
变更与配置关系：配相关，用反馈，调账目
变更原因：项目产品范围，增值应对风险，执行外部基准
变更分类：迫切流程，性质权限
变更工作：基准流程，分工评估文档
变更程序：提初论审，施控评判
变审目的：影响必要价值，充分共识
2.文字速记
干系人6顶信息帽子：黄正黑负绿新生，蓝控红情白信息
质量等级：最*工正
内容：项目过程产物
活动：计划标识、控制状态、审计发布
典型配置：划需，设软码，测数
状态流转：草评，正修，评正。
版本号：0.草稿，修改X.YZ
基线:发行构造
库：动开发、主受控、静产品
建库：任务类型
管理活动：计划系统建库、标识基线控制状态、审计发布培训
控制：记录标识分析评价、批准否决、实现验证发布
变更评估：影响周全合理可行有必要
状态报告：标识状态、申请修改、比较记录
审计：有效，不混乱，功能和物理
配审工作：不适合、不完善、不匹配、入库、可追溯
配置基线：识别、标识、建库、权限、操作、CCB授权
监控技术：情景模拟时序失效，储备挣值影响分组，回归趋势故障树
质量属性：精完可及经验安
信息层次：产企业国社。
信息体系六要素：上应下技左人右规
七层协议：物数网传会表应，3112网传会应
电商保障：法标安信在线技服运
运维：纠适预完
安保等级:用系安结访
软件质量：功能靠用效护易，适准用依安、错易成，学解作，源时，试改定分，应装一替质控工具:流因直点列质查，矩树相亲策动优
干人参与：抵制中立，支持领导不知道
风险概率等级： 3170，5居中央，13579，低中高
风险影响度：124，低中高，进度除2，范围高不接受，质量高不接受，非常高无法用杜教授：损失的不确定，可能负偏离。R=f（P，C），P不利概率，C不利结果，R风险
3.信息知识
维纳：控制信息、不是能量
香浓信息：消除不确定性
信息概念层次：本体客观、认识主体
香农概率：H(X)熵，pi概率，信息bit
信息化体系：全员主体，一切空域，长期时域
战略纲要：2020网信先行；2025网络安全；2050引领全球
显性隐性：表达弹性
显性：交流机会，知识索引，高层支持，绩效结合
隐性：信任学习，知识共享，垄断利益人本化
学习要素：我思同学心
企业特点：信息转知识
管理技术：生成编码转移技术
4.信息安全
安全核心“七定”：定人定岗定位定方案、定目标制度流程
三维空间：X机制；Y—七层模型；Z服务
信息安全体系：由低到高MIS+S、S-MIS、S2-MIS
公钥PKI：不对称，机密、完整、身份证，不抵赖
PKI包括：证书、CA中心、RA审批、签名、钥书管具、双认证
数字证书X.509：版本、序号、签算符、认证、期限、主题、认证签名、公钥
PMI在PKI之上，PM授权，PK鉴别
访问控制：鉴别授权
强制MAC：不能改固定属性
自主访问DAC：自己决定，访问ACL
角色控制RBAC：管理用户不自主
信息安全管理顺序：策范评标申
对称加密：短，快
加密算法：DES（标准）、3DES、IDEA（算法）、AES
非对称加密：ECC，签密RSA， Elg、
Hash函数：只正不逆
安全审计SA：挖掘仓库。4级：主机、网络、数据库、业务应用
审计作用：文件吓人。震慑警告、提供日志、提供系统运行日志
入侵监测审计：数据分析是核心
应用审计：操作（不能阻断）、应用代理（单独编程）、独立审计（差，界面好）旁路审计：选择、信息、不影响、安全
分布式：审计中心、控制台、agent
审计Agent：网络监听，系统嵌入、主动获取
5.商业
流程整体为顾客。规划先行。重结果，更重流程，持续发展
流程中心：客利效员
流管PDCA（戴明环）：设行评改
企管：战略计划运作生产
业务分析：供应客户ERP，价值重构BPR
增值分析：RFC价贡成
BPR内容：流程显著，根本彻底。原则：流心客向导
电子商务：广电机
EDI（电子交换）：连接原始和现代
电子商务结构：基础媒体传播商业应用
企信发展：一把手效益，长短结合，规范人本标准
ITSM是IT管理：以服务为中心
实施ITSM的目标：客户IT服务，高质量、低成本，服务可计价
ITSM原理“二次转换”：梳理”“打包”
ITSM主要任务：管理客户IT需求
信息监理4控3管1协调：进城变质，安合信，协调组织
首席四O：财务CFO、技术CTO、运营COO、信息CIO
CIO的职责需要CIO是三个专家：业务、IT、管理。系统分析师最佳
CIO的职责：供信息，助决策；助战略；管IT；定规划；立IT文化
企业信息化：资源规划，客户关系，供应链，
企业资源分：物流、基金类，信息流，用ERP管理
ERP演化过程：
基本MRP（物料需求）
闭环MRP（生产能力）
创造资源计划MRP二代
企业资源规划ERP
客户关系管理系统（CRM）：将客户看成资产
特点：可伸缩、可移植
信息技术手段，客户为中心，注重满意度，高获利
客户数据：描述、促销、交易
供应链管理（SCM）：
改善关系，整合信息，获得竞争优势。计划、采购、制造、配送、退货
以客户为中心，集成化、扩展性、合作、多层次管理。
电子商务： B2C、B2B、C2C、O2O ；B企业，C消费者，O线上/下
应用从上往下分：电商应用、商业基础、报文和信息基础、多媒体网络出版基础、网络基础遵循：政策、法律、技术标准
商业智能：数据仓库、OLAP、数据挖掘
BI系统包括：数据预处理、建库、数据分析、数据展现
6.网络
应用层TD，SF，H，RIP（协议）：（RIP，HTTP，FTP，SMTP，TELNET，DNS， SNMP，DHCP）传输层TCP，UDP
网络层A R I O：啊，日哦，又断线了（IP，ICMP，OSPF，ARP，RAR）
7.机房布线
相对1.5，侧面0.5，走道测试1.2
无眩多栅：主3辅2故60
三相五线，双回路
安全交流4Ω
光拐30同细20
暗曲6，暗大50 10 ，90不2
两弯两15，不S U ，弯超20装接头
A机房：夏23冬20加减2，相对45-65，温小5
B机房：18-28，40-70，温小10
8.法规
招标截止：最少20
投保≤2%
履保≤10%
评委≥5人，专家≥2/3
合同：30
上报：15政采7
澄清：15
单一：10%
著作权：250止
专利权：2010
商标：1066
商标特性：独占价值，竞争显著
知识产权：专有、地域，时间，到期归民
至善原则：最惠国民、自动透明、优先独立
“发改55号”对总投资在3000万以下及特殊，可研报告（代项目建议书）、初设和概算
重变或超已批总额10%，重新报批可研。未超，独立章节，定量补充
项建设单位每年7月底和次年1月底前，向审计、财政报上半年和全年进度和概预算
