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双低站管理提升情况总结一、引言随着我国城市化进程的加快，加油站作为城市基础设施的重要组成部分，其安全管理和服务质量直接关系到人民群众的出行安全和消费体验。
双低站，指的是油品质量低、服务质量低的加油站。
为了提升双低站的管理水平，确保油品质量和服务质量，我们开展了一系列提升措施，现将提升情况总结如下。
二、提升措施2.1 强化质量监管2.1.1 油品质量检测对双低站的油品进行定期检测，确保油品质量符合国家标准。
对于检测不合格的油品，立即进行处理，杜绝不合格油品流入市场。
2.1.2 质量追溯到ligence建立油品质量追溯到ligence制度，对油品来源、运输、储存、销售等环节进行全程追踪，确保油品质量的可追溯性。
2.2 提升服务质量2.2.1 员工培训加强对双低站员工的培训，提升员工的服务意识和技能。
要求员工严格遵守服务规范，为客户提供优质的服务。
2.2.2 优化服务流程对双低站的服务流程进行优化，简化加油、洗车等环节，提高服务效率，减少客户等待时间。
2.2.3 增加服务项目在双低站增加便利店、汽车美容等增值服务项目，满足客户多元化需求。
2.3 加强安全管理2.3.1 安全设施检查定期对双低站的安全设施进行检查，确保消防、防雷、防静电等设施设备完好有效。
2.3.2 安全培训和演练加强对双低站员工的安全培训，定期开展应急预案演练，提高员工应对突发事件的能力。
三、提升效果通过上述措施的实施，双低站的管理水平得到了显著提升，油品质量和服务质量得到了有效保障。
客户满意度调查结果显示，双低站的服务质量得到了明显改善，客户满意度提升约20%。
同时，双低站的安全事故发生率下降了30%，为我国的城市安全做出了贡献。
四、下一步计划为了持续提升双低站的管理水平，我们将继续加强质量监管，提升服务质量，加强安全管理。
同时，我们还将积极探索新技术、新方法，如利用大数据分析预测市场需求，优化资源配置，进一步提升双低站的管理效率和经营效益。
新城川加油站站内的全流程诊断与优化（五篇模版）第一篇：新城川加油站站内的全流程诊断与优化新城川加油站站内的全流程诊断与优化为贯彻落实省市公司对于加油站开展的全流程与优化工作，探索运用了“六诊断”、“八优化”基本方法，站在“解决制约零售销量提升，影响效率、效益的环节”的高度，从提高顾客进站数量入手，围绕提升顾客服务感受进一步紧抓加油站经营管理工作。
我站于近期进行了加油站内部的全流程与优化，严格落实省市公司的要求，对于此次全流程诊断与优化，我站的工作开展情况为：1.认真学习、积极组织。
进一步深入学习了销售公司关于“全流程诊断与优化工作指导意见”，深刻领会全流程诊断与优化的概念、意义和应用，掌握全流程诊断与优化的实际操作方法。
由站长刘贵峰负责，全站人员参与此次工作。
2.正确认识、准确把握。
我站从内外两方面开展全流程诊断与优化：一是围绕客户进站全过程进行优化，确定车辆进站、停车、沟通、加油、消费、付款、开票、离站等8个关键环节；二是围绕提升管理、提量创效，完善10项基础工作。
实现全流程减负、高效率运作，形成加油站各环节效率提升解决方案，挖掘加油站全业务流程的潜力，全方位提升我站效率和员工操作水平。
3.认真总结，反复实践。
在每一次的实践中，我站都进行总结诊断，找出适合于我站发展的经营方式，从每一方面进行优化，更加合理安排人员，均衡人员强度。
二、优化措施根据省市公司的优化方案及措施，我站主要对车辆进站、停车、沟通、加油、消费、付款、开票、离站等8个关键环节进行把关，从强化绩效管理、系统操作、站内巡检、交易支付、记录账表、设备管理等六项基础工作入手，重点对包括岗位作业、品号分布、现场划线、行车引导、支付方式、策略组合、经营模式、激励机制在内的八个方面的工作流程进行了全程优化。
