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扁平化组织结构扁平化组织结构在当今商业环境中越来越受到关注和推崇。
它与传统的垂直层次结构相对，强调员工之间的开放沟通和合作，以及决策的迅速反应性。
本文将探讨扁平化组织结构的定义、优势和局限性，并提供一些实施和适应这种结构的建议。
一、定义扁平化组织结构是指横向信息流动比垂直层级更为频繁和自由的组织形式。
相比传统的垂直层级结构，扁平化结构强调更加灵活的管理风格，更加开放的沟通渠道和去中心化的决策制定过程。
二、优势扁平化组织结构带来了许多优势。
1. 提高沟通效率：扁平化结构消除了多层次的管理层级，减少决策流程中的人员和环节，使信息传递更加迅速和准确。
2. 增强员工参与感：扁平化组织鼓励员工参与决策和问题解决过程，使他们感到更有归属感和责任感。
3. 提升灵活性和创新力：扁平化结构便于组织快速响应市场变化和技术创新，有利于快速调整策略和实施新项目。
4. 减少成本和提高效率：扁平化组织结构减少了管理层级，简化了管理流程，从而减少了管理成本，提高了效率。
三、局限性扁平化组织结构也存在一些局限性。
1. 需要高效的沟通和领导能力：扁平化结构要求组织成员之间的沟通更加频繁和准确，同时需要领导者具备有效的沟通和协调能力。
2. 潜在的混乱和决策困难：无论是领导者还是员工，扁平化结构下的工作压力和责任都更大，决策的制定和执行过程可能更复杂和困难。
3. 不适用于每个行业和规模：扁平化组织结构更适用于快速变化的创新型和灵活性强的行业，对于传统稳定型行业可能并不适用。
四、实施和适应建议要成功实施和适应扁平化组织结构，可以考虑以下建议。
1. 培养沟通和协作文化：培养良好的沟通和协作习惯，包括鼓励员工参与决策、搭建开放的沟通渠道等。
2. 建立有效的反馈机制：建立定期的反馈机制，以便员工能够表达观点、提出建议和解决问题。
3. 提供适当的培训和发展机会：通过提供培训和发展机会，提高员工的专业能力和领导力，以适应新的组织结构。
4. 适配技术支持：引入适当的技术工具和系统，以支持组织内部的信息共享和协作。
数字化经济对企业组织结构和管理模式的影响研究随着科技的快速发展，数字化经济已经成为了当今社会的主要特征之一。
数字化经济以信息技术为基础，通过数字化、网络化、智能化等手段，极大地改变了企业的组织结构和管理模式。
本文将探讨数字化经济对企业组织结构和管理模式的影响，并深入分析其中的关键因素。
一、数字化经济对企业组织结构的影响数字化经济的兴起，使得企业在组织结构上发生了深刻的变革。
首先，数字化经济使得企业组织结构趋向扁平化。
传统的组织结构通常呈现出严格的等级制度，信息流动缓慢，决策权集中在高层管理人员手中。
而数字化经济的到来，通过信息技术的应用，打破了信息的壁垒，使得各个层级的员工能够更快速、更及时地获取信息，也使得决策权分散到更多的人手中，从而推动了企业组织结构向扁平化方向发展。
其次，数字化经济还促进了跨部门与跨地域协同合作的加强。
传统的组织结构往往设立有多个部门，各个部门之间信息沟通困难，合作效率低下。
而数字化经济的普及与发展，大大改善了信息交流与协调的效果，企业能够通过数字化平台实现不同部门之间的信息共享，加强跨部门的协同合作，提高工作效率，同时也能够将全球各地的资源整合起来，实现跨地域的协同合作。
最后，数字化经济推动了企业内外部力量的整合。
数字化经济时代，企业不再只是独立地经营和发展，而是需要与合作伙伴、供应商、客户等多方面进行紧密的联系与合作。
这种整合的方式，使得企业的组织结构更加灵活与开放，能够更加快速地响应市场变化和顾客需求。
二、数字化经济对企业管理模式的影响数字化经济的发展，也对企业的管理模式带来了重大影响。
首先，数字化经济使得企业管理模式向数据驱动转变。
传统的管理模式往往依赖于经验和主观判断，而数字化经济则注重数据的采集和分析，通过大数据分析、人工智能等技术手段，能够更准确地识别市场趋势、顾客需求，从而为企业的决策提供科学依据。
其次，数字化经济促进了企业管理模式向平台化发展。
数字化经济时代，企业可以通过建立数字化平台，实现供应链、销售渠道、客户关系等方面的整合与优化。
扁平化管控管理模式〃扁平化〃管控管理是相对于〃等级式〃管控管理构架的1种管控管理模式.它较好的解决了等级式管控管理的〃层次重叠和冗员多和组织机构运转效率低下〃等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率.扁平化管控管理模式概念扁平化管控管理模式的特点，是精炼了管控管理层次.但是由决策者直接面对职能机构部门和基层生产单位的〃1对多〃的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管控管理.由于实施〃面对面〃的管控管理,大量的数据和管控管理信息的交流只能在决策者和所面对的管控管理机构部门之间进行,而机构部门与机构部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行.此时的决策者在扁平化管控管理平台上的主要〃功能〃只起到1个〃数据库〃（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企事业单位的市场对策和企事业单位发展的战略问题.