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激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在,催生了多种激励理论.基于各种激励理论,各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性.因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下,对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有:（1）交易费用理论,企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁,1996），根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者.（2）委托代理理论.委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3）产权理论,对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2）双因素理论,促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
“激励理论”在课堂教学管理中的应用激励理论是一种被广泛运用于教育管理领域的理论，它强调人们的行为是受到内在或外在动机的激励而产生的。
在教育管理中，激励理论对提升学生学习积极性、改善教学效果具有积极的作用。
本文将从激励理论的基本原理、在课堂教学管理中的应用以及案例分析等方面展开探讨，旨在通过理论与实践相结合的方式，透彻地阐述激励理论在课堂教学管理中的应用。
一、激励理论的基本原理激励理论源于行为主义心理学，认为人的行为是受到激励和惩罚的影响所产生的。
在激励理论中，激励的来源可以分为内在激励和外在激励两种。
内在激励是指一个人由于自己的需求、兴趣、爱好等内在因素而产生的动机，外在激励则是指外部的奖励、惩罚等外在因素对个体行为的影响。
激励理论认为，为了激励一个人的行为，需要满足其基本需求，让其感到满足和愉快。
在课堂教学管理中，教师可以根据激励理论的原理，有效地激发学生学习的内在动机，提高学生的学习积极性，提升教学效果。
1. 创设积极的学习氛围在课堂教学中，教师可以利用激励理论的原理，创设积极的学习氛围，激发学生内在的学习动机。
教师可以通过丰富的教学内容、生动有趣的教学方式、多样化的教学活动等方式，激发学生的学习兴趣，提高学生的学习积极性。
教师还可以利用奖励机制，给予学生积极的激励，让学生感受到学习的乐趣和成就感，从而更加投入到学习中。
2. 提供有针对性的反馈根据激励理论，一个人的行为受到激励后，会产生相应的反应。
在课堂教学中，教师可以及时提供有针对性的反馈，让学生了解自己的学习情况，从而激发学生自我激励的能力。
通过正面的鼓励和建设性的指导，让学生对自己的学习有更清晰的认识，激发自己的学习动机，促进学习的积极性。
3. 培养学生的自律性4. 创造良好的师生关系激励理论认为，有效的激励需要建立在良好的师生关系的基础上。
在课堂教学管理中，教师可以通过关心、尊重和理解学生，营造良好的师生关系，增强师生之间的互信和合作，激发学生的学习动机，从而提高教学效果。
企业的激励机制案例【篇一：企业的激励机制案例】有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是b、c、d部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以我们的排名如何这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
安利员工激励手册安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
激励原理在现实中的应用1. 激励原理简介激励原理是指通过奖励或惩罚的方式来促使个人或团队行为的一种管理方法。
激励原理的应用不仅能够提高工作效率，还能够促使员工更好地发挥自己的潜力，达到公司的目标。
2. 激励原理的种类在现实生活中，激励原理可以分为以下几种：2.1 内部激励内部激励是指个人内心的驱动力，来源于个人对于自身工作的热情和认同。
在工作中，内部激励可以通过以下方式展现：•自我认可：当个人在工作中表现出色时，他们通常会感到自豪和满足，这种自我认可可以成为一种内部激励。
•职业发展机会：提供给员工晋升和发展的机会，使员工能够看到自己未来的职业道路，增加他们的工作动力和积极性。
•挑战与成长：给员工足够的挑战，让他们在工作中获得成长和进步的机会，从而激发他们的内部动力。
2.2 外部激励外部激励是指通过奖励或惩罚的方式来影响个人或团队的行为。
在工作中，外部激励可以通过以下方式实施：•薪资奖励：根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪资奖励，激励员工的工作积极性和努力程度。
•奖金激励：对于超额完成工作任务或取得突出业绩的员工给予奖金激励，以激发员工的工作动力。
•表彰和荣誉：公开表彰员工的优秀表现和贡献，让员工获得赞誉和荣誉，增强他们的工作动力。
