管理学基础重点注意：红色字为必背部分,黑字或绿字为次重点部分有些得背,有些得理解,由于管理学基础里面有部分知识点是以前有学过的,同学们可以根据自己的情况选择记忆第一章管理与管理学P4,一、管理的两重性•一管理的自然属性•1、管理由人类活动产生,人类的任何社会活动,都必定具有各种管理职能.•2、管理是由社会分工所产生的一项特殊职能.•3、管理也是生产力.•以上特点,既不以人的意志为转移,也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变,完全是一种客观存在,所以称之为管理的自然属性.•二管理的社会属性•管理是为了达到预期目的,所进行的特殊职能活动,体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因而管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.•管理的两重性,是马克思主义管理问题的基本观点,反映了管理的必要性和目的性.•二、掌握管理的两重性,学习管理学和从事管理工作•一认真总结我国建国以来,在管理活动中正反两方面的经验教训,逐步实现科学管理•二注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法•三结合实际,有效地学习和运用管理理论、技术和方法P9,在一定的社会生产方式下,管理学研究内容分为三个方面：•1、生产力2、生产关系3、上层建筑•第二章管理思想的发展P15,管理的必要性•1、如何合理配置和利用有限资源；•2、只有通过有效的管理,才能使科技真正转化为生产力；•3、专业化的社会分工,需要有效的管理活动；•4、社会发展的预期目标,需全体人员共同努力.P21,最早对经济管理思想系统论述的学者,首推英国经济学家亚当·斯密Adam Smith.•亚当·斯密在劳动是国民财富的源泉基础上,提出分工可以提高劳动生产率和经济人的观点.P23,泰罗的科学管理理论•“科学管理”理论的创始人,是美国的弗雷德里克·泰罗1856-1915,他认为,光凭经验进行管理,是不科学的,必须加以改变.他主张：•1、科学管理的根本目的,是谋求最高工作效率；•2、用科学的管理方法,代替旧有的经验管理；•3、实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人,在精神和思想上进行彻底变革.根据以上观点,泰罗提出以下管理制度：•1、对工人提出科学的操作方法,合理利用工时,提高工效；•2、在工资制度上,实行差别计件制；•3、对工人进行科学的选择、培训和提高；•4、制定科学的工艺规程；•5、管理和劳动分离,前者称为计划职能,后者称为执行职能.•这些今天看似平常的东西,在当时,却是重大的变革,提高了劳动生产率.•对泰罗的评价•推广过程中的阻力：•A、资本家•认为提高工人工资,管理人员分离出来,增加了非生产人员开支；•科学化、标准化管理方法,影响资本家权威.•B、工人•工会认为,科学管理对劳工是威胁,把工作执行与工作计划分开,损害了劳动者的权利；•劳动分工过细,工人的工作,易被他人取代；•计件工资制,失去了工人在谈判中的整体性.•我们今天对泰罗及其泰罗制科学管理理论的评价：•1、将科学引进管理领域；•2、提高劳动效率,推动生产发展；•3、分离管理职能及执行职能,使管理理论的创立发展,有了实践基础；•4、泰罗把工人看成会说话的机器,把人看作纯粹的“经济人”,忽视企业员工的情感需求及精神需求,掩盖了对工人剥削的实质.P27,法约尔的组织管理理论•泰罗制在科学管理中的局限,主要由法国的法约尔加以补充,德国社会学家马克斯·韦伯等也作过贡献,他们的工作奠定了古典组织理论的基础.亨利·法约尔1841-1925的研究与泰罗的不同在于：•泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施,从中归纳出科学的一般结论,重点关注企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁,以企业整体作为研究对象.•法约尔认为,要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关企业经营的六个职能：•1、技术职能：即设计制造；•2、经营职能：即采购、销售和交换；•3、财务职能：即硬实资金来源及使用计划； 4、安全职能：即保证劳动安全及设备使用安全；•5、会计职能：限成本统计；•6、管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制等五项.•法约尔的贡献,在于管理的范畴、管理的组织理论,以及管理的原则诸多方面,成为管理过程学派的理论基础.P31,正式组织与非正式组织•正式组织,指企业组织体系中的环节,为了实现企业总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对于个人有强制性.