面对企事业单位内部各种管控管理信息流（资金流和物资流和计划流……）的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企事业单位资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在.扁平化管控管理是指通过减少管控管理层次和压缩职能机构部门和机构和裁减有关人员，使企事业单位的决策层和操作层之间的中间管控管理层级尽可能减少，以便使企事业单位快速地将决策权延至企事业单位生产和营销的最前线,从而为提高企事业单位效率而建立起来的富有弹性的新型管控管理模式.它摒弃了传统的金字塔状的企事业单位管控管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾.扁平化管控管理是企事业单位为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的1种管控管理模式.当企事业单位规模扩大时，原来的有效办法是增加管控管理层次,而现在的有效办法是增加管控管理幅度.当管控管理层次减少而管控管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.扁平化管控管理模式特点1和扁平化管控管理模式优点：它较好的解决了等级式管控管理的“层次重叠和冗员多和组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率.扁平化管控管理模式的特点,是精炼了管控管理层次.2和扁平化管控管理模式缺点但是由决策者直接面对职能机构部门和基层生产单位的“1对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管控管理.由于实施“面对面”的管控管理,大量的数据和管控管理信息的交流只能在决策者和所面对的管控管理机构部门之间进行,而机构部门与机构部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行.此时的决策者在扁平化管控管理平台上的主要“功能”只起到1个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企事业单位的市场对策和企事业单位发展的战略问题.面对企事业单位内部各种管控管理信息流（资金流和物资流和计划流……）的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企事业单位资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在.扁平化管控管理模式内涵“扁平化管控管理”是相对于传统的等级结构管控管理模式而言的.传统组织的特点表现为层级结构，即在1个企事业单位中，其高层和中层和基层管控管理者组成1个金字塔状的结构.董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过1级1级的管控管理层,最终传达到执行者;基层的信息通过1层1层的筛选,最后到达最高决策者.而扁平组织则是指当企事业单位规模扩大时，改变原来的增加管控管理层次的做法,转而增加管控管理幅度.当管控管理层次减少而管控管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.扁平化管控管理是针对传统组织结构“金字塔”式管控管理而言.金字塔式组织结构是与集权管控管理体制相适应的.在现代企事业单位组织结构中,金字塔式和扁平化共存.之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词,是因为传统的组织形式难以适应快速修改变更的市场环境,造成决策链过长和反应缓慢,为了不被淘汰,就必须选择那些与市场关联度高的机构部门，分权和授权管控管理,使企事业单位集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”.特别是现代信息技术的发展和计算机管控管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级和层层汇报的垂直管控管理不再有效,从另1方面加速了企事业单位组织机构“扁平化”的趋势.想要对扁平化管控管理的概念有真正的了解,就必须明确几个其他相关的基础概念：A.管控管理幅度(Spanofcontrol):是指管控管理者所管辖的下属有关人员或机构部门的数目.人的管控管理幅度是有限的，有效的管控管理幅度要取决于各种影响因素.当管控管理幅度以算术级数增加时，管控管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加.管控管理者和下属有关人员会使管控管理工作复杂化,而某工作有关人员个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管控管理幅度,这是企事业单位组织结构设计的1项重要有关内容.B.管控管理层次(Iayerofmanagement):是组织内纵向管控管理系统所划分的等级.