层次分析法在确定绩效指标权重中的应用

层次分析法确定绩效考核指标权重在应用层次分析法确定绩效考核指标权重时，一般包括以下步骤：1.确定层次结构：首先需要确定一个层次结构，将整个绩效考核体系分解为不同的层次，从总体目标到具体指标。

2.建立判断矩阵：对于每一层次，需要建立判断矩阵，用来衡量不同指标之间的相对重要性。

判断矩阵是一个方阵，其中每个元素表示两个指标之间的比较结果，之间的比较可以通过专家的主观判断、问卷调查、统计数据等方式得出。

3.计算权重矩阵：通过计算判断矩阵的特征向量，可以得出每个指标相对于上一层次指标的权重值，将它们组成一个权重矩阵。

4.一致性检验：对于判断矩阵和权重矩阵，需要进行一致性检验，确保判断矩阵中的数据没有矛盾和重叠，并且权重矩阵的结果是合理的。

5.综合权重：将各层次的权重矩阵综合起来，得出最终的指标权重。

在使用层次分析法确定绩效考核指标权重时，需要注意以下几点：1.专家选择：选择合适的专家参与权重确定过程，他们应该具备一定的背景知识和经验，并且对绩效考核有一定的了解。

2.参考数据：除了专家判断，还可以根据相关的统计数据、历史数据等进行决策。

3. 一致性检验：要进行一致性检验，主要是为了确保判断矩阵中的数据是合理可靠的。

一致性比率（Consistency Ratio，CR）可以用来评估判断矩阵的一致性。

4.参考其他因素：在确定指标权重时，除了考虑专家的意见，还可以考虑一些特殊因素，例如公司战略目标、员工的关注点等。

使用层次分析法确定绩效考核指标权重的好处是能够以科学的方式对指标进行排序和赋权，可以帮助管理者更加客观地评估员工的绩效，并从而进行更加有效的绩效考核和绩效管理。

同时，该方法也能够促进沟通和协作，将不同的意见和观点结合起来，形成一个综合的权重结果。

绩效考核制度的评价指标与权重分配绩效考核制度是现代管理体系中的重要组成部分，可以帮助企业评估员工的工作绩效、激励员工提高工作表现。

然而，如何确定评价指标和权重分配成为了一个关键问题。

本文将从不同角度分析绩效考核制度的评价指标与权重分配。

一、考核指标的选择在确定考核指标时，应综合考虑企业的战略目标、业务特点以及员工职责等因素。

首先，企业的战略目标是制定指标的基础，可以分为财务目标、市场目标和员工发展目标等。

其次，业务特点决定了绩效指标的选择，例如生产型企业的指标可能更侧重于生产效率，而销售型企业的指标则可能更侧重于销售额和客户满意度。

最后，员工的职责和工作内容也需要考虑，不同职位的员工可能有不同的指标，如销售人员可以考核销售额和客户数量，而研发人员可以考核新产品研发的数量和质量。

二、指标的合理性与可衡量性选择指标时需要注意指标的合理性与可衡量性。

合理性指的是指标与业绩之间存在较高的相关性，即能够客观反映员工的工作表现。

例如，一个高销售额的销售人员往往代表了其销售能力的较高水平。

可衡量性指的是指标能够通过量化手段进行度量和评估，便于进行绩效考核。

例如，销售额和客户数量可以通过相关数据进行统计，而且较为客观可靠。

三、权重分配的原则权重分配是为了强调不同指标对于绩效考核的重要性，需要根据企业的具体情况和战略目标来确定。

一般情况下，权重分配的原则可以分为以下几点。

首先，要根据企业的战略目标来确定权重分配，对于与战略目标相关的指标可以给予较高的权重。

其次，要考虑指标的可行性和可控性，对于员工能够直接影响并能够改进的指标可以给予较高的权重。

此外，还要根据不同岗位的特点来分配权重，不同岗位可能有不同的职责和重要性，需要根据情况进行权重调整。

四、确定权重分配的方法确定权重分配的方法可以采用专家评估法、层次分析法和主成分分析法等。

专家评估法是通过专家讨论和权威意见来确定权重分配，具有较高的主观性和经验性。

层次分析法是通过对不同指标之间的层次关系进行比较，从而确定权重分配。

AHP法在确定绩效考核指标权重的应用摘要：人力资源绩效评价的选择关键在于权重的确定，如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要的环节。