•非正式组织：人群关系论者认为,企业职工在共同工作、生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从.“非正式组织”对于工人的行为影响很大,是影响生产效率的重要因素.•二者之间,本质上不同,正式组织以效率和成本为主要标准；非正式组织则以感情为纽带,要求成员遵守人群关系中形成的非正式、不成文的行为准则.•一般说来,感情在工人中,比在管理人员、技术人员中占有更重要的地位.•1959年,赫茨伯格出版工作与激励一书,提出激励的双因素理论：•1保健因素•2激励因素•前者与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件；后者以工作为中心,即以对工作本身是否满意,是否有成就感为中心.•P34,激励因素•激励因素归纳有六种：1、工作上的成就感；2、受到重视；3、提升；4、工作本身的性质；5、个人发展的可能性；6、责任P34,X、Y、Z理论•1X理论和Y理论•1957年,麻省理工学院教授麦格雷戈1906-1964 首次提出了X理论和Y理论,并于1960年发表的论文企业的人的方面,对两种理论进行比较.•X-Y理论是两种相对的人性假设,围绕“人的本性”,论述人类行为规律及其对管理的影响.•人到底是创造价值的机器,还是可以根据需要削减的成本2超Y理论美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上,通过对比实验,提出了超Y理•超Y理论的内容：•1、不同的人对管理方式的要求不同；•2、工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择,不同的情况应采取不同的管理方式；•3、管理理论的是否有效,取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件.•3Z理论•美国加州大学管理学院日裔教授威廉·大内,在研究分析了日本的企业管理经验之后,提出了Z理论,认为企业管理当局与职工的利益是一致的,二者的积极性,可以融为一体：•1、企业对职工的雇佣,是长期的而不是短期的；•2、上下结合,制定决策；•3、实行个人负责制；•4、上下级之间,关系融洽；•5、对职工进行全面培训；•6、对职工进行长期而全面的考察；•7、控制机制要含蓄,但检测手段要正规.第三章管理者P52,管理者群体结构的合理性•一管理者群体结构的基本标准重要•1、稳定性2、高效性3、自成适应性•二合理组织管理者群体结构需要注意的问题•1、根据不同管理层次的工作任务和工作特性,选择不同类型的人才•2、注意团结P57,为什么管理创新是必要的•没有创新,企业就缺乏活力,走向没落.•一知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济.知识经济的如下特征已越来越明显：重要•1、科技创新日益重要；•2、信息和通信技术处于中心地位；•3、服务业在知识经济中扮演主要角色；•4、人力素质和技能成为知识经济推动力的先决条件.•以上四个特征,决定了在知识经济时代,传统的劳动生产力已不是创造更多价值的关键,关键在于知识生产力,即生产知识,将知识转化为技术,以及把技术转化为生产力,如果一个企业缺乏创新,尤其是知识和技术的创新,它迟早会被社会所淘汰.•二竞争的特征和竞争的焦点已经变化•1、人力资源；•2、全球化策略；•3、知识产权；•4、信息技术.•三坚持创新,才能缩短差距•P63,管理者的业务能力一创新能力二决策能力三组织能力四指挥和控制能力五协调和激励能力第四章管理方法P66,管理方法的概念管理方法,指各种能够实现管理职能、管理目标、确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和,是管理活动主体作用于管理活动客体的途径.P68,法律和法律方法的实质•1、法律,是国家制定或认可,体现统治阶级意志,以国家强制力保证实施的行为规则的总和.•2、法律方法,指国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中产生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的管理方法.法律方法的内容：具体的法规和相应的司法工作和仲裁工作,它与具体的各种法规相辅相成、缺一不可.法律方法的实质：实现统治阶级的意志,维护其利益,代表他们对社会、经济、政治、文化活动实行强制性、统一的管理.在社会主义条件下,法律方法要反映广大人民的利益,反映社会发展的客观规律,调动和促进各企业、单位和个人的积极性、创造性,促进国家的强大和发展.P69,法律方法的特点和作用•特点：严肃性；规范性；强制性.