我站将加油站岗位作业优化、加油站品号分布优化、加油站现场划线优化、加油站行车引导优化、加油站支付方式优化、加油站设备设施优化、服务管理优化、双低站治理优化等八项优化进行总结整合，将我站能够进行的进行诊断和优化。
某加油站经理治理低销经验介绍某加油站经理治理低销经验介绍 **加油站就是“双低站”治理中的一座，**站未承包前的销量为0、4吨左右，承包后，通过综合治理，销量提升到现在的2、4吨左右，各项费用也由原来的1720元降低到1041元。
虽然不能说成绩斐然，但我还是想分享下我的治站小妙招。
妙招一：计算法每个月的任务是多少，每天销售多少才能完成任务，每天的实际销售是多少，累计完成又是多少……这些数据要求自己张口就来，准确无误，让员工养成自觉计算的好习惯，这样一来，员工在自己的心中就有了一个销售的目标，从而奔着这个目标去努力，每天交班后计算一下本班卖出多少油，还差多少才能完成任务，等客户进站加油时，客户说加100元的，员工一边加油一边介绍本站的油品和价格优惠，得到客户的认可后，不是加200元，就是加满邮箱，从而提高了加油站的日销量。
妙招二：排除法加油站的日销量=固定客户用油量+流动客户的用油量；流动客户无法掌握和判断，固定客户还是可以了如指掌的，每天有多少固定客户进站加油，每个固定客户的加油数量和加油周期，每天有哪些固定客户应该加油，哪些固定客户在外地还没有回来，通过一个个的排除法，让员工知道当班大概能卖多少油，只有真正掌握了客户，才能把销量稳步提升。
妙招三：观察法在市场竞争激烈的今天，只有准确掌握竞争对手的信息，才能知己知彼百战百胜；每天关注竞争对手的销售信息，每天观察竞争对手的客户进站加油情况，休班员工利用休息时间去竞争对手那里蹲点观察，时刻掌握竞争对手销售情况，有充足时间的情况下，跟踪从竞争对手加油的客户，想方设法把客户从竞争对手那里抢过来，变成自己的客户，从而提高销量。
妙招四：实干法通过员工的实干精神，把客户永远留住；让站内员工真正做到以站为家，心往一处想，劲往一处使。
**站加油员邢强说：作为一名加油员，时刻要记住“对待客户就像对待自己的家人一样亲切，热情”，只要我们的加油服务得到客户的认可，只要能让第一次进站的客户成为回头客，只要能看到加油站的销量逐渐上升，即使我们再累，再苦，心理也是“暖”的。
浅谈低效加油站治理对策摘要：面对成品油市场需求放缓、产能过剩、市场重构、竞争激烈的新局面，低效加油站治理的短板不断凸显，高额的新站投入为油站后期经营带上了沉重的效益枷锁，使低效加油站的治理难度不断加大，为进一步加快低效加油站治理的脚步，创新运营模式起着至关重要的作用，在治理过程中需通过灵活的两个市场化运作来激活低效加油站的管理及营销活力，一方面利用市场化价差开展一客一议，另一方面可以一站一策针对性的做营销活动，同时配套效益优先，量效并举的薪酬激励模式，充分调动低效加油站员工的主观能动性，从而达到低效站治理的效果。
关键词：低效站市场化价差市场化激励1、低效加油站的界定。
资产型加油站投资回报率= （当年税前利润×（1-所得税率））/（加油站固定资产净值+无形资产净值+长期待摊销情况净值）。
（当年投资回报率是指当年税前利润扣除所得税后，除以本年末长期资产净额。
税前利润是指全口径税前利润，包括站销的汽柴油、非油品业务、润滑油业务、天然气业务利润）以加油站投资利润率达5.5%作为划分标准，投资利润率低于5.5%、大于等于0的加油站，确定为低效加油站。
2、低效加油站治理研究目的与意义一是低效加油站作为零售网络的重要组成部分，其治理结果的好坏对增量、增效的意义巨大。
二是有限的市场份额在被更多的经营主体瓜分，低效加油站治理工作十分紧迫，我们手里的资产一定要最大化地发挥作用；三是低效加油站治理具有长期性和艰巨性，是攻坚战和持久战，确实不是一天两天的事，必须实施动态治理，必须作为系统工程来抓。
3、低效加油站治理的措施3.1精细化库存运作。