•福利待遇：提供良好的工作环境和福利待遇，例如弹性工作时间、员工旅游等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 激励原理在不同领域的应用激励原理在各个领域都有广泛的应用。
下面以教育、企业管理和销售为例，介绍激励原理在不同领域的应用情况。
3.1 教育领域在教育领域中，激励原理对学生的学习动力和表现有着重要的影响。
以下是激励原理在教育领域的应用情况：•奖励机制：学校可以设立各种奖励计划，如奖学金、荣誉称号等，激励学生积极学习和取得优异成绩。
•成就感：给予学生学习过程中的成就感，例如通过小测验、评比和竞赛活动，让学生获得成功体验，增强他们的学习动力。
•激发兴趣：教师可以通过多样化的教学方法，激发学生对知识的兴趣，增加他们的学习动力。
管理中的激励理论与实务目录第一节激励原理第二节激励理论第三节激励实务第四节案例分析01激励原理企业管理的难题你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作；但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。
案例一：对于上班族来说，汽车是必不可少的交通工具，当某公司经理得知有两名重要员工因出行而上班困难时，果断决定为他们购买了两辆便宜的二手汽车。
获得汽车的员工说：这并不是最好的汽车，也不是最漂亮的汽车，但我愿意为我的公司一周工作80个小时，不出于别的原因，仅仅是一种付出与回报。
案例二：某大型公司的一名清洁工，本来是一个公司里最被人忽视的角色，但就是这样一个人却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案出人意料。
他说：当公司总经理从他身旁走过时，总是会赞美他：你扫的地真干净。
就是这么一句话使员工受到了感动，并以死相博。
案例三：素有“经营之神”的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐时，松下让助理去请牛排的主厨过来，还特意强调：不要找经理，找主厨。
主厨来时很紧张，因为他知道请自己过来的客人来头很大，“是不是牛排有问题？”主厨紧张的问。
松下说：“烹调牛排对你已不成问题，但我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如从前”。
主厨和其他五位用餐者困惑的面面相觑，过了好一会才明白过来是怎么一回事。
“我想当面和你谈，是因为担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。
”如果你是那位主厨，听到这里，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？案例四：1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。
但是护士却严守规章制度毫不退让。
《管理学原理》激励教案导言：激励是一种管理手段，它具有激励人心、提升员工动力的作用。
在现代管理学中，激励理论是一门重要的研究领域。
本文基于《管理学原理》教材的内容，结合实际案例，探讨了激励教案的制定和实施过程，以期提供有效的管理方法和策略。
一、激励理论的概述1.1 马斯洛需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个层次。
基于这一理论，企业可以通过满足员工的各种需求来激励他们，提高工作效率。
1.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将工作满意度和工作动力分为了两个维度，即激励因素和卫生因素。
激励因素如成就、晋升机会等，可以激发员工的工作动力；而卫生因素如工资、工作条件等，只能影响员工的工作满意度。
企业需要注重激励因素的提供，以增强员工的工作动力和满意度。
二、激励教案制定2.1 分析员工需求在制定激励教案之前，企业需要通过调研和员工反馈等渠道，了解员工的个人需求和职业发展需求。
只有深入了解员工需求，才能制定出针对性强、能够激励员工的教案。
2.2 设定明确的激励目标激励教案需要设定明确的激励目标，例如提升员工的工作效率、增加销售业绩等。
明确的目标可以帮助企业更好地制定激励措施，并能够对激励效果进行评估。
2.3 制定激励策略针对员工需求和激励目标，企业需要制定相应的激励策略。
这包括物质奖励（例如薪资激励、奖金等）、非物质奖励（例如培训机会、晋升机会等）以及认可性奖励（例如表彰、荣誉等）。
不同的激励策略适用于不同的员工，企业需要因人而异地进行具体制定。
三、激励教案实施3.1 激发员工的内在动机内在动机是持久的、稳定的激励源泉。
企业可以通过给予员工更多的自主权、提供具有挑战性的工作等方式，激发员工的内在动机，从而提高他们的工作积极性。
3.2 提供公平公正的激励环境公平公正是保证激励有效性的重要条件。
企业需要确保激励分配的公平性，避免员工之间的不满和不公平感，从而维护良好的激励环境。
兔王的难题案例分析广东海洋大学寸金学院班级：14工商（6）班姓名：谢荣军学号：2014101090641“兔王的难题”这则案例主要讲述的是有关员工激励的问题。