•作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化轨道,从而提高管理工作效率.P78,权变管理法•权变管理理论,是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论.其核心,是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.•美国学者卢桑斯,在1976年出版的管理导论：一种权变学一书中,系统概括权变管理理论.•总之,权变管理理论的最大特点：•1强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构；•2把一个组织看做是社会系统中的分系统,以适应外部环境的要求.•P80,目标管理法•目标管理法,20世纪50年代出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论特别是参与管理为基础形成的一套管理制度.它可以使组织成员亲自参加工作目标的制定,实现自我控制,并努力完成工作目标.这种管理方法在美国广泛应用,特别适合对管理人员的管理,因而被称为“管理中的管理”.•目标管理法特点：•1、目标管理是参与管理的一种形式；•2、强调“自我控制”；•3、促使权力下放,有助于解决集权与分权的矛盾；•4、注重成果,通过目标及其评价体系的制定,对员工的评价,更加客观、公正.•目标管理的局限：•1、目标难以确定；2、目标一般是短期的；3、不灵活.•第五章管理环境分析P89,企业管理的外部环境一宏观环境主要包括：政治法律环境；经济环境；技术环境；社会环境.P90,企业经营环境对企业管理的影响重要研究企业经营环境的目的：一是弄清行业中成功的关键因素和行业特征；二是研究行业面临或将要面临的机会和威胁；三是弄清竟争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁.企业经营环境主要包括：1行业结构,即行业的力量结构.对企业管理者来说,在研究行业力量结构后需作出如下决策：是否留在或新进入某一行业；留在或进入某一行业后,在该行业中的定位；制定竞争策略.2行业因素,主要包括行业概况和竞争结构.行业概况分析,主要对以下因素进行分析：行业销售增长率、行业生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化.3行业特征.评价行业特征,主要是评价行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征、赢利特征,使企业对所在行业有一个全面的认识,从而采取合理的管理策略.P92,企业管理的内部环境企业管理的内部环境是企业拥有的各种管理资源,由三大要素组成,即资源要素；管理要素；能力要素.１企业资源要素：资源泛指企业从事经营活动所需要的人、财、物、技术以及企业通过长期努力,创造的商标、商誉等.企业在其资源分析中,一是要对企业现有资源状况及其变化趋势进行分析,二是要对未来发展中应增加的资源进行预测,并重点预测稀缺资源.２企业管理要素：包括计划、组织、控制、人事与激励及企业文化等要素.通过计划和组织将企业资源有机地结合起来,并控制资源的运用,调动企业员工的积极性,使企业形成一个完整、协调的整体.３企业能力要素：是企业对外部环境的适应性、竞争性的综合体现,主要包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等.企业依靠这些能力求生存、求发展.企业内部条件的好坏,直接表现为能力高低.P112,市场结构的类型•完全竞争市场：在这样的市场中,每家厂商都认为它们的行为,对市场价格不产生任何影响.•垄断市场：市场上不存在竞争,只有一个厂商,它供给整个市场,这是最极端的一种市场.•不完全竞争市场：有几个厂商,每个厂商都意识到其销售量取决于他们索取的价格以及所采取的广告之类的策略.它又包含两种特殊情况即寡头和垄断竞争.P113,不同市场结构中的企业管理行为•一完全竞争市场•完全竞争市场几乎未在现实世界出现过,但它为其他市场研究提供了一个可供比较的理想模型.完全竞争市场基于如下7点假设：•同质产品；完全信息；价格接受；无交易成本；无外部性；自由进出；产品完全可分.•在这样一个市场中,厂商所面临的决策问题：•一是如何使利润最大化；•二是在什么时候需要扩大生产或停产.•二垄断市场•如果某个厂家是某种没有近似替代品的产品的惟一供给者,它就是垄断卖主即垄断者.垄断者决定价格,而不必惧怕对手压价.垄断者使其利润最大化.它面对向下倾斜的需求曲线并能把价格提高到边际成本之上,从而获得更高利润.其行为主要有：•利润最大化；随时间调整的垄断行为；建立与保持垄断.•三寡头市场•任何市场中的厂商,都有协调生产与定价活动的动机,通过限制市场产出与抬高市场价格,增加集体利润和个体利润.由同意公开协调活动的厂商结成的联盟叫卡特尔.