企事业单位内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工,机构部门化并不是企事业单位内部惟1的组织分工.机构部门分工与层次分工分别属于企事业单位组织分工的两个不同侧面.组织层次的分工,着重表现出在1定限度内自上而下地行使权力和利用资源以及明确管控管理职能的过程.组织中各个层次都承担着1定的管控管理职能.C.科层结构(hierarchymodel)：也称"宝塔形”结构，是指1种典型的管控管理层次较多,管控管理幅度较小的组织结构.D.扁平化结构(flatmodel)：与科层结构相对应,是指管控管理层次较少,管控管理幅度较大的组织结构.在这几个相关概念中,A与B呈负相关关系,也就是说,管控管理幅度越小和越窄，管控管理层次就越多；管控管理幅度越大和越宽,管控管理层次也就越少.C与D是相对立的两个概念,代表了A与B在量化上的此增彼减.实行扁平化管控管理,是指通过缩短经营管控管理通道和路径,扩大经营管控管理的宽度和幅度,进而提高经营管控管理效率和市场竞争力，具体来说,1般是指企事业单位在组织结构上2级分行所在地,2级分行与网点之间不再设办事处这1中间管控管理层次的管控管理模式.这1模式在市区的选择,可以减少管控管理层次和中间环节,缩短管控管理半径,加大企事业单位2级分行的直营和集约化经营的力度.最早将“扁平化管控管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司或者机构.1981年,韦尔奇就任通用公司或者机构首席执行官时,通用电气公司或者机构从董事长到现场管控管理员之间的管控管理层数目，多达24~26层.韦尔奇上任后,顶住压力,通过采取“无边界行动”和“零管控管理层”等管控管理措施,使公司或者机构管控管理层级数锐减至5-6层,彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提高了管控管理效率,企事业单位的经济效益大幅提高.世界经济发展到现在,越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整和科技的进步和竞争的加剧，在今后的竞争中，企事业单位规模已不再是决定企事业单位最终命运的决定性力量,灵活性和适应性将成为决定企事业单位参与市场竞争成败的关键.特别是随着信息技术的发展和电子商务的出现和知识经济时代的到来,今天的企事业单位所处的经济环境已发生了翻天覆地的修改变更.在多媒体技术和网络传输技术和卫星通讯技术和安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下,依靠功能强大的办公软件和营销管控管理软件等应用软件,能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理,在第1时间内将企事业单位所有高价值信息传递给高层决策者和供货商和经销商与合作伙伴，实现“1网打尽”.这就从根本上动摇了经典管控管理理论中“管控管理幅度”论的理论基础,使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管控管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企事业单位达成了关于推行“扁平化管控管理”的共识：即当企事业单位扩大规模时,原来加强管控管理的思路是增加管控管理层次,而现在的思路却是增加管控管理幅度.综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管控管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有3个：1是“扁平化管控管理”在技术上已成为可能,这是企事业单位能够“扁平化”的前提；2是“扁平化管控管理”反映了现代企事业单位快速应对市场修改变更的客观需要；3是“扁平化管控管理”确实为众多企事业单位带来了事半功倍的管控管理效率.扁平化管控管理模式结构形式由于信息化进程的深入发展必然导致企事业单位结构趋向扁平,所以，我们必须全面认识扁平化管控管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企事业单位组织结构的扁平化调整获得成功,真正做到向管控管理要效益.按照管控管理层次与管控管理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构.扁平结构是管控管理层次少而管控管理幅度大的结构，直式结构是管控管理层次多而管控管理幅度小的结构.管控管理幅度小，管控管理层次和管控管理有关人员就要增多，花费的精力和时间和费用都要增加；而扩大管控管理幅度,可以减少管控管理层次,所需的管控管理有关人员和时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短,可以提高工作效率.扁平化管控管理模式运用运用扁平化管控管理模式，旨在构筑新模式和组建新机构和再造新相关流程.变矩阵式管控管理为扁平化管控管理，突破次序和等级结构的界线；突破机构部门和职能职责的界线,变分散管控管理为集成管控管理,对企事业单位进行整合.