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关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究主要有以下几个方面：
1.协同效应：企业希望通过并购实现协同效应，包括管理协同、经营协同和
财务协同。
通过并购，企业可以共享资源、技术和经验，从而实现更高效的生产和运营，提升企业的整体效益。
2.市场份额扩张：企业希望通过并购扩大市场份额，提高市场占有率。
这有
助于企业更好地控制资源和市场，提高盈利能力。
3.多元化发展：企业希望通过并购实现多元化发展，降低经营风险。
通过并
购不同行业的企业，企业可以实现业务的多元化，增加新的利润增长点。
4.获取资源：企业希望通过并购获取其他企业的资源，包括品牌、技术、渠
道等。
这些资源有助于企业提升自身竞争力，实现更快的发展。
5.降低成本：企业希望通过并购降低成本。
在生产、采购、管理等方面，企
业可以实现规模经济和范围经济，从而降低成本。
6.提高管理效率：企业希望通过并购提高管理效率。
通过并购其他企业，企
业可以引入先进的管理理念和方法，提高自身的管理水平。
7.追求利润：企业希望通过并购追求利润。
在资本市场中，企业可以通过并
购实现股价上涨和市值提升，从而获得更多的利润。
以上是关于并购动因的相关研究，不同的企业有不同的并购动机，可能是为了实现上述目标中的一个或多个。
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
影响企业并购的财务绩效分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，企业并购并非一定能带来预期的效果，其成功与否在很大程度上取决于并购后的财务绩效表现。
本文将深入探讨影响企业并购财务绩效的关键因素，并通过实际案例进行分析，以期为企业在并购决策中提供有益的参考。
一、企业并购的类型及动机企业并购通常分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
横向并购是指同行业企业之间的合并，旨在扩大市场份额、降低竞争成本；纵向并购则是企业沿着产业链上下游进行的整合，以实现协同效应、提高运营效率；混合并购则是跨行业的并购，目的在于分散风险、寻求新的增长点。
企业进行并购的动机多种多样，主要包括追求规模经济、获取协同效应、实现多元化经营、提高市场竞争力、进入新的市场领域等。
然而，无论出于何种动机，最终都需要通过财务绩效的提升来体现并购的价值。
二、影响企业并购财务绩效的因素1、并购溢价并购溢价是指并购企业支付的价格超过被并购企业净资产公允价值的部分。
过高的并购溢价会增加企业的收购成本，从而对并购后的财务绩效产生负面影响。
如果并购企业在评估被并购企业价值时过于乐观，或者在谈判中处于劣势地位，都可能导致支付过高的溢价。
2、融资方式企业并购需要大量的资金支持，融资方式的选择直接影响着企业的财务风险和成本。
常见的融资方式包括内部融资、债务融资和股权融资。
内部融资虽然不会增加企业的财务风险，但可能限制企业的资金规模；债务融资可以迅速筹集资金，但会增加企业的债务负担和偿债风险；股权融资则可能会稀释原有股东的权益。
3、整合效果并购后的整合是决定企业并购成败的关键环节。
包括战略整合、组织整合、人力资源整合、财务整合和文化整合等方面。
如果整合不当，可能会导致资源浪费、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的运营效率和盈利能力。
4、宏观经济环境宏观经济环境的变化，如经济增长、利率水平、汇率波动、行业政策等，都会对企业并购的财务绩效产生影响。
企业兼并与收购的成败原因第一章：概述企业兼并与收购是企业扩张与发展的一种重要手段，其目的在于通过并购来获取新的技术、产品、市场和客户等资源，提高企业在市场中的竞争能力。
也正因为如此，企业兼并与收购的成功与否，成为企业发展中一个重要的因素。
本文旨在分析企业兼并与收购的成败原因，并为企业提供一些参考建议。
第二章：成功的兼并与收购2.1 兼并与收购目标的合适性在选择兼并与收购目标时，企业需要考虑到目标公司是否与自己的业务、战略地位相匹配，是否有利于自己的战略发展，以及与目标公司合作带来的价值与效益。
只有兼并与收购目标的合适性得到充分的考虑，才能避免因为未能考虑到企业和目标公司的差异而导致兼并与收购的失败。
2.2 兼并与收购后的整合管理兼并与收购后的整合管理是一个非常重要的环节。
它涉及到如何融合两个或多个企业的文化、战略、人员、流程和系统等各个方面，以达到“一体化”的目的。
企业需要通过兼并与收购后的整合，实现资源的共享、优化结构、提高效率和创造价值的目的。
2.3 充足的资金与资源支持兼并与收购需要进行相应的资金和资源投入，包括金融、管理资源等方面。
企业需要具备足够的资金与资源支持，以确保兼并与收购后的整个过程能够顺利进行，从而达到预期的收益。
第三章：失败的兼并与收购3.1 兼并与收购目标选择错误兼并与收购的目标选择不当是导致兼并与收购失败的一个主要原因。
企业在选择兼并与收购目标时，应该根据自身的实力、能力、战略，以及目标公司的业务模式、管理水平、人才、财务等多方面的因素进行评估和筛选。
只有选择与企业实力相匹配，同时又具有可持续发展能力的目标公司，兼并与收购才有可能成功。
3.2 兼并与收购后的整合管理失败兼并与收购后的整合管理是兼并与收购能否成功的关键，而整合管理失败也是兼并与收购失败的一个主要原因。
兼并与收购后公司管理层的不合理调配，文化差异、管理流程、信息系统和物流的不协调，会给企业整体的效率和生产带来很大的影响。
企业并购的动因篇一：企业并购动因及问题分析企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。
关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。
即由生产技术所决定的最佳产量规模。
二是管理经营上的规模经济。
主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。
很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。
新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。
具体战略动机表现在：一是能力转移动机。
威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。
二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。
K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。
发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。
企业并购影响因素及其对绩效的影响研究随着全球化的发展，企业并购成为众多企业扩展规模、进入新市场的重要手段之一。
而企业并购不仅能够带来规模效益、资源优化等好处，也会涉及到一系列的风险和挑战。
本文旨在研究企业并购的影响因素，以及这些因素对企业绩效的影响。
一、企业并购的影响因素1.经济环境经济环境是企业并购的重要影响因素之一。
在经济波动剧烈、不稳定的时期，企业就会对市场环境做出调整，可能会通过并购来实现市场份额稳定或扩大。
另外，政策、法律和监管环境也会影响企业并购的发生。
2.企业文化企业文化也会对并购产生影响。
企业文化具有高度的复杂性，关乎企业的核心价值观、行为准则等基本元素。
如果企业的文化无法相互融合，那么就会影响并购后的绩效，甚至导致并购失败。
3.财务指标财务表现是企业并购的重要参考因素。
通常，企业在并购之前会关注并购目标企业的财务状况，包括利润、现金流、资产负债等财务指标。
这些财务指标对决定并购的成败都有着重要影响。
4.领导团队企业并购的成功也很大程度上取决于领导团队的决策能力。
首先，领导团队决策的时候需要考虑到自己企业的价值和要获得的价值是否相符。
其次，领导团队需要具备强大的谈判技巧和判断力，以便在谈判过程中为自己的企业争取更大的利益。
二、企业并购对绩效的影响企业并购的成败不仅影响到企业的发展，还会对企业绩效产生重要的影响。
1.提高企业市场份额企业并购可以帮助企业扩大市场份额，提高企业在市场中的竞争力。
同时，企业并购还可以缩短企业在某些市场中的进入成本，节约时间、人力和资源。
2.实现资源共享企业并购还可以帮助企业实现资源共享。
通过并购，企业可以获得目标企业的核心资源，如人力、技术、客户资源、品牌等。
这些资源共享可以大幅提高企业效率和创新能力。
3.提高经济效益企业并购还可以提高企业的经济效益。
通过并购，企业可以实现规模优化、效益最大化。
另外，企业并购也可以实现资本效应和税收效应，为企业带来更多的经济利益，提高企业的整体绩效。
企业并购成败的影响因素研究目录中文摘要 (1)Abstract (2)一、前言 (3)二、相关研究回顾 (4)（一）关于并购绩效评价的研究 (4)（二）关于并购失败一般原因的研究 (4)三、中国企业并购失败原因分析 (7)参考文献 (13)致谢 (14)中文摘要企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。
事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。
国外有关研究表明, 公司并购失败的比例比较高。