包括行业内所有厂商的卡特尔实际上构成垄断,成员厂商分享垄断利润.•卡特尔的组建,有三个主要因素：•1提高行业价格的能力.2较低预期的严厉惩罚.3较低的组织成本.•卡特尔协议的执行：卡特尔要成功地维持下去,必须具备以下条件.•１欺骗容易被觉察.２或者没有欺骗动机.３有效地防止欺骗的方法.四垄断竞争市场在许多市场中,厂商从事的是垄断竞争.在这样的市场中,存在大量的企业,它们进入市场不受限制,生产具有一定差别、互为相近替代品如可口可乐和百事可乐.由于产品存在差异性,厂商具有一定的垄断力量,其垄断力的大小与产品差别程度正相关,由于产品具有替代性,厂商不得不在经营管理过程中与其他厂商展开激烈竞争,但没有一个厂商能控制整个市场.马克斯·韦伯则认为,贪得无厌,绝不等同于资本主义.“无可抑制的拜金欲,在当时,甚或如今,在市民的资本主义圈外,较之资本主义特有领域内,来得更微弱.资本主义与前资本主义‘精神’之区别,并不在这点上.”马克斯·韦伯新教伦理与资本主义精神 P32,页面中间部分第六章组织工作基础P125,全部第二节内容.•特别是P127,直线—参谋型组织结构组织结构表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间的关系的一种模式.组织结构是组织的“框架”,是管理工作得以进行的载体.P127,直线-参谋型组织结构•可以参考教材P128,图6-3,较为直观.•特点：•⑴按组织职能,划分部门和设置机构,实行专业分工,加强专业管理,实行统一指挥.•⑵该结构把组织管理结构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员.•⑶这种组织结构实行高度集权.优点：每组主管都有相应的职能结构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部门进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,每个部门都是由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和落实责任的要求.缺点：下级部门的积极性、主动性受到限制；部门间相互沟通较少,不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门目标不统一,易产生矛盾；难于从组织内培养熟悉全面情况的管理人员；整个系统的适应性较差,因循守旧,对新情况不能及时反应.这种组织结构适应于中小规模的组织,对规模较大,决策时需要考虑因素复杂的组织则不太适用.P131-136,整个第三节都重要.一、正式组织和非正式组织的产生正式组织,是指组织中为了实现组织的总目标,而担当有明确职能的机构,这种组织对个人有强制性.非正式组织,是组织成员在共同工作、共同生产中,产生相互之间的人群关系.人们之间产生共同的感情,并由此形成一定的行为准则或惯例,要求个人服从.非正式组织对于组织成员的行为影响很大,是组织效率的重要影响因素.正式组织是组织设计的结果,非正式组织是伴随正式组织的运行而产生的.正式组织的维系,依赖的是理性原则；非正式组织的维系,主要依赖接受与欢迎、鼓励与排斥等情感因素.非正式组织是“正式组织”的对称,最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出,是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体.人们没有明确规定的正式结构,但在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“领导者”,形成一些不成文的行为准则和规范.典型的非正式组织,如单位内的同乡、同学、球友、棋友、牌友等形成的小圈子.二、非正式组织的作用•一非正式组织的积极作用•1、可以满足组织成员的某些心理需要.•2、有助于成员间产生和强化合作精神.•3、非正式组织对其成员工作状况的重视,有助于正式组织工作效率的提高.•4、被外部环境认同的需要,常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序,从而使正式组织的运行更加有效.•二非正式组织的消极作用•1、非正式组织的目标,一旦与正式组织目标相冲突,则可能对正式组织的工作产生不利的影响.•2、非正式组织要求成员保持一致性的压力,往往会束缚成员的个人发展.•3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织惰性.•三、积极发展非正式组织的作用•1、允许非正式组织的存在,为其形成提供必要的条件,并努力使其与正式组织相吻合.•2、通过建立和宣传科学的组织文化影响非正式组织行为规范的形成,引导非正式组织提供积极的贡献.第七章组织结构设计与运行P139,影响管理幅度的因素•任何组织,都需要解决管理人员的管理幅度大小的问题,确定合理的管理幅度是组织结构设计中的关键.