首先是构建扁平化的组织.扁平化管控管理包括3个方面的有关内容：信息的扁平化和组织机构的扁平化和业务相关流程的扁平化.组织结构的扁平化只是为扁平化管控管理提供了1个平台,在这个平台上要不断地进行业务相关流程的优化,从而为信息的扁平化提供物质载体.其次是构建企事业单位内部的信息网络.企事业单位内部信息的畅通是保证1个组织高效运转的必要条件之1.目前,企事业单位的组织1般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各机构部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力.所以,企事业单位在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度规章来保证信息网络的畅通.再次是构建企事业单位外部的信息网络.随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的,信息的获得越来越具有同质性的特点,关键在于谁能及时获得信息,谁就能领先进入市场.扁平化管控管理模式实施对策实施扁平化管控管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企事业单位的管控管理关系和生产相关流程复杂,在推行组织结构扁平化时：首先,要对管控管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证.业务相关流程设计应做到职能设置科学，管控管理相关流程短,信息畅.管控管理层的机构和岗位设置应做到精干高效和责权对应.其次，要对作业层进行整合.整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度,有利管控管理.3要提高工作有关人员素质.由于扁平化的内涵是减少管控管理层次和扩大管控管理幅度，因此1定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的有关人员素质.4要周密编制实施方案,特别是企事业单位集团大范围地推行扁平化管控管理,更应编制好科学和详尽的实施方案.实施扁平化管控管理是推进企事业单位信息化的有效途径,可以全面提高企事业单位的管控管理水平.。
扁平化管理与商业银行组织结构的创新摘要：现代商业银行的组织结构主流模式包含传统的总分行制模式与新兴的扁平化组织模式。
当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益猛烈，基于扁平化模式下如何加强内部操纵，以保证商业银行经营管理持续健康进展。
本文首先从上述两种组织结构模式的比较入手，继而对两种模式下的组织结构操纵进行比较评价，提出在扁平化模式下进行组织结构操纵创新的计策建议。
从全球的经验来看，银行业务的进展基本上是沿着地域、产品与客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本上是以处理与管理这三者的关系来进行组织的。
在过去的半个世纪中，国际性银行业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的组织结构进展。
一、三种典型的银行组织结构以地域为中心的组织结构有两种，一是单一银行制，二是分支行制，其都是按照地域来进行机构设置与管理。
银行的管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展。
但是单一银行制是分支行制的特例，仅在美国由于法律上的原因出现，尽管曾经一度占据主导地位，但目前由于有关的法律限制已经取消，采取单一银行制的银行数量已经越来越少，因此在此不多加讨论。
以产品为中心的组织结构是按照银行的业务与产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。
国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或者国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品与区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。
这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。
以客户为中心的组织结构是按照不一致客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，能够存在产品与地区的子战略业务单位。
扁平化管理模式"扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式。
它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
扁平化管理模式概念扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。
但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。