本文通过介绍绩效考核指标权重以及针对具体实例采用层次分析法确定绩效考核指标的步骤，以期达到运用AHP法来提高绩效考核指标权重确定的科学性和准确性的目的。

关键词：绩效考核；考核指标；权重；层次分析法1．引言现实的员工绩效评价工作中存在许多应当改进的方面，如指标怎样确立才更公平、怎样做到合理量化、权重如何分配更准确等。

本文建立相对完善的评价指标体系，以层次分析法为基础构建矩阵，解决排序问题即权重问题，并通过一致性检验，建立员工绩效综合评价模型以解决实际工作中的难题。

国内企业普遍存在基础管理薄弱，缺乏历史资料的问题，尤其是在非财务指标方面，以前大多没有进行过这些方面的考核，也就没有数据的积累，不具备应用客观赋权法的基础条件。

再者，从心理学角度看，人们对自己承诺的事情会加倍努力去做。

因此，让有代表性的管理者和员工参与到指标权重的制定中来，会比通过复杂的计算而大家根本不了解它是怎么来的要有意义，更能激发员工贯彻绩效考核标准的主动性。

有鉴于此，选择主观赋权法更为合理实用、有效。

本文为提高考评结果的可比性与客观性，针对具体的实例，采用了集定量与定性于一身的层次分析法(AHP法)来确定绩效考核指标权重系数，以期达到提高科学性、客观性和可比性等的目的。

2．绩效考核指标权重及其设置的意义确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。

如何确定绩效考核指标的权重是建立绩效考核体系过程中一个非常重要而又值得研究的环节。

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

层次分析法的示例以某企业基于平衡计分卡的绩效指标权重确定过程为例，对层次分析法在确定绩效指标权重应用中的建模过程描述如下：1.建立层次结构根据所设计指标的纬度将指标进行归类，形成如图1－1所示的递阶层次结构图。

目标层 准则层 子准则 图1-1 递阶层次结构图2.构造两两判断矩阵 构造两两判断矩阵分两步进行2.1抽样统计调查。

统计样本的选择标准是为人公道、经验丰富。

样本还要兼顾管理者和员工比例的平衡、不同部门间人数平衡。

此外，还要考虑本容量的代表性。

在此基础上对所愿员工进行“背靠背的调查”。

在调查问卷的设计上，要以九级分制作为各个指标之间两两相对的重要性比较赋值的标准。

九级分制所代表的意义如表1-2所示。

表1-2 九级分制标度表标度aij含义1 3 5 7 9 2，4，6，8 倒数表示两个因素相比，具有相同的重要性 表示两个因素相比，i 指标比j 指标稍重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标明显重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标强烈重要 表示两个因素相比，i 指标比j 指标极端重要表示上述相邻判断的中间值若指标i与指标j的重要性之比为a ij ，那么指标j指标i重要性之比为a ji ＝1/a ij2.2构造判断矩阵。

在筛出无效调查后，对有效问卷的各个数值分别求平均值，构造判断矩阵示例如表1-3所示表1-3 判断矩阵示例3.计算元素的相对权重运用矩阵的相关知识求解矩阵特征值，所求特征值就是矩阵中元素的相对权重。

该方法计算精确，但较为复杂。

运筹学为我们提供了一种简便、实用的近似求法。

步骤如下：3.1先求出两两比较矩阵的每一列的总和，如表1-4所示表1-4 比较矩阵的列总和3.2把两两比较矩阵的每一个元素除以其相应的列总和，所得到的商所组成的新矩阵称之为标准比较矩阵，如表1-5所示表1-5 标准比较矩阵3.3计算标准两两比较矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各元素的先对权重，如表1-6所示。

第29卷第2期山东通信技术V01．29N o．22009年6月S handong C om m uni ca t i on T ec hnol o gy J un．2009v---层次分析法在业绩评价指标权重分配中的应用时晓宇(中国联通山东省分公司。

济南250001)摘要：层次分析法是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程进行模型化、数量化的过程。