因此, 并购失败的原因也就成为众多学者关注的焦点, 并形成一系列的并购理论解释。
本文系统介绍了国外关于并购失败因素分析的八个学派, 并结合国内研究就影响我国并购失败的因素进行了分析。
文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。
与西方的并购活动相比, 我国企业的并购历史不长, 虽然取得了很多成果, 但并购成功率并不高, 特别是我国非市场化的并购活动比较多, 受政府、内部人控制、“黑箱”操作的影响较多, 缺乏实质性、战略性并购, 公司治理结构和股权结构的差异更增加了并购成功的难度, 这也决定了不能完全照搬国外的并购理论和经验。
针对这一点本文对中国企业并购成败影响因素做了深入分析。
关键词并购失败，公司并购，公司绩效，因素分析AbstractM & A is the integration of resources, an important measure for effective acquisition. M & A failure is counterproductive to become a common global capital market phenomenon. The study showed that the foreign company M & A relatively high proportion of failure. Therefore, the failure of mergers and acquisitions has become the focus of attention of many scholars, and the formation of a series of mergers and acquisitions theoretical explanation. This system describes the failure of foreign factors on the acquisition of eight schools, combined with research on the impact on China's domestic M & A failure factors are analyzed. Articles on foreign literature were searched for, the system analyzes the failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.M & A activity, compared with the West, not China's long history of corporate mergers and acquisitions, has yielded many results, but the success rate of mergers and acquisitions are not high, especially in China's non-market M & A activities are more affected by the government, internal control, " black-box "operations affect more, the lack of substantive, strategic mergers and acquisitions, corporate governance and ownership structure of the difference adds to the difficulty of successful mergers and acquisitions, which also determines can not copy the foreign acquisition theory and experience. For this paper, factors affecting success or failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises to do an in-depth analysis.Keywords:mergers and acquisitions fail, mergers and acquisitions, corporate performance, factor analysis一、前言企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。
在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。
然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。
本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。
二、相关研究回顾（一）关于并购绩效评价的研究在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。
根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。
（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。
）然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。
这正是战略管理学者们关注的焦点。
波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。
”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。
）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。
莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。
豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。
哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（Geert Duysters，John Hagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。
原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。
他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。
（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。
）（二）关于并购失败一般原因的研究许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。
在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。
Deepak K.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。
不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。
急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。
在Egon Zehnder International管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。
（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post—acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。
这导致了致命的连锁反应。
关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。
2001年在接受中国记者采访时，马克·赛罗沃（注：参见马克·赛罗沃：“成功购并三要素：策略、价格，整合”，http：//，2001年9月7日。
）就如何避免落入并购陷阱提出以下建议，“成功购并的关键有3点——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
”他进一步指出，并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。
为了实现并购企业的潜在价值，避免下面5种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。
而成功的并购整合需要达到4个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
吉姆·柯林斯（2001）在《从优秀到卓越》一书中指出（注：参见[美]吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，2002年10月第1版，208～209页。
），对于那些卓越公司，它们成功收购的关键在于，他们基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