按照年初测算平均市场化价差，通过精细化库存运作，认真研判当期国际原油及成品油市场变化趋势，建立库存运作台账，并实施日通报库存潜盈潜亏机制，让参与者及时了解市场行情变化，让管理人员能够做到在油价未涨之前进行集中采购，最大化增加低效站批零价差空间，进一步提升盈利能力。
3.2精细化营销支出。
石油化工行业创新发展模式的探索与实践研究石油化工行业是一个拥有悠久历史和广泛应用的行业，随着科技不断地进步和提升，行业也在不断地发展创新。
在过去的一段时间里，由于各种因素的影响，石油化工行业的发展遇到了很多挑战，如环保、安全、质量和效率等方面。
为了应对这些挑战，石油化工企业需要探索和实践新的发展模式。
本文将讨论石油化工行业创新发展模式的探索与实践研究。
一、研究背景当前，石油化工行业面临着三个主要方面的挑战：可持续性、成本和市场竞争力。
从可持续性角度来看，石油化工行业需要考虑环境保护和可持续发展。
从成本角度来看，原材料成本、人工成本和能源成本都在不断上涨，这对企业造成了很大的压力。
从市场竞争力的角度来看，市场对品质、价格、响应速度等方面的要求越来越高，这也需要企业不断提高自己的技术和管理水平，以提高竞争力。
二、创新发展模式针对石油化工行业遇到的挑战，企业需要创新发展模式，从而获得更好的发展。
下面提出一些创新发展模式：1、新技术的应用新技术（如物联网、大数据、云计算、人工智能等）的应用可以提高生产的效率和智能化水平。
通过物联网技术，可以将各种设备、机器连接起来形成一个网络，从而更好地管理和控制生产。
通过大数据技术和人工智能的应用，可以实现更快、更准确、更智能的决策和管理，同时也可以提高产品质量和生产效率。
2、绿色化生产绿色化生产是指将石油化工产业生产过程中排放的废水废气等“三废”问题进行有效控制和治理。
这样可以减少对环境的污染，并为企业和社会带来更多的效益。
3、战略性合作在新的发展模式方面，战略性合作是非常重要的。
可以与供应商、分销商、其他企业等进行合作，以便更好地利用各自的资源和技术优势。
三、实践研究对于上面所提出的创新发展模式，我国石油化工企业也在不断地进行探索和实践。
1、油气勘探和开发技术的改进国内某石油化工企业拥有了自主开发、生产和销售高温高压器材的技术，并将其应用于子海8-3油田开发中，取得了非常良好的效果。
加油站管工作总结2015述职报告尊敬的各位领导、各位代表：按照公司关于科级干部年度测评考核要求，我就的工作学习向各位领导和代表进行汇报，请予评议。
，我认真贯彻省公司巴中公司工作部署，坚定实施“1234”治企方略，以省公司月度主题活动的开展、加强现场管理，以服务提升增量创效，强化监督检查，规范加油卡业务发展，注重发卡质量提升；以吨级站打造和全流程优化诊断细节深挖油站潜力，提升油站营运质量、优化服务水平，各项工作稳步推进。
全年纯枪销售汽柴油197097吨，完成计划进度的%，同比增幅%，其中汽油销售102306吨，同比增长%，高标号汽油销售19238吨，同比增长%；柴油销售94791吨，同比下降%。
2．油卡。
1-12月销售记名卡25281张，完成计划进度的%，同比增加2287张，同比增幅%；卡销比%，完成预算进度的%；折扣率%，同比增长%，折扣额745万元，同比增加44万元；沉淀资金3753万元，完成年度计划的%，较底增加658万元。
二、主要工作开展情况（一）月度活动勤开展，优质服务提销量今年以来，我们按照省公司服务质量主题提升活动的要求认真扎实有效开展，坚持以“十个杜绝”为标准和底线，强力推进1“微笑、跑动、开口”工程，落实“四声”服务，深入开展“服务质量月”活动，一是对开口有力量、天使的衣装、笑感动天府、无声的问候、巧计促高销、心灵的沟通、洁净如我家、生活的驿站、更多的惊喜等活动每月分片区开展培训，并由培训师对活动主题内容进行讲解；二是公司领导、各部门、销售片区对加油站服务开展到站必查活动。
加油站践行服务主题，从点滴做起，认真开展卫生间专项整治活动，排查卫生间设施设备，设立卫生间清洁巡查表，保持干净整洁。
