管理者的权变理论,及领导环境
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浅谈菲德勒的权变管理理论在企业管理中的应用摘要:企业的管理者做为影响企业生存和发展的一个关键要素,始终被心理学、管理学、经济学等领域的专家所关注。
随着经济的不断发展,靠一些公式或者是管理学教条已经不能适应现代企业的发展,管理者应该具备在动态或不确定的环境中解决问题和应付任何挑战的能力。
本文通过对菲德勒提出的权变管理理论的分析,提出在企业管理过程中要重视权变理论的应用。
使企业在动态的环境中得以发展。
关键词:菲德勒;权变管理理论;管理者;企业随着生产的发展,社会分工的深入,管理愈来愈呈出现复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。
特别在中国加入WTO后,外国企业的大举进入使得国内企业的发展空间受到了挤压,同时又面临着失去本土竞争力的危险,中国企业也在纷纷寻找走出去的路径和模式。
菲德勒提出的“权变管理理论“适应了时代发展的要求,通过分析菲德勒的权变管理理论,使企业管理者树立权变管理意识,掌握权变管理方法,解决管理活动中出现的新问题。
一、菲德勒的权变管理理论20 世纪60 年代以后, 资本主义经济迅速发展,企业规模不断扩大,技术和产品更新的周期越来越短, 市场竞争异常激烈, 生产的社会化程度空前提高。
社会需求、市场需求和用户需求的变化越来越快, 外部环境的变化更加捉摸不定。
为适应这种企业内外部环境的不断变化和复杂化,权变理论应运而生。
其主要代表人物是美国的菲德勒。
弗雷德菲德勒是美国当代着名心理学和管理专家,他从1951年起由管理学和实证环境分析两方面研究领导学,提出了“权变领导理论”,开创了西方领导学理论的一个新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道,菲德勒的理论对以后领导学和管理学的发展产生了重要影响,他在1965年9-10日号(第43卷第5期)哈佛商务评论杂志上的《让工作适合管理者》是菲德勒第一篇系统阐述领导理论的论文。
领导效能的4个理论:特性、作风、行为、权变从理论上来说,由于领导力是管理的四项基本职能之一,因此,所有的管理者,都应该是领导者。
然而,领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖,一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而,直到20世纪的初期,关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论:一、领导特质理论。
最初的领导特质理论,主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此,一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而,这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上,拥有恰当的特质,只能让个体有可能成为高效的领导者,而不是必然可能。
虽然如此,管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质,或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如,他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力,能够对自己正在从事的工作予以坚持,而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望,同时,他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准,例如,能够诚实可靠、乐于助人,并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误,同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时,这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面,有多种理论和模型被提出,来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论,提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性,注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工,倾听员工的意见和需求,并与员工建立紧密的合作关系。
此外,还有其他的领导风格,如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言,领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性,则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低,则人际关系导向型领导风格可能更加合适,可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时,领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中,有三种主要的权变策略:权威(命令)策略、参与(共同决策)策略和咨询(征求意见)策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策,让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议,并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量,以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队,采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队,权威策略可能更加有效。
总而言之,领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
领导权变理论与企业管理当前,人性化治理在治理界风行一时,许多企业标榜自己是以人为本的企业,而且有的企业将“以人为本”写入了企业文化手册和企业战略规划当中。
但是在轰轰烈烈的“以人为本”运动的背后,我们的企业真正做到了以人为本了吗?然而,究竟什么样的治理才真正的人性化治理?人性化的治理具体体现在那些方面?面对这样的提问和置疑,大多数的企业家顾左右而言其它。
何谓人性化治理?指的就是一种在整个企业治理过程中充分注重员工人性要素,以充分发掘员工的潜能为己任,从而达到最佳经营效果的治理模式。
在人性化治理的具体内容上,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划等等。
但这其中最重要的是企业的治理人员首先要牢固树立起人性化治理的理念,明确怎样才能真正发掘出员工的潜能。
“人性化治理”是由现代行为科学演变出来的一种新的治理概念,对于这一概念的研究也便成为人性治理学。
随着知识时代的来临,人作为知识、聪明的主体变得越来越重要,合理开发人的内在潜能已成为现代治理的重要课题。
人性化治理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使治理更贴近人性,从而达到合理,有效地提升人的工作潜能和高工作效率的治理方法。
有人认为,我国国有企业公司治理低效益的原因是股权结构和激励机制等内部机制所致,但我认为是外部机制不完善使然,这不仅因为三角结构是最符合理论要求的制度构架,还因为以下几个原因:首先,我国虽然存在“一股独大”的股权结构,而且这种股权过分集中的结构确实存在着诸多弊端,比如,不利于公司生产经营活动与各产权主体的期望目标相吻合,不利于中小个人股东权益的实现,不利于使公司在更大范围内接受股东的监督等等。