由于实施"面对面"的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理模式特点1、扁平化管理模式优点：它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
《电子政务》练习题一参考答案1．我国电子政务的定义包含哪三个方面的信息？答案：这个定义包括三个方面的信息：第一，电子政务必须借助于电子信息和数字网络技术，离不开信息基础研究和软件技术的发展。
第二，电子政务处理的是与政权有关的公开事物，除了包括政府机关的行政事务以外，还包括立法、司法部门以及其他一些公共组织的管理实务，如检务（例如公司执照车辆年检）、审务、社区服务等。
第三，电子政务不是简单地将政府管理事物原封不动地搬到网上，而是对其进行组织结构的重组和流程再造。
2．电子政务的特点是什么？答案：电子政务是一场划时代的变革，特点表现在：1. 转变政府工作方式，提高政府工作效率和工作能力； 2. 进一步发扬民主，提高政府科学决策水平； 3. 充分利用信息资源，优化信息资源配置； 4. 降低管理和服务成本； 5. 强调以顾客为中心的服务； 6. 平台一体化。
3．现阶段电子政务的应用包括哪三个方面？答案：政府部门内部的信息资源交流；政务公开；政府部门与社会公众进行网络交流。
4．我国信息化建设始于20世纪80年代，大体经历了四个阶段，每个阶段的标志是什么？答案:（1）准备阶段（1982-1993）。
以推动电子信息技术，特别是大规模集成电路(LSL)与计算机技术应用为主线，从过去以研制计算机硬件设备为中心转向以普遍应用为重点。
（2）启动阶段（1993-1997）。
以“三金工程”（“金桥”、“金卡”、“金关”）的启动为标志。
（3）展开阶段（1997-2000）。
以首次“全国信息化工作会议”的召开为标志。
（4）发展阶段（2000至今）。
以《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》为标志。
5．当前我国电子政务建设存在的问题有哪些？答案：（1）网络建设各自为政，重复建设，结构不合理；（2）业务系统水平低，应用和服务领域窄；（3）信息资源开发利用滞后，互联沟通不畅、共享程度低；（4）标准不统一，安全存在隐患，法制建设薄弱。
目录摘要 (3)一、绪论 (4)（一）课题的应用背景 (4)（二）研究意义和目的 (4)二、扁平组织的优势 (5)（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)（二）扁平组织的优势特点 (5)1、结构上非严格的等级排列 (5)2、结构中的角色不固定 (5)3、权力地位不取决于职位 (6)4、管理者的管理技能更丰富 (6)三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)（一）扁平化改革的必要性 (6)（二）扁平化改革的紧迫性 (7)四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)（二）进行扁平化改造的途径 (8)五、组织扁平化的风险 (9)（一）管理控制的风险 (9)（二）人才流失的风险 (9)（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)（四）技术风险 (10)六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 .. 122.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12七、总结 (13)参考文献 (14)摘要在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。
扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。
最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制一、绪论（一）课题的应用背景传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。
某国有企业扁平化组织结构优化调整[摘要]国有企业绝大多数都是以金字塔式的结构开展管理工作，虽然此种模式发展时间较长，但管理效率难以得到进一步的提升，并且难以降低管理成本。
新环境下有必要探究扁平化管理方式在国有企业中的应用，通过对组织结构的优化调整，促进可持续发展目标实现。
基于此，本文概述了扁平化管理的相关内容，提出了国有企业实现扁平化组织结构优化调整的有效对策。
[关键词]国有企业；扁平化；组织结构；优化调整面对残酷的竞争环境，国有企业改革与优化工作也在如火如荼的进行中，为了更好的生存与发展有必要对组织结构进行优化调整，提高国有企业组织结构的灵活性与实用性，以此更好的适应市场变化，而扁平化管理便是便是当前国有企业组织结构优化调整的重要途径。
一、扁平化管理扁平化管理模式与传统的国有企业管理模式有很大的差别，是一种全新的管理模式，在此管理模式下能够有效协调企业人才之间的关系，可以更好的激发出人才的潜能，是新环境下企业发展的别必然趋势。