它告诉了我们一个企业没有建立相应的激励机制，这会对员工造成消极的影响，员工会因为长期以往的平淡工作而渐渐的感到无趣，逐渐的学会在工作时间偷懒，失去奋斗精神，这也就会造成员工的工作效率得不到提高，甚至是降低，这是企业的高层最不愿意看到的事情。
所以说激励很重要。
但是随意的奖励，反而会激起员工的不满，过上一段时间，当员工发现奖励的秘诀时，自然也就学会了“变脸”，学会弄虚作假，这适得其反的效果同样是企业的高层不想看到的。
俗话说：“没有规矩不能成方圆”。
有规矩才能对员工起到约束的作用，但是当规矩被破坏之后，员工的行为得不到约束，激励也就会失去作用。
因此管理者要注意激励制度的改革，这样才能使员工一直保持积极的态度。
案例中的兔王就相当于管理者，胡萝卜就相当于能够对员工能够起到激励作用的各种措施。
在案例中，兔王对兔子的偷懒寻找解决办法，从奖励个别表现突出的员工开始，但是却造成了弄虚作假的现象，这是由于只有奖励但是没有一个明确的评价机制，奖励与否仅是由兔王的主观判断来决定的，这显然有失公平也有失准确。
弄虚作假的现象出现之后，兔王采取了数量作为评价标准的办法。
但是问题又出现了，食物源被过度开采了，这个评价标准显然过于短期了，导致了违背企业长远发展的短期性行为。
接下来，兔王突然奖励了互相帮助的小兔子，这样的做法又引起了“变脸游戏”，并且引起了众多员工对于公平的质疑，原因是兔王没有进行激励评价标准的改革，仅凭主观判断对个别的兔子进行奖励。
后来，当兔王以一筐萝卜作为酬劳让兔子们去寻找新的食物源时，很多员工报名，但是领到奖励后却没有完成任务，这是由于只有激励没有约束机制，并且激励机制设置不合理，没有达到相应的效果。
在一个企业中，激励机制是十分重要的。
激励机制是从属于企业总体发展战略的，因此激励机制要与组织的发展战略目标相一致，故事中导致短期性行为就是激励机制与企业长期发展有矛盾所导致的。
案例：红烧肉的激励
老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。
任务相当重，手下就那么十几个伙计。
这天一早，老板亲自下厨做饭。
开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲自捧到他们每个人手里。
伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒时，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。
他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉捂在米饭当中。
他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。
这顿饭，伙计王吃得特别香。
他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。
于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……
整个下午，其他伙计也都像他一样的卖力，个个挑得汗流浃背。
一天的活，一个上午就干完了。
中午，伙计王不解地偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”伙计张反问伙计王：“你不也干得起劲嘛？”伙计王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。
众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。
如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。
同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。
请根据案例提供的材料回答下面的问题：
（1）老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？
（2）请用激励的相关理论分析此案例。
激励原理及案例分析激励是指通过刺激个体的内在动机，引发其产生行动的一种方法。
激励原理主要有强化理论、期望理论和需求理论等。
下面将分别介绍这些激励原理，并通过实际案例进行分析。
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的激励理论。
他认为个体的行为是由外部刺激引发的，当一个行为得到奖励或避免惩罚时，该行为就会增强。
通过正强化和负强化，可以激励个体积极地做出其中一种行为。
以一家企业的销售部门为例，该部门的销售人员在完成销售任务后会获得相应的奖金，这就是一种正强化方式。
因此，销售人员在完成销售任务时会感到积极性，更加努力地完成任务。
期望理论是由美国心理学家维克托·弗隆斯提（Victor Vroom）提出的激励理论。
他认为个体的行为是由期望与目标之间的关系决定的，当个体期望通过努力可以实现目标时，其动力会更大。
以一个员工晋升的案例为例。
一个员工希望能够得到晋升，他们会通过学习、提高工作绩效等方式来增加自己获得晋升的机会。
这种期望会激励员工努力工作，提高工作表现。