在公司绩效考核办法制定中，运用层次分析法将定性和定量因素进行综合考虑，可以很好地判断指标的相对权重，从而克服传统的绩效评估和平衡计分卡的不足。

关键词：层次分析法绩效考核评价1引言目前企业面临着越来越复杂的内外部经营环境，单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效。

“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价企业绩效的方法。

可以为管理者提供更广泛、丰富的管理和决策信息。

在企业应用平衡记分卡的过程中，如何确定、调整各指标的权重就成为一个重要问题。

美国运筹学家A．L．Saat v于20世纪70年代提出的层次分析法(A nal yt i c al H i er ar chy Pr oces s．简称A H P方法)，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。

它是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程进行模型化、数量化的过程。

应用这种方法，决策者通过把复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较、计算，就能得出不同方案的权重。

为最佳方案的选择提供依据。

本文通过实例说明了如何运用层次分析法来确定业绩评价指标体系中各指标的权重。

2建立评估指标体系表1指标体系目标层准则层指标层利润率(C111总资产报酬率(C12)财务维度(B1)通信服务收入增长率(C13)经营现金流(C14)用户A R PU值(C21)用户净增(C22)运营维度(B2)用户市场占有率(C23)企网络质量指标(C24)业绩I T系统运营质量(C25)效客户满意度(C31)评估电子渠道用户数与充值缴费额(C32)客户维度(B3)增值业务占收比(C41)互联网应用业务完成情况(C42)G PR S、手机报等新业务创新维度(B41完成情况(C43)I C T业务完成情况(C4413构造两两判断矩阵根据平衡记分卡选择各种绩效指标的原则，建立平衡记分卡的指标体系，如表1所示。

熵值法和层次分析法在权重确定中的应用一、本文概述权重确定作为决策分析的核心环节，其准确性和合理性直接影响到决策的质量和效果。

在众多权重确定方法中，熵值法和层次分析法因其独特的优势，被广泛应用于各种决策场景中。

本文旨在深入探讨熵值法和层次分析法在权重确定中的应用，分析两种方法的原理、特点、适用场景，并对比其优劣。

通过对这两种方法的深入研究，我们期望能为决策者提供更科学、更合理的权重确定方法，提高决策的有效性和准确性。

本文还将结合具体案例，对两种方法的实际应用进行展示，以便读者更好地理解和掌握这两种方法。

二、熵值法在权重确定中的应用熵值法是一种基于信息熵理论来确定权重的客观赋权方法。

在信息论中，熵是对不确定性的一种度量，它可以反映信息的无序程度或者信息的效用价值。

在权重确定中，熵值法通过计算各个评价指标的信息熵，来度量各个指标值的离散程度，从而确定各个指标的权重。

数据标准化处理：消除不同指标量纲的影响，对原始数据进行标准化处理，使得各指标值都处于同一数量级上。

计算指标熵值：根据标准化后的数据，计算每个指标的熵值。

熵值反映了该指标值的离散程度，熵值越大，指标的离散程度越大，该指标对综合评价的影响越小。

计算指标差异系数：用1减去熵值，得到指标的差异系数。

差异系数越大，该指标对综合评价的影响越大。

确定指标权重：根据差异系数的大小，确定各指标的权重。

差异系数越大，该指标的权重越大。

熵值法的优点在于其客观性强，不需要事先设定权重，而是根据数据的实际情况来确定权重。

熵值法也适用于多指标综合评价问题，能够有效地处理不同量纲的指标。

然而，熵值法也存在一定的局限性，例如它忽略了指标之间的相关性，并且对于数据的要求较高，需要数据量足够大且分布均匀。

在实际应用中，熵值法常常与其他方法相结合，如层次分析法、主成分分析法等，以提高权重确定的准确性和科学性。

通过综合运用这些方法，可以更加全面地考虑各种因素，使得权重确定更加合理和可靠。

试论层次分析法（AHP）在公共部门绩效考核指标权重确定中的运用龙朝双 陈志刚董建涛【摘要】公共部门的绩效考核实施起来困难重重，有组织本身的原因，也有方法技术方面的原因。