三是加强95504投诉的升级管理，严格逗硬处罚，两名员工调离本站到偏远站工作，1-12月有效投诉1通，同比下降6通。
针对95504投诉的发生，领导下基层面对面交心谈心，打开员工心结，舒缓员工情绪，传递正能量。
审时度势分区治理走出“双低”站治理困境摘要：造成加油站低销、低效和负效的原因是多种多样的，既有市场容量、行业发展、地理位置、设施条件、投资成本、市场竞争等客观原因，也有服务质量、服务水平、用工数量、激励政策、管理能力等主观原因。
本文从不同的地理环境采取不同的治理方式来分析如何治理“双低”站。
关键词：双低；治理；效益2013年，克拉玛依销售公司“双低”站单站数量达到42座，呈现出一高（费用高）两低（销量低、效益低）三不佳（管理不佳、服务不佳、形象不佳）等诸多问题，成为企业管理的短板、增量的瓶颈、创效的制约，严重拖累着企业有质量、有效益、可持续发展。
克拉玛依销售公司网点波及“世界石油城”克拉玛依、“北疆黄金三角洲”独山子、奎屯、乌苏四地，地域的不同、环境的不同、市场的不同造就了别具风格的油站特色。
对此，公司按照“审时度势、分区治理、各个击破、整体扭转”的治理思路，采取了“优化结构、挂点督办、小站承包、减员增效”等治理方式，“双低”站单站数量从2013年的42座缩减至2015年的1座，“双低”站治理取得了较好成果。
克拉玛依：单个突破，整体带动个别效益凸显克拉玛依地区管辖9座加油站。
2012年，西环加油站成品油销量6450吨，利润19.45万元，作为该辖区唯一一座的低效站，在周边高销量、高效益加油站的包围下，西环加油站深感压力和责任。
2013年，道路改造后货车不能从城区道路行驶，加油站销量受到影响。
为此，西环加油站积极开拓思维和思路，从提高销量、调整结构、控制费用入手开展低效站治理工作。
一是打好服务牌，提高销量。
西环加油站以加油现场的干净整洁、卫生间的舒适环境以及员工热情的服务留住顾客，促销上量。
西环加油站汽油增量1424吨，柴油增量1215吨。
二是打好品号牌，上量增效。
西环加油站以敏锐的市场嗅觉，对加油站的油品品号进行调整，引入97号高标号汽油，打开了市场一角。
97号高标号汽油最高日销量2.5吨。
三是打好非油牌，弥补主油。
国企人事工作经验材料：优化人力资源配置着力提升企业劳动效率近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国石油江苏销售分公司（以下简称江苏销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。
根据中国石油销售公司2020年全年劳动效率通报，江苏销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。
在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。
全口径人均纯枪量364吨，比销售公司最高水平低76吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本286元，高于同地区其他单位。
为此，江苏销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析（一）用工总量偏大按照2020年的企业规模，江苏销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按270万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。
一是部分加油站人员超编。
根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。
大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。