需求理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的激励理论。
他将需求按照层次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
个体会不断追求更高层次的需求，而满足需求能够激励个体积极行动。
以一个公司提供员工福利的案例为例。
一家公司为员工提供具有竞争力的薪酬、良好的工作环境和发展机会，这能够满足员工的安全、社交和尊重需求，激励员工更好地发挥工作能力。
综上所述，激励原理包括强化理论、期望理论和需求理论，它们可以通过奖励、目标设定和满足需求等方式来激励个体积极行动。
在实际生活和工作中，人们可以根据具体情况选择适合的激励原理和方法，从而达到激励的目的。
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能。
但是同时又不可否认，对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在，催生了多种激励理论。
基于各种激励理论，各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性。
因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下，对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有：(1)交易费用理论，企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁，1996)，根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者。
(2)委托代理理论。
委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3)产权理论，对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题，最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2)双因素理论，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。
(3)成就需求理论，成就需求理论把人们的需求分为三种分别是权力需求、归属需求和成就需求。
相对于其它激励理论来说，该理论更适合于对企业家的激励。
(4)期望理论；期望理论认为促使人们做某事的激励力将依赖于经过其努力后取得成果的效价和努力后有助于达成目标的期望率。
当效价和期望率的乘积很高时．就会对受体产生巨大的激励力。
(5)公平理论。
该理论认为员工在组织中对自己是否受到公平对待特别在乎，只有当自己的收入付出比与他人的收入付出比相等时，员工才会产生公平感，否则就会产生不公平感，一旦员工产生不公平感，就会通过各种方式来维持自己的公平感，从而影响到企业的绩效。
(6)波特——劳勒模型。
波特——劳勒模型是在期望理论和公平理论的基础上增加了两条反馈回路，补充了努力、绩敬、奖励和满足感这四个影响因素该模型认为个体的努力程度取决于效价和预期概率，而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实现会带来各种奖励(包括外在奖励和内在奖励)。
从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，实现组织的目标虽然，从上述两个不同的视角研究激励问题，得出的结论似乎也有所不同，但只要认真地将两者结合在一起进行综合研究，不难发现，其实，两者并不必然呈现对立，而是具有大程度的一致性。
二、案例1、激励要立足于需求层次小王是一家近年来发展势头强劲的激光产品生产厂家的片区销售经理，由于其才能出众，年年其片区销售业绩稳居公司前三名。
为激励小王发挥更大潜力，公司总裁将其提拔到副总经理的职位，主管全公司的销售业务。
刚上任时，小王铆足了劲，取得了不俗的业绩，公司销售业绩稳步上升。
但三个月后，当小王拿到公司发放的季度奖金后，心却凉了半截，他的季度奖金甚至没有担任片区销售经理时的三分之一。
小王左思右想，终于鼓足勇气，向总裁提出回原岗位工作。
总裁弄清了原因，在经过董事会协商讨论之后，提出了新的关于副总经理职位的薪酬计算方法，尽管仍然不足以达到小王原有的提成收入，但相差不大，同时还获得新的锻炼机会和一定数量的股票期权。
薪酬问题解决了，小王继续留在副总经理的职位上。
第二年，该公司一跃而成为该行业独一无二的控制者，其市场份额占国内市场的以上。
根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是分层次的，当基层的需求没有得到有效的满足时，相对高层需求的激励的效果也会弱化。
从目前的经济发展水平来看，绝大多数员工还是处于往小康迈步的阶段，对于他们来说物质方面的要求还远没有得到满足。
因此，企业在为员工制定激励措施时，是否能因人制宜，满足不同员工的不同需要，是激励能否取得成效的一个关键因素。
2、激励要立足于实际条件A公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑A公司，公司规模不大，五十人左右。