采购合同管理：签订5日内，原件与附件归档，注合同名称及所在项目编号
采购档案保存期：短期10年，长期30年，永久
第二章管理技术关键词前置
1.质量管理技术前置
质管新7：矩树相亲策动优
矩阵图：行列交叉位置展示原因与目标强弱关系。
树形图，也叫系统图：如WBS，OBS，RBS
关联图：关系图的变种。用亲和图或树形图或因果图等产生的数据绘制关联图。
亲和图：与心智图相似。对问题产生组织模式的各种创意图
过程决策图PDPC：用于应急计划，是目标与达成目标的步骤之间的关系图
活动网络图，也叫箭头图：AOA活动箭线图，AON活动结点图
优先矩阵：识别关键与备选方案，排列优先级与加权，计算得分，排序
统计抽样：从总体中抽取部分样本，降低质控成本
检查：也叫审计，审查，巡检，同行审查
质管老7：流因直点列质查
流程图，也叫过程图：输入转化成输出的过程图
因果图，也叫鱼骨图，石川图：回溯找原因
直方图：集中趋势，分散程度，分布形状。与控制图不同，不考虑时间影响
散点图：两个变量是否有关系
核查表，也叫计数表（列）：数据查对清单
控制图：七点定律，连续7点上升或下降就要受查
帕累托图，也叫8020法则：按类排列，识别少数原因造成大多数问题的原因
2.范围管理技术前置
收集需求的工具技术：原型，标杆对照，系统交互图，群体创新技术
群体创新技术：头脑风暴，德尔菲，概念/思维，亲和，决策分析WBS常用表示形式：树型结构图，中小项目；列表式，适合大项目。
3.进度管理技术前置
进度计划图：横道（甘特）图，里程碑，网络图，时标图
工具技术：
可执行代码行数LOC衡量项目规模
类比估算：与以往项目类比
参数估算：基于历史数据和项目参数
储备分析：管理储备，应急储备。（有资金储备，也有进度储备）
依赖关系：合同强制，选择逻辑关系依赖，外部依赖非项目，紧前内部依赖
前导绘图法：节点（方框）代表活动，单代号网络图也叫紧前关系绘图法
箭线图法：箭线表示活动，也叫双代号网络图，虚活动，代号唯一
关键路径法：可能有多条，总浮动时间为0，时间最长
关键链法CCM：设置缓冲。在关键链是项目缓冲，非关键是接驳缓冲
资源优化技术:资源供需平衡影响总工期，资源平滑是非关键路径活动调整。
进度压缩技术：赶工，快速跟进
计划评审技术：PERT又叫3点估算
分析偏差进度：是否关键活动，偏差是否大于总时差，是否大于自由时差
4.整体管理监控过程组技术前置
进度预测：与基准比较，预测进度，完工尚需时间，SV，SPI
成本预测：与基准比较，尚需估算ETC，CV，CPI，完工估算（EAC）
分析技术：根据变量预测结果。（速记词：情景模拟时序失效，储备挣值影响分组，回归趋势故障树）回归，分组，因果，根本，预测（时序，情景，建模），失效，影响，故障树，储备，挣值，差异。
5.成本管理技术前置
工具技术：技术分析，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，储备分析，质量成本，卖方投标分析，成本汇总，历史估算，资金限制平衡，挣值分析预测，自制外购。
技术分析：可用技术包括回收期，投资回报率，内部报酬率，现金流贴现，净现值
类比估算：项目早期，用以往项目信息类比估算
参数估算：利用历史数据统计关系和变量进行估算，建立参数模型
自下而上估算：先对工作包或活动进行详细估算，再向上汇总
三点估算：三角分布（和除3）；贝塔分布（4*最可能+乐+悲）/6；区间，（悲-乐）/6 质量成本：可能用到关于质量成本的各种假设
卖方投标分析：根据合格卖方投标情况，分析项目成本
成本汇总：先WBS工作包，汇总到控制账户，最终得出总成本
资金限制平衡：根据项目限制来平衡资金支出
挣值分析预测：完工预算BAC，完工估算EAC，完工偏差VAC，完工尚需ETC
自制外购：需考虑直接成本和间接成本
成本估算不需考虑项目盈利情况，应考虑风险，风险几乎总是增加成本或延迟进度成本预算步骤：自上而下分解总成本至工作包，设置权重；分配至活动；预支计划
6.人力技术前置
马斯洛需求理论：生理，安全，社会交往，受尊重，自我实现。（生理，工资奖金。安全，长期合同保险。社交，各种活动比赛等。）
赫兹伯格双因素理论：保健因素，与环境有关。激励因素，与工作内容有关。
期望理论：人受目标效价和期望值影响。有价值，可能性大就积极点，反之消极点X理论：X就是错，不好的意思。认为人天性好逸恶劳等等
Y理论：与X相反。热爱工作，自主工作，愿意承担，有创造力，渴望发挥
工作分解结构WBS：按项目工作分解工作包
组织分解结构OBS：按部门分解工作包
资源分解结构RBS：按资源类别类型
7.风险管理技术前置
识别技术：信息收集技术，图解技术，文档审查，核对表分析，假设分析，SWOT 信息收集技术：德尔菲，头脑风暴，访谈，根本原因识别
图解技术：因果图，影像图，系统图，过程流程图
SWOT：优势，劣势，机遇，威胁
识别技术：信息收集技术，图解技术，文档审查，核对表分析，假设分析，SWOT 信息收集技术：德尔菲，头脑风暴，访谈，根本原因识别
图解技术：因果图，影像图，系统图，过程流程图
SWOT：优势，劣势，机遇，威胁
定性和定量分析
EMV：预期货币值是一个统计概念，计算将来不确定状态结果的平均值概率和影响矩阵PIM：依据影响优先排序，典型方法是对照表和概率影响矩阵决策树：借助树形分析图，根据概率及预期损益，计算并比较各期望值，择优
第三章信息技术关键词精华
1.Uml图
序列图：顺序交互
状态图：行为，当前状态
活动图：活动流程
协作图：连接，协作关系
组件图：组件依赖关系
用例图：功能，用例
部署图：设备配置
对象图：某时刻数据结构
类图：静态结构
2.类图
依赖：使用
关联：拥有
组合：整分
聚合：整分（可分割）
实现：说明实现，n类1接口
状态图：动态。结果建模
活动图：行动。动态建模
序列图：交互时序
协作（通信）图：交互信息组织
构件（组件）图：构件依赖。源码、二进制、文件或动态库（DLL）组成。复用部署图：软硬物理架构
包图：类图，文件夹，用于UML任何一种图
描述需求，高阶概况，逻辑分解，组织源码。
一包多图，通常是用例图或类图。
组合构件图：结构内部
定时图：计时图，（交互图的一种），强调实际时间
制品图：物理结构。通常和部署图一起使用
交互概念图：活动图和顺序图的混合物。
3.面向图
静态模型（系统结构）图: 组合结构，制品，部署，对象，类，构件，包
动态模型（系统行为）图:序状活协、定时交互