但是“一股独大”问题的妥善解决只能依靠国家的相关法律法规和政府等外部机制的支持才能得以实现,甚至当前十分棘手的产权问题也是如此。
另外,值得一提的是,德国的公司治理结构同样是股权高度集中,据统计,64%的大企业有占控股地位的大股东。
分析权变理论与领导权变理论领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论,它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响,下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的,欢送阅读借鉴。
领导者所面对的人是千变万化的,所处的环境也是千变万化的,管理的风格也要变化,权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。
权变理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果。
环境的变化会引起个体特点的变化,会对其需求引起的的变化,领导者要对其管理方法做出相应的调整。
管理者的领导行为取决于他的品质、才能,也取决于他所处的具体环境。
,领导品质和领导行为能否促进领导的有效性,受环境因素的影响很大。
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。
领导者自身的素质的不同,被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。
随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。
组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着,然而,换一种情况可能就不那么成功。
为解释这种现象,权变理论应运而生。
2.1 权变理论每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法,即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变,没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据,从系统观点来考虑问题,权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的,它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,来确定各种变数的关系类型和结构类型。
权变理论没有一成不变、普遍适用的管理理论和方法一、案例故事:从前,有一个卖草帽的人在树下休息,一群顽劣的猴子把他的草帽抢去了,这个人想到猴子喜欢模仿,便将自己头上戴的帽子摘下来,扔到了地上。
猴子果然中计,纷纷将草帽扔了下来。
多年以后,这个人的孙子也以卖草帽为生,恰巧有一天也来到同一棵树下休息,他的草帽同样遭到了猴子的哄抢。
孙子想到了爷爷的方法,便将草帽取下来,扔到了地上。
然而没有一只猴子按照他的举动把草帽扔下来。
孙子不禁自言自语道:“爷爷的方法怎么不灵了?”这时,一只猴子从树上探下了脑袋,说:“不是只有你才有爷爷。
””二、正解道理:对于卖帽者而言,爷爷的经验相对爷爷所处的时代,确实有效,但当历史演进到孙子时代的时候,爷爷的经验便成了明日黄花。
由于身处的环境已经变迁到了孙子时代,此时能够击败敌手的,唯有孙子时代的经验。
三、详细解读:20 世纪70 年代的美国,社会不安、经济动荡、政治骚动达到了空前的程度,西方社会深受石油危机的影响,企业所处的内外环境变幻奇诡,以往备受推崇的管理理论(如科学管理理论、行为科学理论等)对于拯救危机中的企业收效甚微,因为它们大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则,相对于企业面临的瞬息万变的外部环境,显得无能为力。
于是,一种新的管理理论应时而出,强调管理与环境的相宜与和谐,这便是“权变理论”。
权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法,即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
四、权变管理理论的主要内容:1.权变管理理论考虑到有关环境的变数与相应的管理观念和技术之间的关系,使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。
2.环境变数与管理变数之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容。
环境可分为外部环境和内部环境。
3.权变管理理论的最大特点是:①它强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。
费德勒的权变领导理论基本思想权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说,领导者和领导方式是某种既定环境的产物,即领导方式是领导者特征(L)、追随者特征(F)和环境(E)的函数。
S=f(L F E)领导者的特质主要是指个人素质、价值观和工作经验。
追随者的特质主要指个人品质、价值观和工作能力。
环境主要指工作特征、组织特征、社会条件、文化影响、心理因素等。
费德勒的权变理论是具有代表性的权变理论。
这一理论认为,各种领导风格在一定环境下都可能是有效的,是各种外部和内部因素的综合作用。
中文名称:权变理论外文名称:Contingency Theory内容归属:管理学应用领域:领导管理权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义基础上进一步发展起来的一种管理理论。
它是在西方组织管理中特定情境和特定对策的权变思想基础上形成的管理理论。
费德勒的权变理论体现在三个方面,即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力,是指领导者职位的权限和权力,或者说是领导者的法定权力、处罚权和奖励权。
权力越大,群体成员的服从程度和知识水平越高,领导环境越好。
相反,情况越糟。
任务结构是指任务的清晰性和下属对这些任务的责任。
上下级关系是指下属追随的程度。
上下级关系是指下属愿意追随的程度。
上下级关系越好,领导环境越好。
权变理论的核心理念是,世界上没有固定的管理模式。
管理学与其说是一门理论,不如说是一门实践操作性很强的技术;权变管理最能体现艺术的元素,一个卓越的领导者应该是一个善变的人,能够根据不同的情况及时改变自己的领导风格。
权变理论告诉管理者应该不断调整自己,这样才能不失时机地适应外部变化。
[1][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 管理学(第四版). 北京:中国人民大学出版社,1997[2][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 组织行为学(第七版). 北京:中国人民大学出版社,2002[3] 张玉利主编.管理学.南开大学出版社,2004。
沈阳理工大学应用技术学院管理学案例分析报告
项目名称案例十二
所属课程名称管理学
提交日期2013年
班级122011-2
组名Argo
组员姓名李永涛、王结康、张佳博
目的综述:
通过案例让我们明确了,任务型、关系型领导的方式,及领导环境对员工们的影响,领导激励所产生的效果。
案例分析具体过程及内容:
1、欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正规后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式作何改变?为什么?