经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。
随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。
其具体操作是这样的：A公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。
表面上看来，如果业绩真的如A公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。
但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且A公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。
多数员工产生了“被愚弄”的情绪。
一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。
两年后，该公司已濒于倒闭。
A公司对他们的考核标准并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，员工也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。
因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动摇。
原因在于管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。
更重要的是，在激励实践的过程中，A公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等。
员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加，对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于A公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了A公司的濒于破产。
3、激励中的人性因素经典的“幼儿园”实验。
Gneezy＆Rustichini于2000年在以色列做了一个实验：一个幼儿园总有家长晚来接小孩，总要留一个老师等着。
为了解决这个问题，有人想了一个办法：罚款。
晚到1刻钟，罚款1元钱。
规定实施后，没想到迟到的人数反而更多了。
原来是家长觉得迟到是件划算的事情，只需4元钱就可以让幼儿园多照看孩子1小时，真划算。
幼儿园也意识到这个问题，马上取消了罚款规定，但迟到的人数更多了。
家长的理由是：原来花4元钱多照看小孩1小时，现在分文不花能给我照看，不是更好吗?在这个实验中，幼儿园原来的管理制度是不完善的。
当家长迟到时，幼儿园不能有效的防止，只能多安排一个老师免费照看。
尽管如此，幼儿园却给家长释放了一个“善意”的信号，家长普遍都有互惠型心理，因此也不好意思迟到；即便由于不可避免的原因迟到，心理也是非常内疚的，也希望有机会从其他方面回报幼儿园。
后来幼儿园“完善”了管理制度，实施了罚款制度，但却限制了幼儿园老师表达“善意”，破坏了幼儿园与家长之间的“互惠”氛围。
这个实验说明“不完善”的制度有时未必就不是一个好的制度。
“不完善”的制度下，企业可以充分的向员工表达“善意”的动机，显得企业更人性化。
而互惠型员工投桃报李，付出更多的努力，企业针对员工的努力进一步释放更多的善意，互惠型员工则付出更高水平的努力，这样企业与员工之间形成一种良性互动的关系。
这种由积极互惠动机形成的螺旋上升式的双向激励强化了高水平努力。
相反，如果制度是完善的，限制了具有互惠动机的企业和员工之间相互表达“善意”的机会，使得企业显得冰冷无情。
三、总结不论公司管理方式的发展如何，激励始终是管理方法库中很重要的一种。
激励的出发点是为了激发员工的工作热情，从而为公司创造最大化的价值。
然而激励的落脚点却在于个体激励，激励的对象是公司组成的一个个员工。
因此，激励必须立足于员工的需求，这其中最基本的当然是物质需求，保障员工不产生厌恶情绪。
然后通过认同、工作的挑战性和趣味性、创造良好的工作环境等方法激发员工更高层次的需求。
同时，激励中员工需求和公司需要是两个维度的需要，时常不是相正相关的。
因此创造激励需统筹两者考量，激励必须对公司有价值对员工有意义。
在设立目标激励中必须着眼实际，没有实际基础的目标管理是空中楼阁，员工没有实现目标的现实条件，因而激励的效果就不可能达的到。
应注意物质激励和精神激励相结合。
物质激励手段在一定程度上可以起到对员工的有效激励，但根据双因素激励理论的解释，缺少了物质因素，员工会不满，但仅仅只有这些因素，而缺乏精神方面的激励，诸如宽松的工作氛围、较多的锻炼机会、上司的表扬和奖励等，也不能对员工起到足够的激励作用。
对员工进行精神方面的激励方式也很多，有的方法并不一定需要花费很大的精力，同样可以收到事半功倍的效果。
比如有的公司的经理常利用午餐时间同员工就企业经营的某一实际问题展开讨论，引导员工进行思考，想出解决方案，这样既不花费太多的资源，又起到了思考和锻炼的目的。
又比如，当员工参加培训项目回来以后，可以由他们向企业的其他未参加培训的员工进行讲解。