用例图: 人用边界关系描述功能。 (需求分析)（面向对象）对类建模包含关系：基用例和子用例一起。虚箭向子
扩展关系：扩展基用例单独。虚箭向基
4.面向对象
面向对象基础：对象=属性+方法。对象实例，类是模板
面向对象方法：复用、封装、继承、多态、泛化（父泛化，子向父）父：基类，超类
子：派生类
5.结构方法
结构化：分阶段，依次。过程整体，全局。缺点：复杂，效率低。需求要明确
原型：初步，原型，反复，实现需求
面向对象：客观事物，共享复用。分析、设计、实现。特点：同一套工具
面向服务：业务功能，构件，接口，调用
敏捷：人心，迭代，渐进。需求不明，变化快，小改进
6.大数据
大5V：价实多高大（价值）、Ver（真实）、Var（多样）、Vel（高速）、Vol（大量）
大数据架构对应内容：准备导入，存储数据，处理交互，分析挖掘，展现数据
大数据关键：HDFS高大，HBase非构，MapReduce： M映射R归约编程模型，Chukwa监控云计算技术4层：设施、资源、控制、服务
物联网架构：感知，网络（熟），应用
7.数据技术
典型应用集成技术：
数据仓库：面向主题、集成、稳定，反映历史变化，支持决策。
组成：数据源，数据仓库/集市，OLAP服务器，实用工具。
Web services技术：跨平台互操作性
Web技术：SOAP简单，WSDL服务Web，UDDI集成规范，XML用于交换
适用Web S：跨越防火墙、应用集成、B2B集成、软件重用
不适用Web S：单机，局域网同构
组成：提供、消费、注册（非必须）
JavaEE：业务表示逻辑。
运行环境：组件，容器，服务。
组件，代码。容器，组件运行环境。服务，功能接口
.NET6层框架：环境基础ADO，ASP规范VB
8.企业应用集成（EAI）
：消除孤岛，连接多个企业信息系统
包括：表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成
表示（界面）集成：最常用，黑盒。原始和最浅层集合
数据集成：白盒。数据和库，集成前：标识编目录，元模型，分布共享
控制（功能，应用）集成：黑盒。业务逻辑层
业务流程（过程）集成：由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。
9.开发
花开云散
立项：概念，需求，分析师，用户需要，初步构想，《需说书》，立项
开发：分析，设计，实施，验收，交付
运维：就是鱼丸
消亡：消亡的条件，时机，成本
敏捷管理：流程迭代两周内
敏捷阶段：构想推测，探索适应
V 模型：验需系概集详单编
10.生命周期模型
瀑布：结构化，输出是下输入，评审，确认，否则返回
V：延续膝盖吉祥扁担。单元边界，集成接口，系统整体，验收需求
原型：原型
RUP统一过程：初始、细化、构建、交付
螺旋：复杂大型（迭代），计划、风险、实施、客户
喷泉：（面向对象）无间隙，迭代
SCRUM——并列争求法
开发过程：需设施测护
需求分析：问题验证。解决冲突，详细描述边界
软件设计：构件接口
实施：编码实施
测试：改进质量，识别问题
页面展示Web2.0：互联网思维
页面展示HTML5：扩展API，直接调修
11.Uml
UML动态图，序状活协
UML静态图，组用配对类
UML统一建模：阶段模型可视
构造块：事物、关系、图
规则：放一起
公共机制：公共UML
UML四种事物：分组注释结构行为。静态物理结构，动态行为，分包，注解
UML架构定义：系统组织结构。将系统分成模块，定义关系，组合起来
包括：逻辑（设计视）、进程、实现、部署、用例视图(场景)
软件架构风格：
数据流：管道，过滤器。批处理
调用/返回：主/子程序。面向组件，抽象实例
层次结构：核心、系统服务、用户系统。OSI七层模型
独立架构：
事件驱动：图形界面
进程通信：独立消息传递。点到点，异步，同步，远程调用（RPC）虚拟机风格：
解释器：将程序代码译为可执行代码
基于规则的系统：专家系统，知识库、数据库、推理引擎、解释设备和用户界面客户/服务器架构C/S 浏览器/服务器架构B/S
仓库风格：
数据库系统：共享源，多独立元
黑板系统：控制知识共享
应用：解决不确定，如信号处理
超文本系统：静态网页
架构评估：权衡敏感包。问场量
基于场景（最常用。刺激环境响应）、问卷（或检查表）、度量
中间件：系台之上。资源交互。标准接口通用，解决异构。操作系统硬件平台和应用之间数据库访问中间件： Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC
远程过程调用RPC：效果和本地相同
面向消息MOM：无关数据传递， IBM的MQS
分布式对象中间件：OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Micr的DCOM
事务中间件TPM：协调负载恢复， IBM/BEA的Tuxedo、EJB的JavaEE
12.配置库
配置库权限：配员删除，受控QA测试Read，两行产品
数据仓库：面向主题、集成、相对稳定、反映历史，支持决策
第四章计算技术公式精华
1.小虾米
RJ45需求4.6n
信息模块需求1.03n
RAID5容量= （n - 1）* 容量。n硬盘数，容量取小
沟通渠道数计算：N*（N-1）/ 2
三点估算：三角分布（和除3）；贝塔分布（4*最可能+乐+悲）/6；区间，（悲-乐）/6
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经批准且按阶段分配的预算，不包括管理储备。项目预算=成本基准+管理储备；成本基准=控制账户=工作包预算+应急储备；工作包预算=活动成本+应急储备
2.小鱼
DIPP = EMV（目前） / ETC
盈亏平衡点：固定资本+可变价X = 售价X
投资回收期=（累计出现正数年份-1）+（上一年累计绝对值/当年的净现金流量）
Fn=P*（1+i）n Fn终值，P现值，i银行利率，n年份
转折点计算：两个方案的期望值相等时的概率
风险曝光度=错误出现率(风险出现率)X错误造成损失(风险损失)
3.大鲤鱼
乐观后悔
乐观主义：“最大最大”，每个方案选最大值，各方案比较选最大值
悲观主义：“最大最小”，每个方案选最小值，各方案比较选最大值
后悔值：“最小最大后悔值”，取最大挨个减，后悔取最大，比较选最小
4.最大流量
最大流量是各路径最大流量之和，每条路径上最大流量是其各段流量的最小值
（1）找出某一条路径的最小值
（2）该路径上各段流量减去该最小值，得出各段剩余流量