可以将扁平化管理的特点概括为以下几个方面。
第一，企业在构建组织结构时会以业务流程为基础，在原有的管理层次上做减法，剔除不必要的管理层次，从而有效提升管理效率。
在扁平化管理下，企业构建组织结构时会以业务流程为基础进行，组织自身可以自行做出决策，一旦遇到突发情况便可及时进行研究讨论，探究解决问题的有效对策，有效提升企业的管理质量与效率。
第二，在扁平化管理模式下能够营造和谐的工作氛围，提高信息传递的灵活性，通过对实际情况的分析决定是否需要跨级传递信息，有效发挥出人力资源的优势与作用，激发企业人才参与企业各项活动的积极性。
第三，让基层员工参更多的参与到企业组织管理中，民主化管理是扁平化管理中的一项特色，扁平化管理模式下民主管理也是一项特色，让企业基层也拥有了管理决策权，从而有效调动了员工的工作热情与积极性[1]。
二、国有企业扁平化组织结构优化调整的有效对策（一）更新思想理念在企业中营造适合扁平化管理的文化氛围企业中的高层管理要及时更新管理理念，在企业中全面深入渗透扁平化改革与优化，公司领导层要发挥带头作用，大力宣传扁平化管理，为员工成长与发展提供更多的机会，让员工能够对扁平化管理有足够的了解与认知，为企业落实扁平化组织结构优化调整工作起到积极的辅助作用。
组织扁平化目录组织扁平化-发展沿革 (1)组织扁平化-扁平化的特点 (3)组织扁平化-扁平化的几种模式 (4)组织扁平化-扁平化模式的新架构 (9)组织扁平化-扁平化的优势 (12)组织扁平化-扁平化的应用条件 (14)组织扁平化-应注意的问题 (17)组织扁平化-发展沿革1. 组织扁平化的由来众所周之，现代企业组织结构理论缘自于西方，并可以分为两个阶段。
第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。
组织结构扁平化变革的相合性模型自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。
这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。
这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。
它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。
这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。
但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。
那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。
第二阶段，自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。
科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。
创新理论与案例分析模拟考试题题型1.创新就是国家竞争力正确错误2.提升国家竞争力需要依靠国家的创新能力与以市场引导、利益驱动的消化汲取科技成果的社会创新能力。
正确错误3.一个国家的竞争力就是一国的整个国民经济。
正确错误4.潜在综合国力测定实际上是对未来综合国力进展趋势的预测。
正确错误5.破坏性创新可能导致新竞争规则体系的建立。
正确错误6.创新不仅有有形创新，还包含管理理念、技术等方面的无形创新。
正确错误7.技术创新活动是技术可能性单方面作用的结果。
正确错误8.链环回路模型中第5条路径是技术推动模型所描述的情况。
正确错误9.产品衰退表示无法再生。
公司无法通过合适的改进策略，再创产品新的生命周期。
正确错误10.以创新投入占企业销售收入的比例替代研发投入占销售收入的比例来反映技术投入的强度将更为合理与完整。
正确错误11.技术进展的难以预测性对技术创新管理的复杂性有一定影响。
正确错误12.内企业大多是一个人或者少数几个人构成，他们基本上分工合作，各司其职。
正确错误13.由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此新事业进展部又称之风险事业部。
正确错误14.为保证企业的持续进展，务必大力支持基础研究，根据企业中长期战略基础结构，形成企业的技术核心能力正确错误15.开放式创新认为企业在进展新技术的时候，应同时将内部与外部的所有有价值的创意有机地结合起来。
正确错误16.创新过程中的集权是指在创新过程中把较多的决策权集中到项目高层主管人员手中。
正确错误17.专业技术人员参加继续教育学习每年度累计时间应达到90学时（或者规定学分）.正确错误18.《继续教育证书》按高、中、初级专业技术人员实行分级管理。
正确错误19.专业技术人员应邀讲授继续教育课程，按实际授课时数的三倍认定学时(正确)。
正确错误20.专业技术人员出版著作(译作)或者发表论文，经正式出版或者行业系统正式使用的著作或者翻译资料按每万字１０学时认定，其中第一作者按全学时认定，参加者按序依次递减20％认定。