4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。
这些站主要分布在苏中苏北地区，例如扬州分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；泰州分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。
二是机关人员不够精简。
按照中国石油对江苏销售大部制改革方案的批复，江苏销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而2020年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。
三是油库人员富余。
江苏销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。
在社会发展的今天，各行各业竞争压力不断增加，成品油市场更是如此，越来越多的低负效加油站不断出现。
若要想逆转局面，则需要先找到低负效加油站形成的原因，并对其进行分析与总结，找出问题的根本所在，再对其进行针对性的处理，使低负效加油站扭亏为盈。
一、低负效加油站划分我们要了解什么是低负效加油站。
加油站按照经济效益、人工成本与劳动效益可以分为四为高、中、低、负四个类别。
当投资回报率高于10％，则为高效加油站；低于10％，高于5.5％时，则为中效加油站；低于5.5％，高于0％时，则为低效加油站；低于0％时，则为负效加油站。
二、低负效加油站现状1.外部环境影响。
在国内经济增速放缓、中美经贸摩擦、市场进一步放开、叠加新冠肺炎疫情等市场环境下，在市场需求下降、利润空间缩减、市场开发渠道受阻的今天，多元化竞争格局下成品油销售形势越来越严峻，加油站生存和发展压力日渐增大，低负效加油站不断涌现。
2.投资决策影响。
在进行加油站投资时没有经过充分调研和论证，按照抢占市场的思路做出了一些并不合理的投资。
加之市场外部环境不断变化，导致加油站投运后，站前车流量、当地居民成品油需求以及竞争环境长期未达到投资预期，经过一段时间，出现低负效运营的情况。
3.内部管理松懈（1）不注重品牌形象。
受环境、效益及员工素质影响，低负效加油站普遍存在不关注品牌形象维护、不能有效发挥品牌效应的问题，无法吸引顾客到加油站进行加油，从而导致客流量少，加油站自身的维护与人力成本不断增高，最终造成投资回报率不高，成为低负效加油站。
（2）设备设施陈旧。
现今社会，科技不断发展，社会不断进步，传统的营销手段已无满足互联网思维下的新商业时代需求，实现智慧化运营是加油站未来发展的方向，而其根本是加油站设备的升级换代和互联互通。
但受运营成本限制，低负效加油站设备更新进度普遍落后于高效站，这不仅增加了安全隐患，还加大了员工的劳动成本，降低了劳动效益，限制了油站的发展。
（3）员工工作态度不积极。
加油站是石油销售企业生存的基础，是提高企业竞争力和盈利能力的保障，稳固并持续增加市场份额是石油销售企业的重要责任。
由于近年来石油销售企业销售网络发展迅速，受制因素比较多，销售网络仍存在结构不合理、资产创效能力不高等问题，突出表现在低销、低效加油站(以下简称“双低站”)数量多、比例高、形象差、效益低、安全风险大等诸多问题，已成为石油销售企业管理的短板、增量的瓶颈、创效的制约，严重拖累着企业有质量、有效益、可持续发展。
一、“双低”站形成原因
“双低”站，就是销量低、效益低的加油站。
销量低，一般意义上讲是平均每天销售不足10000升；效益低，是指每月收入不足以弥补成本费用。
造成加油站低销、低效的原因是多种多样的，有共性的，也有个性的，既有市场容量、行业发展、地理位置、设施条件、投资成本、市场竞争等客观、历史原因，也有服务质量、服务水平、用工数量、激励政策、管理能力等主观原因。