（3）剩余流量为0的线段删除（断开）
（4）将其他完整线路依次执行上述步骤，直至从起点到终点没有可通的路径为止
（5）把每次减去的流量相加即为最大流量
5.决策树
决策树解题思路：
决策树：借助树形分析图，根据概率及预期损益，计算并比较各期望值，择优决策树四要素：决策结点，方案枝，状态结点，概率枝
决策树流程：画图，赋值，计算，剪枝。绘树状图，标数值于概率枝，计算期望值标于状态结点，比较各方案期望值标于方案枝上，将期望值小的剪掉，剩下最佳方案。
转折点计算：两个方案的期望值相等时的概率
6.动态规划解题思路
将问题分解为更小的子问题解决，解决最优化问题的算法策略
7.归一化
归一化评估结果=（合计得分/评分总和）*100
8.工期路径
关键路径：历时之和最大，关键线上关键工作，关键路上关键节点，先找关键路线
总工期：关键活动历时之和
要求工期（业主要求）>合同>计划>计算
上，正推取最大，下，倒推取最小。关键路径，上下相等
9.剩余完工
剩余工作成本：ETC=BAC-EV（非典型）
剩余工作成本ETC=( BAC-EV)/CPI（典型）
完工估算EAC：EAC=AC+ETC
10.绩效成本
完工绩效指数，TCPI>1很难完成（钱不够了）；TCPI=1正好完成；TCPI<1很容易TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
11.绩效评价
评价绩效的依据：
SV>0 SPI>1 进度超前，CV>0 CPI>1 成本节约，当只有PV，AC时无法比较大小 I 效率，进度，投入 I 办法
APE SV<0 CV<0 低慢前效高替效低
EPA SV>0 CV>0 高快后不大维持高纠偏
EAP SV>0 CV>0 高快后减员慢进
AEP SV>0 CV<0 高快前减员增干
PAE SV<0 CV<0 低慢前增加高效
PEA SV<0 CV>0 高慢后速增员
TCPI>1很难完成（钱不够了）；TCPI=1正好完成；TCPI<1很容易
第五章十域重要框架及子系统精选1. 基础知识
PM作用：响应，评估，应对，技转资，调整，跟踪
变更与配置关系：配相关，用反馈，调账目
变更原因：项目产品范围，增值应对风险，执行外部基准
变更分类：迫切流程，性质权限
变更工作：基准流程，分工评估文档
变更程序：提初论审，施控评判
变审目的：影响必要价值，充分共识
提出与接受：及正书记
流程整体为顾客。规划先行。重结果，更重流程，持续发展
流管PDCA（戴明环）：设行评改
企管：战略计划运作生产
业务分析：供应客户ERP，价值重构BPR
BPR内容：流程显著，根本彻底。原则：流心客向导
企信发展：一把手效益，长短结合，规范人本标准
ITSM是IT管理：以服务为中心
实施ITSM的目标：客户IT服务，高质量、低成本，服务可计价
ITSM主要任务：管理客户IT需求
显性隐性：表达弹性
显性：交流机会，知识索引，高层支持，绩效结合
隐性：信任学习，知识共享，垄断利益人本化
学习要素：我思同学心
审计作用：文件吓人。震慑警告、提供日志、提供系统运行日志
2.项目立项管理
项目建议书：两必要两预测
可研内容：自己无知已会疯
项目论证：市场前提、技术手段、财务核心。
论证过程：范围，目标，多方案，择优，环境，审计，资金，进度
评估依据：建议及批准，可研，初审，文件
厂商立项：分配资源，确定绩效，以项目型方式提升效率
立项内容：资源估算，资源分配，准备章程任命PM
3.范围管理
创建WBS：依据范围，用WBS分解技术，创建范围基准（批准的WBS，词典，范说书）
1.范围管理概述
做且只做范围内的事情，并不是所有识别出来的需求都是项目需求。
工作内容：明确项目边界，监控执行情况，防止范围蔓延。
2.规划范围管理
工作内容：如何制定范说书，如何创建WBS以及批准维护，如何确认，如何处理变更需求管理：基本任务是明确需求。建立需求基线，建立跟踪矩阵，确保所有需求都被正确应用，变更发生时，控制影响范围，始终保持产品与需求的一致性。贯穿整个过程。
需求管理计划：包括资源，培训，干人策略，纠偏，配置，需求可双向追踪。
3.收集需求：确定，记录，管理干系人的需要。为定义和管理范围奠基。
业务需要：组织级，原因，动机
解决方案需求：干系人需求，产品，功能
4.范围定义：
范围说明书：范围定义的主要成果。对范围，可交付，假设与制约的描述。
范围说明书的内容：产品范围，验收标准，可交付，除外责任，制约因素，假设条件范说书的作用：确认范围，规划基础，沟通基础，变更基础，规划和控制依据
5.创建工作分解结构（WBS），（共同完成一致确认）
WBS的最底层是工作包， 8/80原则。
控制账户是管理控制点，工作包或更高层次。与工作包是父子关系
规划包是尚缺详细进度的WBS组成部分，介于控制账户和工作包之间
在控制账户上考核项目情况，以便评价与纠偏
创建WBS：识别可交付及相关工作，确定WBS结构和编排方法，自上而下逐层分解，分配标识编码，核实可交付成果分解是恰当的。
分解原则：功能/技术原则，将不同人员工作分开。组织结构适应性，WBS也要适应职能型组织。系统或子系统原则，总系统划分为几个主要子系统，再对子系统详细分解。作为分解的第二层（各阶段，可交付成果，子项目）
分解注意事项：面向可交付；符合范围；底层支持受控；元素有唯一的主人；4-6层；所有干系人参与；主要项目团队成员参与；并非一成不变。
WBS的目的和用途：知道干啥；清楚边界；定人定则以知需资源；对独立单元进成估算；为划度成奠基，确定进度和控制基准；工作与账目关联；确定内容，工序；防止范围蔓延。
6.确认范围（通过验收可交付，提高最终产品验收通过的可能性）
确认的步骤：确定时间，投入，标准，会议步骤，组织会议。确认前，先质量控制检查内容：可交付，里程碑，质量标准，审核和承诺，范围，风险，风险冲击
*易混淆对比
核实产品：结束时，产品是否完成，客户或发起人
项目收尾：阶段末，验收产品，结束要做的流程性工作
确认范围：阶段末，可交付获得接受，外部干系人，
质量控制：确认前或同步，可交付符合标准，内部质检，
7.控制范围：项目和产品范围状态，基准变更，维护基准。
变更原因：政策，客户，组织，遗漏，错误，新技术新方案。
控制工作：施加影响朝有利方向发展，判断变更是否已发生，确保变更按流程
4.进度管理
1.进度管理：（规划，定义活动，活动排序，资源估算，持续估算，计划，控制）
控制进度：监控，更新计划，管理基准变更，确保计划实现
2.进度管理过程：