(1)欧阳健进入蓝天公司时采取的是专制独裁方式。
而留任的董事长领导方式是放任自流方式。
专制型的领导独断专行,把权力定位于领导者个人,靠权力和强制命令来让人服从。
放任自流型的领导把权力定位于组织中的每一个成员,毫无规章制度,对工作事先无不置,事后无检查,实行的是无政府管理。
(2)欧阳健对研究部门的领导方式是关系型,而对生产部门则是任务型。
关系型是指领导以人为中心,努力营造工作氛围,对员工高关怀,底结构。
任务型是指领导以任务为中心,对员工是底关怀,高结构。
(3)当蓝天公司各方面工作走向正规后,为了适应新形势,欧阳健的领导方式逐渐以关系型为主,这需要建立和谐的工作的氛围、增加团队的合作意识,加强团队的沟通和交流。
从案例中知道,蓝天公司的规章制度已经形成,并且各个部门都已明确自己的目标,因此不需要再采取命令型的专制决策。
作为领导这时只需要在某些问题上采取任务型领导型的方式。
根据菲德勒的领导权变理论,领导究竟应该采取什么样的领导方式,取决于领导的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。
领导环境又取决于:职
位权力、任务类型、上下级关系这三大因素。
菲德勒通过研究分析得出这样的结论,即当领导环境较好或是较差时,应采取任务型的领导方式,当领导环境中等时,应采取关系型领导方式。
因此欧阳健在不同的领导环境下才去的上述领导方式是有理论依据的。
2、蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。
按照双因素理论,工资属于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?
蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职,属于保健因素。
保健因素是指造成员工不满的因素。
多是工作环境和条件相关(工资福利、政策、工作安全等)。
就保健因素来说:“不满意”的对立面是“没有不满意”。
激励因素是指能使员工满意的因素。
多于工作性质相关(工作取得成就、获得成长和发展机会等)。
就激励因素来说:“满意”的对立面是“没有满意”。
所以说案例中的工资属于保健因素。
3、生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,以期望理论来分析,激励力=效价*期望值,生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1,而采购部经理认为其完成原料成本削减认为的期望值几乎为0,可见,采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样,相应的激励程度就很大不同。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系,要激励员工,就必须让员工明确:
(1)工作能提供给他们真正需要的东西;(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
4、有人认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导?
持这种观点的人,通常会采用任务型的领导方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来,“亲密无间”与纪律松懈并没有直接的因果关系。
一个好的领导方式,即使与员工关系和谐,但只要有法规可以依循,有明确的章程可以遵守,也依旧不会导致纪律松懈,纪律问题,总的来说是公司的规章制度问题,而不是和领导的关系亲密程度。
案例中欧阳健在蓝天公司走上正轨后,所采取的以关系型为主,同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
根据领导的权变理论,同样一种领导行为方式在某种环境是最好的,但在另一种环境下则可能效果不佳。
没有所谓的“放之四海而皆准”的最好领导方式。
领导权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。
管理是一门科学,也是一种艺术。
所以说,欧阳健的领导方式并不是某一种具体的领导方式,他是根据实际情况,在不同的场合下,用不同的方式,达到最理想的效果,因此,欧阳健的领导方式是复合型的。
5、你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么?
“青春期综合症”是指国内有一些企业由于产品对路,得到了
超常的发展,但因管理没有跟上,限制了企业的继续发展成长,个别企业甚至昙花一现,经过了短暂的辉煌,就夭折了。
综上分析,蓝天公司最终没有出现“青春期综合症”是因为欧阳健正确的领导,他是一个合格并且极其优秀的管理者,对员工激励有力。
他明确领导权变理论,在不同的环境,用不同的领导方式,达到最理想的效果,用案例中员工的话说,欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,所以蓝天公司没有出现“青春期综合症”。
结论综述:
案例中欧阳健通过从“任务型”到“关系型”的转变,使公司逐渐走上正轨,这说明了领导的权变对于公司的发展起着至关重要的作用。
组员个人总结:
在管理学中领导方式没有绝对好的,只有适合的,任务型和关系型的领导方式所适应的环境也不相同。
而领导环境是指领导者实施领导所面临的周围境况,是制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和,是领导活动的基本要素之一,它与领导者、被领导者和领导目标共同构成了领导活动的基本要素。
指导教师评语。