有效的管理幅度,受到诸多因素影响,这些因素包括：•一工作内容：•1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；•3、计划的完善程度；4、非管理事物的多少.•二工作能力.•三工作条件•1、助手的配备情况；2、信息手段的完善情况；3、工作地点的相似性.•四工作环境.P142,组织设计的任务•组织结构设计的任务,是提供组织结构系统图和编制职务说明书.为此,组织设计者要完成以下三个步骤的工作：•⑴职务设计与分析.⑵部门划分.⑶结构的形成.P144,组织设计的四个依据•一组织战略•不同的战略所需要的业务是不一样的,因而需要的管理职务也就不一样；战略重点的转变,会引起组织工作重点的变化,各部门与职务组织中的重要程度也因此发生改变,由此,要求各管理职务及各部门之间应作出相应调整.•二组织环境重点•组织环境对组织结构的影响表现在以下三个层次上：•1、对职务和部门设计的影响；•2、对各部门关系的影响；•3、对组织结构总体特征的影响.外部环境是否稳定,对组织结构的影响也不一样.•三技术•技术对组织结构的影响,最明显的可能是作为经济组织的企业.•四组织规模与组织所处发挥阶段•组织的规模往往与组织的发展阶段相对应,组织在发展初期,往往规模较小,组织的内容也较为简单,随着组织的发展,其规模会不断扩大,活动的内容也日趋复杂,组织的结构因此需要作出相应调整.P157,职权的类型•职权,是通过一定的程序赋予某一职位的一种权力.同职权共存的是职责,职责是某项职位应该完成的某项任务的责任.•一直接职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权.•二参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等权力.•三职能职权：是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使P164,集权与分权的相对性集权,指决策权在组织系统中较高层次一定程度的集中；分权则是指决策在组织系统中较低层次一定程度的分散.在现实社会中,不存在绝对的集权,也不存在绝对的分权,只可能是双方情状的此消彼长.P164,组织中的集权倾向•一集权倾向产生的原因•1、组织的历史；2、领导的个性；3、政策统一性与行政效率.•二过分集权的弊端•1、降低决策的质量；2、降低组织的适应能力；3、降低组织成员的工作积极性.•上述种种弊端中的任何一个,都会对组织造成致命的危害.同时由于集权是一种较为方便的行为,也是非常普遍的现象,因此我们应重点研究的是：非集权化或权力的分散第八章组织中的人力资源管理P172,人力资源管理的基本概念•一人力资源,指能够推动国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,包括数量和质量两个方面.•1、影响人力资源数量的因素主要有三个方面：•第一,人口总量及其再生产状况；第二,年龄结构；第三,人口迁移.•2、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度.影响因素主要有三个方面：•第一,遗传和其他先天因素；第二,营养因素；第三,教育因素.•二人力资源管理•人力资源管理,就是指运用制度、政策、组织和科学的教育形式,对人力资源进行培养、训练、配置和利用,使人力资源与其他必要的资源保持最佳比例,充分发挥人力的作用和创造性,使各尽所能,人尽其才,达到提高社会生产力的目的.•人力资源管理是实现组织目标的一种手段.P180,管理人员的来源•1、外部招聘：是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员.•优点：•1被聘人员具有外来优势；•2有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系；•3能够为组织带来新鲜空气.•局限性：•1外聘人员不熟悉组织的内部情况,也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；•2组织对应聘者的情况不能深入了解；•3外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击.•2、内部提升：是指组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务.•优点：•1有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动成员的工作积极性；•2有利于吸引外部人才；•3有利于保证选聘工作的正确性；。
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