进度计划：进度模型，模型维护，计量单位，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效规则，绩效报告格式与频率，进程的书面描述
进度控制关注：判断当前状态，施加影响朝有利的方向，判断是否已变更，变更流程缩短工期的方法：赶工，快速跟进，高素质资源，减小活动范围，改进，加强质管
3.制定计划的步骤：
概述，分解与活动界定，工作描述，分配，工序，工作量，时间，网络图，安排
5.整体管理（五大过程组）
1.启动：
项目工作说明书：属招标文件（建议邀请书，信息请求，招标邀请），是合同组成部分。包含战略计划，业务需求，产品范说书。
章程内容：目的或批准原因，可测量的目标与成功标准，总体要求，概述，主要风险，总里程碑，总预算，审批要求，PM及职权，发起人或批准人职权。
事业环境因素内容：组织文化公司结构，规章与标准，基础（软硬件）设施，人力资源，人事管理，工作核准制度，商业数据库，PMIS。
组织过程资产内容：吸取的经验教训和学到的知识，如完成的进度表，风险数据，实现价值数据等。归纳为两类：组织工作的过程与程序，整体信息知识库。
项目管理计划的内容：选择的各个管理过程，每过程实施水平，工具技术说明，选定过程的方法，工作方法，变更控制，配置管理，测量基准与维护，干系人沟通，生命周期与阶段，高管为解决遗留问题做出的决策。
2.规划：
项目管理计划：其余9域是子计划，记录各个子计划的过程和成果。
计划编制流程：明确目标，初步组团，工作准备，信息收集，概要计划，汇总信息并进行综合平衡优化，编写项目计划，审批，形成基准。
3.指导与管理项目执行：
绩效数据的内容：进度绩效状态信息，已完与未完的可交付，已开始与已完成的计划，质量标准满足的程度，批准与已开销费用，对完成与已开始的活动估算，计划完成百分比，经验教训入库，资源利用情况。
4.监控项目工作：
监控过程组的工作内容：对信息的收集，测量，评价改进趋势，散发绩效信息等。
5.实施整体变更控制：CCB批准。整体变更贯穿始终，变更控制必不可少。
控制变更过程配置活动：配置标识，状态记录，配置审核。
变更日志包括被否决的求变记录
6.结束项目或阶段：（合同收尾，行政收尾）
总结经验教训，正式结束项目工作，释放组织资源，更新组织过程资产
6.成本管理
成本类型：可变成本，固定成本，直接成本，间接成本，机会成本，沉没成本
成本管理过程：规划成本，估算成本，制定预算，控制成本
成本管理计划：描述如何规划，安排和控制项目成本。包括，计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则，报告格式，过程描述，其他细节。
成本估算步骤：识别分析成本科目，估算每一科目成本大小，找出可替代协调比例
成本控制：对造成成本变更的因素施加影响，确保所有变更得到及时处理，管理发生的变更，确保成本不超批准（不超总限额，不超按时段按WBS组件按活动分配的限额），监督成本绩效，对照资金支出监督工作绩效，防止出现未经批准的变更，向干系人报告批准的变
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
教授警句： 金钱铺路，酒肉搭桥。 过路难行钱作马，仇城易破酒为军。 用我的钱去买你的权，再用你的权去赚更多的钱。 夫人路线、线人路线、公子路线。 人生箴言： 政治上把握住方向， 感情上把握住原则， 行动上把握住分寸， 生活上把握住小节。 一昼夜24小时共有480万刹那间，一弹指为7.2秒，一瞬间为0.36秒，一念仅为0.018秒 做人要知足，做事要知不足，做学问要不知足。 百事孝为先，论心不论事，论事世上无孝子； 万恶淫为首，论事不论心，论心世上无完人。 第一部分公共管理部分 一、政府级别区分 1、中央政府 2、省级政府：22个省政府（包括台湾）、5个自治区政府（内蒙古自治区、宁夏回族自治区、广西壮族自治区、西藏自治区、新疆自治区）、4个直辖市政府（北京、天津、上
海、重庆）、2个特区政府（香港、澳门） 3、地区级政府（省辖区政府、自治州政府） 4、县级政府（县政府、民族自治县政府、县级市政府、旗政府）2300多个 5、乡级政府（乡政府、民族自治乡政府、镇政府） 二、原则 1、高度的中央政权 2、上一级政府只能下管一级政府（不能越级） 3、中央政府依法设机构，由政府负责决定（国务院组织法、编制法），地方政府设机构由地方政府决定（地方组织法参照国务院执行，国务院有的，地方可设可不设，国务院没有的不准设） 三、国务院的组成 1、职能机构：以部、委命名，以部为主，委为辅(中国人民银行、审计署特殊)，名称必须前加中华人民共和国，为下部级。 2、直属机构：以局为主，以署为辅，为副部级，除海关总署外，其余不准前面加“中华人民共和国”而是加“国家”。 3、办事机构，以办公室命名，如侨务办公室，港澳事务办公室、台湾事务办公室，前加国务院。 3、办公机构（国务院办公厅，处理内部事务），下设国务
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记 2)项目治理的进展 ● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。 三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。 ● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程 模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。 ● 项目治理的两大精髓