为应对考核技术的不足，本文试图引入AHP方法来确定考核指标的权重，以增强考核的科学性。

在文章的后面附以层次分析法如何确定公共部门绩效考核指标权重的实例，以资参考。

【关键词】绩效考核 权重 AHP【中文图书分类号】D035 【文献标识号】A1 问题的提出随着全球化的扩张和经济的迅猛发展,传统的官僚制模式之弊端日益凸显,并导致政府面临严重的财政危机、管理危机、信任危机以及合法性危机。

西方各国为了摆脱政府管理的困境,改变过去的政府管理过程导向，加强了对结果的关注。

正是这种转变带来了西方公共部门绩效考核蓬勃发展。

其标志是克莱伦斯·雷德和赫伯特·西蒙的《市政工作衡量:行政管理评估标准的调查》一书。

20世纪70年代初，美国尼克松政府便开始了大规模的公共部门绩效评估，在随后的福特政府、布什政府得到了进一步发展，在国外政府绩效评估热潮的影响和推动下,我国政府和学术界也开始关注和重视政府绩效的评估问题。

2002年厦门思明区政府与厦门大学共同开发了“公共部门绩效评估系统”。

人事部《中国政府绩效评估研究》课题组提出了一套我国地方政府绩效评估指标体系,该评估体系由职能指标、影响指标和潜力指标3个一级指标,11个二级指标以及33个三级指标构成。

在公共部门绩效考核浪潮冲击着传统官僚制政府模式的同时，我们也必须认识到由于公共组织自身的特点以及考核人员方法、技术的不足为考核带来了诸多障碍，其主要包括： 1.1 公共组织特征下的绩效考核困境（1）非市场产出的公共部门的产出大多难以量化政府部门的产品或服务通常是一些非商品性的产出,它们进入市场的交易体系后很难形成一个反映其生产成本的货币价格,从而造成对其进行准确测量的技术上的难度。

政府提供公共物品或服务更具垄断性,这样也不太容易通过横向比较来测度政府部门的绩效。

绩效指标权重设定方法介绍绩效指标权重设定方法是组织内部用于确定不同绩效指标在绩效评估中的重要程度的方法。

通过合理设置绩效指标的权重，可以准确衡量员工绩效，并对绩效评估结果进行公正和客观的评价。

以下是一些常用的绩效指标权重设定方法。

一、专家评估法专家评估法是根据专家的经验和知识来确定绩效指标的权重。

这种方法适用于没有明确数据支持的情况，或者对于新兴领域的绩效指标。

专家根据自身的经验和判断，对绩效指标进行排序和评估，然后为每个指标分配合适的权重。

这种方法的优点是能够充分利用专家的知识和经验，但缺点是可能存在主观性和个人偏见。

二、层次分析法层次分析法是一种结构化的权重设定方法，通过将绩效指标分解成不同的层次，进一步比较和判断。

在层次分析法中，绩效指标和权重会被整合成一个层次结构图，在该图中，各个层次的重要程度可以通过判断两两指标之间的相对权重来确定。

通过对比和判断，可以确定每个绩效指标相对于其他指标的重要程度，并为其分配权重。

这种方法的优点是结构化和客观性强，但缺点是需要较多的数据和有关绩效指标之间关系的判断。

三、基准线法基准线法是基于参考值或基准值来设定绩效指标权重的方法。

在这种方法中，首先需要确定一个基准线，该基准线可以是过去的绩效结果、业内平均水平或者组织设定的标准等。

然后，通过比较每个绩效指标与基准线之间的差距，并考虑其对组织绩效的贡献程度，为每个指标分配相应的权重。

基准线法的优点是能够参考过去的经验和实际情况，但缺点是可能存在过度依赖过去数据和忽视未来变化的问题。

四、关联分析法关联分析法是通过研究和分析各个绩效指标之间的关系来设定权重的方法。

通过收集和分析绩效数据，可以了解不同绩效指标之间的相关性和影响程度。

根据关联分析的结果，可以对不同指标的重要程度进行判断，并为其分配适当的权重。

这种方法的优点是考虑到了指标之间的关联性，但需要有足够的数据和统计分析能力。

五、投票法投票法是一种简单直接的权重设定方法，通过组织内部的投票或问卷调查，让员工或决策者参与到权重设定过程中。

高校教师队伍绩效考核中层次分析法的运用【摘要】：近年来，高校为了提升自身的整体绩效,已将年度考核作为学校工作的一项重要内容,由于教师工作的特殊性,确定合适的考核指标权重无疑是重要的一环。