主要体现在四个方面。
1、加油站地理位置偏僻
多位于乡村道路，站前车流量少，周边客户少；或者是由于地方政府建设的步伐加快，道路规划变更，造成加油站远离主干道，造成车流量减少。
或者道路新增限制车辆规定，影响了销量。
2、加油站硬件存在缺陷
一是有的加油站出入口不方便，比如：出入口小，不利于大车进出；有的距离公路较深；有的站出入口经常停放着社会大型车辆，阻碍加油车辆出入；有的道路中间加装了隔离带，需要车辆掉头加油等。
二是加油设备设施不能满足需求，比如：加油机陈旧老化，故障多，效率低，损耗大；加油枪位置不合理，加油效率低效率等。
三是加油站形象较差，视觉感不强，导致客户信任度降低。
“双低站”普遍存在罩棚檐面喷绘布褪色严重、站前没有双立柱灯箱、站前没有明显指示、站房破旧等。
3、市场复杂，竞争激烈
加油站所处地区竞争主体多而杂，油品进货多渠道，各主体销售策略五花八门，有的依托其较低的进货价格，打起了价格战，竞相打折促销，扰乱了市场。
4、经营管理存在不足
一方面现场管理不到位，服务质量差，效率不高，约束与激励机制不到位，没有充分发挥员工主动性。
另一方面，加油站经营成本高，负担大，盈利能力差。
再一方面加油站存在纠纷，经营关系不畅，影响了声誉。
二、对“双低”站的认识
1、具有客观性
“双低”站大多是位置差、形象差、条件差、效益差，不管是先期的形成还是后来造成的，都有其存在的历史原因。
我们要抛开主观臆断，从现实入手，深入挖掘和剖析形成原因，对症下药，方能达到治理的效果。
2、具有复杂性
“双低”站涉及面广，影响范围大，治理难度大。
关键是需要妥善处理投入与产出的矛盾，投入可能无法得到效益回报。
有的“双低”站已成“鸡肋”，加大改造、加强管理已失效。
有的往往历史遗留问题多，严重制约着加油站正常经营。
3、具有急迫性
“双低”站不仅降低了企业的盈利水平，更是严重影响了企业的形象，且存在较大的安全隐患。
“双低”站治理是销售业务转变发展方式、改善发展质量的战略性举措，是提升加油站销售能力和营利能力重要途径，是持续改善零售结构的迫切需要，又是销售企业长远发展的必然选择，综合治理“双低”站，是石油销售企业的当务之急。
三、“双低”站治理措施
“双低”站治理，是一项艰巨、长期的任务，需要做大量的前期调研工作，必须要深入剖析形成的原因和制约因素，因站施策，更需要持久的勇气、坚强的魄力、一定的投入和广大员工的聪明智慧。
首先，要规范遵循的原则。
“双低”站治理工作，应按照“统筹规划、综合治理、分类实施、重点突破”的工作方针，进一步明确目标、细化标准、强化保障、加快推进，争取更大成效。
其次，要找准治理的目标。
全面治理双低站，目标是“治双低、提双效”，即：治理低销量、低效益加油站，提高加油站的运行效率和效益。
最后，再来进行“双低”站治理的实践与探索。
1、制定一套好方案
(1)逐站深入调研，广泛征求基层意见，根据历史情况、市场形势和竞争对手的变化，制定和完善治理方案。
方案应包括：组织架构、治理路线图、时间表、工作步骤、数据统计、实施措施、责任落实、应对措施、宣传、用人安排及工作要求等等。
重点研究治理措施的时效性和延续性，找准切入点，
(2)建立专业有长的组织班子，是治理好“双低”站的重要保障，领导要亲自上手，亲自安排，充分发挥各专业人员潜能，共谋策略。
(3)选好一个经理人，就成功了一半。
使用“竞聘、评议”相结合的方式选拔一批优秀的加油站经理人。
既要有专业技能，又要有管理水平，更要有较高的道德操守。
发挥加油站经理人队伍的积极性，完善配套措施，真抓实干，从根本上解决制约零售量提升的问题，有效破解低销低效站的发展瓶颈，补齐油品销售企业的这一短板，提高创效和竞争力。
2、对那些对地处偏僻，或是提量、增效无望的加油站，主要采取的主要措施
(1)考虑关停并转。
临近经营期限的加油站，建议关停，要做好政府相关部门和业主关系协调。
(2)租赁经营的加油站，考虑退租清退。