系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。 受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。 2.4 项目治理的成功 项目成功的要紧衡量标准是客户中意; 而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品 2.5 项目过程治理 ● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。 ● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种： ◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。 ◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。 ● 项目的生命期 ◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。 ◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。 ● 项目治理七要素模型： ● 启动时期的工作 ◎明确项目的环境和约束。 ◎明确项目的目标和范畴界定。 ◎对候选项目进行可行性分析。 ◎选定项目。 ● 项目立项终止的标志 ◎项目章程(Project Charter)的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 ◎项目经理的任命。 项目经理应尽可能早地被任命。 ● 打算时期的工作 ◎界定项目目标并分解为一系列的活动。 ◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。 ◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。 ◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。 ◎制定项目的质量保证打算。 ◎制定项目的风险治理规划。 ● 打算的涵义 ◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
软考高项培训整理笔记（DOC） 前言 1. 上午考试分5部分:项目、技术、法规、集成、英语(5道题)，项目35分，30分;下午是案例和论 文，全是项目管理。 2. 14项内容:基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合 同和配置管理。 3. 考某某与某某的区别:一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、基础知识 1.知识点 1.1项目: (1)特点:产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。 (2)项目的分类:重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。 (3)项目和运作的区别 1.2项目管理 (1)目标及约束 (2)理念 1.3干系人和组织结构: (1)干系人的分类及职责 (2)项目经理的角色和职责 (3)组织结构 1.4项目管理流程:
(1)阶段特点 (2)生命周期** 2.项目管理概述 目标:多、快、好、省、广。 3.项目 (1)分类:子项目、项目、项目群、项目组合。、项目群:将多个相关项目整合在一起。运作:把多个相关的活动整合在一起。 A B、项目组合:把项目和运作整合在一起，提供资金支持。 (2)项目与运作的区别: 区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始 (3)项目成功因素:(尽量少做事，最小化范围) A、人的因素:意识、培训; B、技术方法的因素; C、流程的因素:有序。 取非就是失败的因素。一个团队，合适的方法加正确的流程。 4.项目管理 (1)TQCS(时间、质量、成本、目标):多、快、好、省。 (2)目标:要满足SMART 原则。 (3)约束:进度、范围和成本。 (4)5个技能:管理、技术、法规、沟通、识别环境。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
教师师德培训笔记 古语有云：“师者，所以传道授业解惑者也。”这次市里组织学习视频讲座，细细听来，收获不少，迷茫的心里点起里亮堂的明灯，曾经的困惑在次释然，找到了明确的答案。 师德师风的学习，我认为很有必要，尤其是在当前社会转型时期，给我们老师上了生动的一课。教师的理想信念、道德情操、行为规范，甚至一言一行，对学生都会起典范作用，将直接影响到学生的健康成长。教育工作不应是为教书而教书，更要以人为本、教师育人，学生把几年、十几年的生命时间交给学校、交给教师，学校、教师就有责任去珍惜别人的生命，浪费别人的生命时间就是罪过。 通过学习，我认为： 一、搞好教育工作要有恒心。所谓恒心，就是要把自己的身心全部投入到所从事的教师职业之中，一生一世为教育事业努力，有成效地工作。师德也是认真对待工作的前提，没有良好的师德，就不会有对事业的责任心，就不可能对工作兢兢业业。只有视教书育人为自己的神圣职责，视学生为自己的子女，才能有端正的工作态度，饱满的工作热情，吃苦耐劳的工作精神。我在改学生作业时，对每份作业对认真批改，这样虽然辛苦些，但可以准确了解每个学生的学习情况，也可以了解整体学生对所学知识的掌握情况和教学是否存在什么问题，再有针对性的改进。学生见老师如此认真，自然也会认真学习，而不会随意糊弄，从而激发其学习的积极性，获得更好的教学效果。 二、搞好教育要有爱心。记得有位教育家曾说过：爱学生是对老师最最基本的要求。老师爱学生，可以弥补家庭和社会教育的不足，使教师的影响长久地保存在学生的内心深处。要做一个合格的人民教师，还要爱学生。不论在生活上，还是在学习上，都要给予必要的关心和帮助。我还抽时间给学生谈心、交流，和学生共同活动，缩短了师生距离。由于我爱学生，关心学生，处理问题及时，方法得当，注意和学生沟通。所以，学生就信任我，喜欢我，也喜欢上我的课。热爱学生，还表现在教师对学生的尊重和信任，以及对学生的严格要求。尊重学生的人格，了解学生的个性，相信学生，关心学生，既统一严格要求，又注意学生的个体差异，区别对待。对程度、水平不同的学生，采取不同的教育方法,因材施教。关爱每一个学生，特别是差生，使每一个学生都学有所得，不让一个学
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
