苏宁电器战略分析1

苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。

二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。

2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。

2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。

2.经济因素。

2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。

因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。

中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。

3.社会和人口因素。

随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。

4.技术因素。

3G技术开始在中国部分地区试运行。

相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。

同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。

（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。

在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。

较大的竞争对手主要有国美。

国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。

2.潜在进入者的威胁。

新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。

苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。

它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。

一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。

比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。

2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。

它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。

3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。

苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。

苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁电器企业战略分析与规划一、企业概述 (2)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (3)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (4)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (5)1）现有企业之间的竞争 (5)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (7)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (8)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (9)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (10)优势（Strength） (10)劣势（Weakness） (11)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (12)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (14)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 ........................................................................ 错误!未定义书签。

一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。

是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。

苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。

随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。

从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。

从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。

长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。

这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。

短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。

苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。

苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。

计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。

目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。

2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。

2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。

据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。

二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。

2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。

从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。

到2011年人均可支配收入达到21810元。

居民收入的提高带动了潜在消费增加。

2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。

居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。

3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。

苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境1.经济环境改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。

近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。

面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的2.法律和政策环境2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。

一、苏宁的商业布局1.1家电零售的崛起1.1.120世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。

在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。

面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。

1.1.2前期经营模式这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。

在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。

在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局1.1.3商业模式商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。

所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。

未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。

对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。

为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。

现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。

据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。

由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。

3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。

随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。

以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。

现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。

战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。

2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。

6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。

7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。

W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。

而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。

3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。

2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。

国内市场开发不足。

3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。

5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。

电器销售领域销售模式急需转型。

6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。

以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。

二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。

规模优势造就强大的议价能力。

作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。

规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。

这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。

2、物流优势。

苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。

属苏宁核心竞争力之一。

3、信息化优势。

第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。

这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。

属苏宁核心竞争力之一。

4、人才储备优势。

苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自 20 世纪 80 年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。

在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。

苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。

因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。

方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。

在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。

一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（ Su ning Appliance of China） 1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。

截至2009 年 10 月，苏宁电器在中国30 个省、直辖市、自治区，300 多个城市拥有900 余家连锁店， 80 多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工 12 万名，年销售规模突破 1000 亿元。

品牌价值455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。

2010 年，苏宁电器与韩国三星电子签署 2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100 亿的销售目标。

三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。

二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。

从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。

目录纲要 (2)宏观环境剖析 (PETS剖析 ) (2)政治环境 (3)经济环境 (3)技术环境 (3)社会环境 (5)结论 1 (5)电器零售行业剖析(五力模型剖析 ) (5)行业内现有竞争者剖析 (6)潜伏进入者剖析 (6)代替者剖析 (7)供给商的议价能力剖析 (7)顾客的议价能力剖析 (8)结论 2 (8)公司战略剖析 (Swot 剖析 ) (9)苏宁的外面环境时机 (9)苏宁的外面环境威迫 (11)苏宁的内部优势 (11)苏宁的内部劣势 (12)结论 3 (13)纲要苏宁电器于 1990 年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁零售公司的当先者。

2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市，在 2011 年 11 月 8 日宣布的 2011 年中公民营公司 500 强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。

截止 2011 年年末，苏宁在中国大陆 300 多个城市开设了近1700 家连锁店，同年的销售规模估计达1800 亿元，目前职工18 万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。

这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。

发展其优势，战胜其劣势。

宏观环境剖析 (PETS剖析 )政治 (P) 经济 (E)为扩大内需 ,国家推行家电下乡 ,财政跟着经济发展 ,生活水平提高 ,对电器补助的需求大幅增添以旧换新和节能惠民等拉动内需政花费意向较强，产品的销售增添潜力策大政府的支持技术 (T) 社会 (S)技术、性能比较成熟，生产厂家比中国是一个人口大国，人口密集使得较集中中国有巨大的市场潜力人们对家电的购置从能够购置而逐物流系统的高速发展,为配送等服务渐趋于追求更好的质量要求供给了便利政治环境从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推行家电下乡。

苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

摘要在互联网技术高度发达的今天，企业面临的竞争对手已不仅仅是可见的实体企业，近年崛起的电子商务不断改进升级，在市场竞争中开始占有越来越重要的地位，传统企业如何应对电商对市场份额的侵蚀与瓜分便成为传统企业倍加重视的问题。

苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步实施着全品类综合电商（苏宁易购）的计划。

本文结合笔者搜集的各方资料，运用所学理论和分析工具，试图对苏宁当前电子商务战略进行分析，找出存在的问题并提出发展建议，希望可以作为其他传统零售企业进入电商领域的有益参考：传统企业开展电子商务时，应仔细分析企业所处的内外经营环境，而且企业的电子商务战略必须符合企业整体发展战略，企业需要完善相应的管理体系、建立有效的反馈改进机制，使企业在市场竞争中处于有利地位，推动企业发展战略目标的实现。

关键词电子商务；传统企业；问题；建议ABSTRACTNowadays, Internet technology is highly developed, corporate enterprises’s competitors are not only visible entities.The emerging e-commerce in recent years,which has constantly improved and upgraded,began to play an increasingly important role in market competition.What should traditional enterprises do to deal with the e-commerce’s erosion and division of market share has become a vital important problem for traditional enterprises.Suning Electronic Group, as China’s leading household electrical appliance retail enterprise, not only began to enter this area, but also steadily implement the Entire&Comprehensive Electric scheme(). With the information collected,theories and analysis tools has learned,the author of this article analysis Suning’s current e-commerce strategies ,attempting to find out the existing problems and make developing recommendations,which is hoped to be useful references for other traditional retail enterprises when enter the area of e-commerce,that is,traditional enterprises should carefully analysis the inside and outside business environment when carry out e-commerce;,the e-commerce strategies must meet the overall development strategy;Enterprises should improve the corresponding management system,and establish effective mechanism of feedback and improvement, making themselves to occupy favorable positions in market competition,and promoting the implementation of enterpris e’s development strategy target .Keywords E-commerce; traditional enterprise;problems;recommendations目录绪论 (5)一、企业电子商务战略概述 (5)（一）内涵 (5)（二）地位及作用 (5)二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1.宏观环境—PEST分析 (6)2.行业环境—五力模型分析 (6)3.外部机会与威胁 (7)（二）内部环境分析 (8)1.内部优势 (8)2.内部弱点 (8)三、苏宁电器集团的电子商务战略分析 (9)（一）企业层电子商务战略 (9)1.发展战略 (9)2.多元化战略 (9)3.并购战略 (9)（二）业务层电子商务战略—差异化战略 (9)（三）职能层电子商务战略 (9)1.产品策略 (9)2.营销策略 (10)3.分销策略 (10)四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策 (10)（一）品类扩张方面 (10)1.问题：品类扩张激进 (10)2.对策：放慢品类扩张脚步，稳步开展 (11)（二）地域扩张方面 (11)1.问题：地域扩张激进 (11)2.对策：地域上可逐省逐地域扩张 (11)（三）用户体验方面 (11)1.问题：片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够 (11)2.对策：集中精力于提高用户体验 (12)（四）线上线下的平衡方面 (12)1.问题：线上线下出现“左右手互博”现象 (12)2.对策：动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展 (12)（五）技术方面 (12)1.问题：技术研发能力不足 (12)2.对策：加大技术人才引进和技术研发投资投入 (13)结论 (13)参考文献 (14)苏宁电器集团的电子商务战略分析绪论近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。