汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材PPT(共 53张)

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汽车企业平衡计分卡54页PPT文档

Customer
F1 股东满意的投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长
利润销售收入
F4 降低控制总成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入
比重
战略性客户销售收入比重
盈利新品的销售收入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。
• 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、量化的考核
• 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。
• 最典型的代表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲平衡计分卡导入步骤、方法与技巧第三讲中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期准备
2、描述战略，开发公司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，，设设计计公各司单内位部《各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率营业收入增长利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期流程错误率产能达标
……

汽车企业绩效管理与绩效考核(ppt 48页)

o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。
研发类考核表示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表物流管理1
运作类考核表物流管理2
运作类考核表商务类
运作类考核表客服类
工作目标应写在左边栏目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低成本
大力开拓市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客户对产品质量和服
务要求
产品性能指标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意率
工艺质量合格率
准时齐套发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用，而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标

平衡计分卡PPT课件

——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒，各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务资源配置收益最大化
收入快速增长

绩效管理平衡计分卡PPT课件

组织机构设置人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架财务目标外部目标短期目标
滞后目标结果目标经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程
非财务目标外部目标长期目标先导目标过程目标经营目标
错；错；错；错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想

平衡计分卡与关键绩效.ppt

• KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
（1）绩效管理系统的一部分；（2）一个阶段性的总结；（3）回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；
（4）提取绩效信息的手段；（5）注重成绩的大小；（6）使经理与员工站到了对立的两面，甚至制造紧张的氛围和关系。
绩效管理流程
绩效计划与指标体系构建管理论绩效管理工具与技术
关键绩效指标平衡计分卡
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
管理实践
关键绩效指标——理论知识
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)

平衡计分卡与绩效管理培训课件

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
•平衡计分卡的平衡作用
•财务与非财务的平衡
•平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为
股东创造价值？
•客户
•我们的客户如何看待我们？
•企业的使命、愿景和战略
•内部运营
•我们必须在什么方面有卓越表现
？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内
效产生直接影响的驱动因素。
•短期与长期的平衡
•平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
•内部与外部的平衡
•定义2
•平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。
•定义3
•平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
•什么是平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的
• (+
)
• 内部营运面
供应商管理改善

【课件】吉利集团绩效管理与平衡计分卡PPT课件

公司愿景
公司使命
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
6
平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
➢ 外部－客户和股东 ➢ 内部－流程和员工
9
平衡计分卡－内部营运类指标众科国际
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定
•话音质量好
•建设
•覆盖率高
•维护
•网络稳定
•优化
• 产品多样
• 加快新产品开发
•个性化产品
•设计
•高科技含量
•开发
•使用方便
•定价
• 价格优惠
•推广
•灵活的资费安排
• 提高服务意识和水平
•合理的收费
•销售
• 服务到位
•计费
•售前（态度/专业知识）
•客服
•售后（反应速度/解决效果） •技术支持
• 卓越品牌
13
总揽
众科国际
根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明
2.制订平衡计分卡实施
计划
3.收集相关信息
1.成立绩效管理小组

书籍_平衡计分卡与绩效管理.pptx

2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标（原则）
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成长期
●新品收入占总收入比重
●新增客户收入占总收入的比重
●单位成本降低
●流动资金比率 ●资本支出回报率 ●资产利用率
●投资加收率 ●投资金额
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（顾客类）
A 核心成果度量
企业在顾客、市场方面要获得的最终成果 • 市场占有率 • 老顾客保有率 • 新顾客增加率 • 顾客满意度 • 顾客利润率
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS

平衡计分卡和绩效管理34页PPT

1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。
平衡计分卡和绩效管理 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮回里有你。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·

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8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率营业收入增长利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期流程错误率产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 在战略层面, 运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。
• 典型代表工具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩效管理
案例分析案例分析
公司中长期战略与年度计划描述、
分解
组织与员工绩效评价
战略中心型组织建设
公司战略图、卡、表
绩效考核表
战略绩效管理流程与制度
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品财务市场人力资源战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程供应商管理流程质量管理流程生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行???
你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理
基于平衡计分卡的战略绩效管理
上海佐佳企业管理咨询有限公司
主讲:秦杨勇
秦杨勇
1
讲师简介
秦杨勇上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著: :《集团管控中国最佳实践》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书
5、平衡计分卡战略绩效
管理实施切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主题
指标名称
目标值
Financial
• 几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。
• 对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
• 开始打破平均主义
• 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距
• 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应
• 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。
• 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、量化的考核
• 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。
• 最典型的代表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
2

课程议题
第一讲平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲平衡计分卡导入步骤、方法与技巧第三讲中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
3
头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？
单项选择:
您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？
1
2
3
4
5
产品或服务
财务预算
市场营销
人力资源管理
战略
4
佐佳咨询公司专项调查统计
11
课程议题
第一讲平衡计分卡与战略绩效管理概述第二讲平衡计分卡导入步骤、方法与技巧第三讲中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期准备
2、描述战略，开发公司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，，设设计计公各司单内位部《各年层度级经《营绩目效标
考核卡表》》 4、平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计
5、平衡计分卡战略绩效管理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期准备
2、描述战略，开发公司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，，设设计计公各司单内位部《各年层度级经《营绩目效标
考核卡表》》 4、平衡计分卡战略绩效管理流程与制度设计
有什么样战略绩效管理，就有什么样的战略执行！！！
案例分析
7
平衡计分卡起源与国际发展
认识平衡计分卡
第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限）第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-1998) （功能：战略规划）第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1998年以后) （功能：战略管理与监控）
Customer
F1 股东满意的投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长
利润销售收入
F4 降低控制总成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入
比重
战略性客户销售收入比重
盈利新品的销售收入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
品平台
成指数
L2.1提高供应商模具与零件控制
供应商模具受控比例
I3.1制程工艺、设备及质量行为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据仪表
支持计责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行