网络工程师学习笔记 第一章计算机基础知识 一、硬件知识 1、计算机系统的组成包括硬件系统和软件系统 硬件系统分为三种典型结构： (1)单总线结构(2)、双总线结构(3)、采用通道的大型系统结构 中央处理器CPU包含运算器和控制器。 2、指令系统 指令由操作码和地址码组成。 3、存储系统分为主存—辅存层次和主存—Cache层次 Cache作为主存局部区域的副本，用来存放当前最活跃的程序和数据。 计算机中数据的表示 Cache的基本结构：Cache由存储体、地址映像和替换机构组成。 4、通道是一种通过执行通道程序管理I/O操作的控制器，它使CPU与I/O操作达到更高的并行度。 5、总线从功能上分类，系统总线分为地址总线（AB）、数据总线(DB)、控制总线（CB）。 6、磁盘容量记计算 非格式化容量=面数*(磁道数/面)*内圆周长*最大位密度 格式化容量=面数*(磁道数/面)*（扇区数/道）*（字节数/扇区） 7、数据的表示方法 原码和反码 [+0]原=000...00 [-0]原=100...00 [+0]反=000...00 [-0]反=111 (11) 正数的原码=正数的补码=正数的反码 负数的反码：符号位不变，其余位变反。 负数的补码：符号位不变，其余位变反，最低位加1。
二、操作系统 1、操作系统定义：用以控制和管理系统资源，方便用户使用计算机的程序的集合。 2、功能：是计算机系统的资源管理者。 3、特性：并行性、共享性 4、分类：多道批处理操作系统、分时操作系统、实时操作系统、网络操作系统。 5、进程：是一个具有一定独立功能的程序关于某个数据集合的一次运行活动。 6、进程分为三种状态：运行状态（Running）、就绪状态(Ready)、等待状态(Blocked)。 7、作业分为三种状态：提交状态、后备运行、完成状态。 8、产生死锁的必要条件： (1)、互斥条件：一个资源一次只能被一个进程所使用； (2)、不可抢占条件：一个资源仅能被占有它的进程所释放，而不能被别的进程强行抢占； (3)、部分分配条件：一个进程已占有了分给它的资源，但仍然要求其它资源； (4)、循环等待条件：在系统中存在一个由若干进程形成的环形请求链，其中的每一个进程均占有若干种资源中的某一种，同时每一个进程还要求（链上）下一个进程所占有的资源。 9、死锁的预防：1、预先静态分配法2、有序资源使用法3、银行家算法 10、虚拟存储器：是指一种实际上并不以物理形式存在的虚假的存储器。 页架：把主存划分成相同大小的存储块。 页：把用户的逻辑地址空间（虚拟地址空间）划分成若干个与页架大小相同的部分，每部分称为页。 11、页面置换算法有：1、最佳置换算法OPT 2、先进先出置换算法FIFO 3、最近最少使用置换算法LRU 4、最近未使用置换算法NUR 12、虚拟设备技术：通过共享设备来模拟独占型设备的动作，使独占型设备成为共享设备，从而提高设备利用率和系统的效率。 13、SPOOL系统：实现虚拟设备技术的硬件和软件系统，又Spooling系统，假脱机系统。 14、作业调度算法： (1)、先来先服务调度算法FIFO：按照作业到达系统或进程进入就绪队列的先后次序来选择。 (2)、优先级调度算法：按照进程的优先级大小来调度，使高优先级进程得到优先处理的调度策略。 (3)、最高响应比优先调度算法：每个作业都有一个优先数，该优先数不但是要求的服务时间的函数，而且是该作业为得到服务所花费的等待时间的函数。
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
ORACLE财务系统 一、凭证打印 进ORACLE财务系统—进门店号账套全面会计查询—标准报表—单独请求—提交请求-cux凭证打印产险a4-出现参数界面，点击记账单位自动默认-选择会计期间-提交 二、凭证整理 1、应收保费挂账：里面不放原始凭证，把保单财务联单独立册 2、实收保费：不放原始凭证，只有凭证纸 3、IBNR（准备金）：不放原始凭证 4、未到期责任准备金：不放原始凭证 5、实付赔款：在收付系统里打附件 6、公司间转账：公司间往来报单 7、费用报销：按照记账凭证上的参考号，附报销单 8、跨公司付款：不放 9、公司间转账：一般情况下放公司间确认的往来保单 10、折旧：从oracle系统打单 11、记账凭证：工资社保公积金都不放附件 12、工资： （1）、计提工资，总部每月做，实发上月工资 （2）、预提工资，总部每月做，预提下月 （3）、冲销上月预提，门店每月都必须做，在oracle系统查凭证号和金额，然后在费控系统提人力成本派工单 13、应付账款下的借款：不放 14、报销单类别： A、RC日常报销 B、ZX专项 C、zb资本报销 D、GG公共 E、HY会议或培训 15、分配：不放 16、余额上划：不放 17、记账凭证：结转工资，不放 18、应付赔款挂账：不放 19、费用摊销：从费控系统里查询里打费控报销单 待摊费用：打待摊报销单 20、资产增加：在oracle系统打出当月资产明细 21、信保追偿款：跟保费收入一样，不放
三、报表查询 首先进oracle系统，进账套，全面会计查询，点击标准报表，选择以下报表查询 1、客户化财务报表： SI-p-w-01产险的资产负债表,选择会计期间，点完成并生成报表 SI-p-w-02利润表 总账余额综合查询报表：主要查科目余额 三栏式明细账：查明细帐 2、查凭证 方法一：全面会计查询-日记账查询-选择日期-点查询 方法二：点F11，期间选2015-07，批说明点%预提%，再点F11执行 注：每月冲销上月预提工资，首先填写一张事项申请审批表（手机拍照），然后提派工单！附件放审批表和派工单！ 四、资产 进资产会计账套-运行-资产增加报表、折旧增加报表 资产增加（单账表）、资产明细报表，导出当凭证附件 实物资产系统： 1、行政在实物资产系统做录入资产，录入后进入费控系统，会计在费控系统审 核，审核完后传到oracle系统，产生如下分录： 借：固定资产 贷：固定资产-中转 借：固定资产-中转 贷：银行存款 若固定资产-中转出现贷方余额，则入库了没有报销，若出现借方，报销了但没有入库 五、预算费控系统 费控系统里费用申请单、费用报销单和借款单三类，除了日常、公共、事前确认和公司间划转不需要提费用申请单外，其他费用报销都必须先提费用申请单，等费用申请单流程全部走完后，再按实际发生额提费用报销单。 1、项目：缺省渠道：信保渠道客户：待分摊
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
