激励原理及案例分析
摘要：激励是一项非常重要的管理职能。但是同时又不可否认，对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。激励问题的存在，催生了多种激励理论。基于各种激励理论，各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例
无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性。因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论
1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下，对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有：
(1)交易费用理论，企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁，1996)，根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者。
(2)委托代理理论。委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人
(3)产权理论，对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题，最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角
管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：
(1)马斯洛的需求层次论。该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求
(2)双因素理论，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。
(3)成就需求理论，成就需求理论把人们的需求分为三种分别是权力需求、归属需求和成就需求。相对于其它激励理论来说，该理论更适合于对企业家的激励。
(4)期望理论；期望理论认为促使人们做某事的激励力将依赖于经过其努力后取得成果的效价和努力后有助于达成目标的期望率。当效价和期望率的乘积很高时．就会对受体产生巨大的激励力。
(5)公平理论。该理论认为员工在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，只有当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时，员工才会产生公平感，否则就会产生不公平感，
一旦员工产生不公平感，就会通过各种方式来维持自己的公平感，从而影响到企业的绩效。
(6)波特——劳勒模型。波特——劳勒模型是在期望理论和公平理论的基础上增加了两条反馈回路，补充了努力、绩敬、奖励和满足感这四个影响因素该模型认为个体的努力程度取决于效价和预期概率，而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实现会带来各种奖励(包括外在奖励和内在奖励)。
从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，实现组织的目标虽然，从上述两个不同的视角研究激励问题，得出的结论似乎也有所不同，但只要认真地将两者结合在一起进行综合研究，不难发现，其实，两者并不必然呈现对立，而是具有大程度的一致性。
二、案例
1、激励要立足于需求层次
小王是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理，由于其才能出众，年年其片区销售业绩稳居公司前三名。为激励小王发挥更大潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。刚上任时，小王铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。但三个月后，当小王拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截，他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。小王左思右想，终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后，提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到小王原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。薪酬问题解决了，小王继续留在副总经理的职位上。第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的以上。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是分层次的，当基层的需求没有得到有效的满足时，相对高层需求的激励的效果也会弱化。从目前的经济发展水平来看，绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段，对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。因此，企业在为员工制定激励措施时，是否能因人制宜，满足不同员工的不同需要，是激励能否取得成效的一个关键因素。
2、激励要立足于实际条件
A公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑A公司，公司规模不大，五十人左右。经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：A公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真的如A公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且A公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
A公司对他们的考核标准并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，员工也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因