详细研究清退方案，包括经营情况、损失情况、当前状况、清退的手续移交、利益弥补办法等。
(3)资产处置。
及时处置低效无效资产，运行上要合法、合规、有效。
(4)采取经营权外包方式，盘活资产。
将加油站经营权全权委托有资质的单位或个人经营，自负盈亏。
3、对于有可能提量、增效的“双低”站，要加大投入，加强管理，达到治理目的
(1)迁址重建。
保留全部经营手续，积极协调当地政府相关部门，重新寻找合适场所，移址重建。
这需要增加一定投资，积极稳妥处理一定有关系。
(2)加大改造投入。
进行加油站设备设施的摸底工作及油品销售结构分析，完善加油站设备设施，及时更换陈旧、达到使用年限的生产设备。
改造加油站形象、增加高清摄像头的投入，为加油站安全平稳运行提供保障。
增加加油站路政指示牌，提高进站率。
安装自助加油机，开展自助服务，更换陈旧加油设备，提高劳动效率。
扩展出入口，合理改造，以最小投入获取较大回报。
通过包装改造，提高加油站的可视性和便利性，从而实现销量的提升。
(3)以高质量的服务拓展市场。
客户是企业生存之本，加油站是创效之源，经营创效的黄金终端，健全服务体系，加强客户开发与维护，紧紧围绕客户需要完善服务体系，一切围绕市场、一切围绕客户、一切围绕效益，主动服务、走动服务、靠前服务，形成有特色的服务理念、服务文化和服务措施，情感服务，情感营销，细心、贴心、全心服务，为客户提供超出客户期望的增值服务，让客户感动。
(4)加强营销，提高营销质量。
开展小额配送业务，延伸加油站辐射范围，为顾客提供周到的送油上门服务，以服务弥补自身客源的不足，提高市场的渗透能力，逐步提高市场份额；从小处着眼，细处着手，从小改造、小维修，到小策略、小办法，精细研判市场，注重营销一体化运作，盯紧日销量，瞄准纯枪量，
分析变动原因，研究部署有针对性、行之有效的应对措施，推进“油卡非”互动、“折扣积分赠品”联动和错峰分时促销协动。
(5)规范经营责任制承包。
根据历史经营数据，制定升油费用包干制度，实行目标激励，锁定目标销量、可控费用和可比利润等指标，采取一托一、夫妻共管、并站管理等方式，超销升油取得的费用，由承包人所有，实行激励政策，最大限度挖掘治理潜力。
(6)加强管理，实现管理提升。
管理下移，权力下放，赋予加油站经理人享有一定的权利，包括日常费用支配权、促销权、间歇营业权、用工权；鼓励加油站自主经营、优化排班、优化用工、合理配置人员，减少劳动用工，提高单工绩效；全方位全面有效控制非生产性支出，把资金用到员工福利和客户开发与维护上来；加大油站量化考核，晾晒考核结果，注重结果运用，表彰先进、激励上进、督促后进。
四、应注意的几个问题
1、观念上要改变，政策上要支持，投入上要加强
深入研究投入与产出的关系，在考虑投资回报的前提下，适度增加形象投入、功能投入和安全投入，同时杜绝反复投入，突出投入与产出，有效控制消费性投入，增加功能性投放。
2、强化协调配合
“双低”站治理，是一个系统工程，不是哪个部门、某个人的事，一是需要领导高度重视，二是需要相关部门通力合作，三是需要认真研究双低站的成因，在此基础上有的放矢，有针对性地加以整治。
多措治理双低站不仅要有路线图，还要有时间表，必须明确责任、落实责任、追究责任。
3、规范运行，规避风险
(1)严格落实“质量、计量、安全”三条红线，杜绝安全环保事故，防止发生数质量事故。
不能以包代管，必须加强设备的巡检和维修，严格落实岗位责任制，强化安全操作规程，完善应急预案和演练，强化油品的盘点和抽检工作，提高加油站安全操作水平。
(2)强化资金安全管理。
严格执行资金收支两条线，加大财务稽查力度和范围，加强油品回罐、发票、印鉴、收入资金等风险点的检查和核对，严肃处理各种违规事件。
(3)有效规避法律风险。
“双低”站治理过程中，存在一定的法律风险。
必须要研判风险，推敲条款的合法性、合理性，最大限度保障双方合法权益，规避法律风险。