2011年软考系统架构设计师学习笔记第一章 1.1.1 系统架构师的概念 现代信息系统“架构”三要素：构件、模式、规划;规划是架构的基石，也是这三个贡献中最重要的。 架构本质上存在两个层次：概念层，物理层。 1.2.1 系统架构师的定义 负责理解、管理并最终确认和评估非功能性系统需求，给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，对整个软件架构、关键构建、接口进行总体设计并澄清关键技术细节。 主要着眼于系统的“技术实现”，同时还要考虑系统的“组织协调”。 要对所属的开发团队有足够的了解，能够评估该开发团队实现特定的功能需求目标和资源代价。 1.2.2 系统架构师技术素质 对软件工程标准规范有良好的把握。 1.2.3 系统架构师管理素质 系统架构师是一个高效工作团队的创建者，必须尽可能使所有团队成员的想法一致，为一个项目订制清晰的、强制性的、有元件的目标作为整个团队的动力; 必须提供特定的方法和模型作为理想的技术解决方案; 必须避免犹豫，必须具备及时解决技术问题的紧迫感和自信心。 1.2.4 系统架构师与其他团队角色的协调 系统分析师，需求分析，技术实现 系统架构师，系统设计，基于环境和资源的系统技术实现 项目管理师，资源组织，资源实现 由于职位角度出发产生冲突制约，不可能很好地给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，并澄清技术细节，扫清主要难点。 所以把架构师定位在项目管理师与系统分析师之间，为团队规划清晰的目标。 对于大型企业或项目，如果一人承担多个角色，往往容易发生顾此失彼的现象。 1.3 系统架构师知识结构 需要从大量互相冲突的系统方法和工具中区分出哪些是有效的，那些是无效的。 1.4 从开发人员到架构师 总结自己的架构模式，深入行业总结规律。 几天的培训不太可能培养出合格的软件架构师，厂商的培训和认证，最终目的是培养自己的市场，培养
工程项目管理案例分析 “工程项目管理” 案例分析 姓名: 学号: 专业班级: 成绩: 教师评语: 2013年 6 月 12 日 工程项目管理案例分析 目录 1、项目描述 2、项目概况 3、项目经理委派(资格、素质、能力等方面的要求) 4、项目干系人分析 5、项目范围分析(WBS、文字描述) 6、项目经理部组织(人员需求分析、组织结构图) 7、项目的时间、成本、质量管理 8、项目风险管理 9、项目控制 10、项目收尾 11、项目管理总结，经验教训 1项目描述 圣地亚哥城项目由合肥华都房地产开发有限公司开发。圣地亚哥城物业类型包括 花园洋房、多层公寓、高层公寓、商业以及配套公建。作为合肥华都房地产开发
有限公司在合肥打响品牌之战的扛鼎力作，圣地亚哥城具有特殊的意义。为 此， 公司本着大手笔、高品质的原则，聘请世界著名设计师事务所精心策划设计。 1 project description Santiago city project developed by Hefei Huadu Real Estate Development Co., ltd.. Santiago city property types including garden villas, high-rise apartments, senior apartments, commercial and public facilities. As Hefei Huadu Real Estate Development Company Limited brand war in Hefei full carry, Santiago city has a special significance. To this end, the company money, the principle of high quality, is a world-renowned designers carefully planning and design. 2项目概况 行政区域:瑶海区 项目位置:瑶海区临泉东路和王岗大道交叉口东南角 建筑类型:多层,高层 物业类别:普通住宅,公寓 主力户型:75-85平米 开发商:合肥华都房地产开发有限公司 产权年限:70年 容积率:1.93 绿化率:40 总户数:2986
班主任培训学习笔记4篇 班主任培训学习笔记第1篇 班主任是指在学校中全面负责一个教学班学生的思想、学习、健康和生活等工作的教师。作为一名小学教师，如果不做班主任，就不会尝到当老师的真正滋味。班主任工作从何入手？没有固定模式，用个多开端概念或许合适。班主任在学生心田中耕耘，对学生做教育工作，可能从认识（知）入手，即晓之以理，也可能从情感（情）入手，即动之以情，也可能从意志（意）入手，促使学生持之以恒；也可能从行动（行）入手，即导之以行；还可能是知、情、意、行一起上。班主任的工作是平凡琐碎的，但往往给学生留下的影响是终生的。通过近阶段的班主任培训，受益颇多。我想，作为新时代的班主任，我们需要努力做到如下几点： 一、爱生班级管理的基础 爱是一种美好的道德情感。教师爱学生，简称爱生，它是一种由衷的热情，是一种自我牺牲的，依依不舍的道德情感，是师爱的一种体现，是社会的需要和教育的需求。它不同于母爱、父爱和友爱，但是它却可以包含母爱、父爱和友爱。它是教师对学生无私的给予，而决不是索取。任何一位教师，只有真正而深刻地明白这一点，才能做到将自己的精力和能量毫无保留地奉献出来，并且帮助每一位学生充分地吸收，捧着一颗心来，不带半根草去这一愿望才能实现。那么，
教师应如何付出爱心呢？在付出爱心后会取得什么教育效果呢？下面让我们逐一探讨。 1、如何对学生付出爱心 首先，对学生的爱是一种真诚的爱，无私的爱。教师最生动最形象的写照是春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。当教师面对每一位学生时，须与之坦诚相对，真正让学生感到你能成为他们的知心朋友，你能让他们信任和爱戴，特别是当学生面临困惑时，作为教师应适时地伸出援助之手，这样，你也就抓住了学生们的心，你的形象在学生中就会逐渐高大起来。作为教师，奉献是天职，要无私地把自己的知识传授给每一位学生，为每一位学生呕心沥血，为每一位学生的未来着想，为祖国的未来着想，真正做到奉献于事业，服务于人民，无私地燃烧自己。 其次，对学生的爱是一种有原则的爱，是建立在严要求基础上的爱。爱不等于放纵，爱不等于可以对学生的某些不良行为置之不理。有句俗语严师出高徒，就点出每一位教师需要严格地要求与约束每一位学生，以纪律规范学生的行为，以细致的思想工作转变学生的思想和行为。可以说，严是对学生爱的一种，没有严就无所谓爱。在严的同时，要关心学生的生活，关心他们的每一步成长，帮助他们解决在现实生活中碰到的一些困难和问题，使他们健康成长。在具体工作中，应懂得恩威并举，宽严相济。
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间