将层次分析法(AHP)应用于绩效考核指标权重的确定,操作简单易行且具有较高的准确性,从而提高了绩效考核的科学性和准确性【关键字】：高校教师；绩效考核；AHP方法【正文】：一、绩效考核概论（一）绩效考核的概念近二三十年以来，随着经济全球化时代和知识经济时代的到来，全球都面临着日益激烈的竞争，大家都在通过制定合理的战略和进行有效地管理去适应竞争环境增强竞争实力。

21世纪的中国正处在一个发展的关键时期，中国是人口大国，人才的培养和使用与其他资源相比更应当受到重视。

随着改革开放进程的不断推进，跨国公司来了，合资企业多了，他们带来的先进的人力资源管理理念和方法对我国传统的人事制度和人事管理工作产生了巨大的冲击和启示。

所以，如何形成符合国情的人力资源管理体系和框架将是目前亟待研究的课题。

如果说人力资源管理是管理的核心，那么绩效管理则是人力资源管理的核心内容。

因此绩效考核、绩效管理成为实现企业战略，促进企业绩效水平的提高，从而增强竞争实力的关键问题。

高校承载着培养国家年轻人才的重任，高校教师在高校培养学生中起着至关重要的角色。

就目前我国高校教师人才队伍的整体建设而言，无论是高端人才引进还是普通教师人才培养，都取得了长足的发展和卓越的成绩。

教师的级别评定，职称提升代表了学校对老师的肯定和鼓励。

所以其绩效考核工作也越发重视。

（二）高校常见的绩效考核的内容和方法在我国，绩效考核可以追溯到三皇五帝时期，《尚书尧典》中记载“纳于大麓暴风骤雨弗迷”，说的是尧将帝位禅让给舜之前对他进行了绩效考核的典故。

在国外美国于1842年通过了法案要求政府部门对其员工进行每年一度的工作考评，联邦政府从此开始对其雇佣的员工进行绩效考评，此后绩效考核逐步流行与美国的政府和组织中。

绩效考核办法的权重分配原则与方法在组织管理中，绩效考核是一种评价员工工作表现的重要工具，它可以帮助企业了解员工的工作能力、工作态度和工作表现，并为员工的职业发展提供参考。

然而，在进行绩效考核时，如何合理地分配权重是一个关键问题。

本文将介绍绩效考核办法的权重分配原则与方法。

一、权重分配原则绩效考核的权重分配需要根据组织的目标和价值观、业务特点以及人力资源管理策略等多个因素来确定。

基于这些因素，可以遵循以下原则来进行权重分配：1. 目标一致原则：绩效考核的权重应与组织的目标一致。

不同的组织有不同的目标，因此在考核时应根据组织的目标来确定各项指标的权重，以确保绩效考核与组织发展保持一致。

2. 公平合理原则：权重的分配应该公平合理。

公平合理的权重分配可以使员工感到公正，并激励他们在工作中付出更多的努力。

在确定权重时，可以考虑相关指标对组织目标的贡献程度、岗位的重要性以及员工的工作重点等因素。

3. 效益最大化原则：权重的分配应该能够最大化绩效考核的效益。

通过科学合理地分配权重，可以提高绩效考核的准确性和有效性，从而更好地激励员工，推动组织的发展。

二、权重分配方法在确定绩效考核的权重时，可以采用以下几种方法或模型：1. 专家评审法：通过邀请相关领域的专家进行评审，根据他们的意见确定指标的权重。

专家评审法可以借鉴专家的经验和知识，提高权重分配的准确性。

2. 层次分析法：层次分析法是一种定量的决策方法，可以用于确定指标的权重。

该方法将指标划分为多个层次，通过对各层次指标进行比较和评估，最终确定权重。

层次分析法可以提供一种相对客观的决策依据。

3. 成对比较法：成对比较法是一种简单而直观的方法，可以帮助确定指标的相对重要性。

通过将两个指标进行逐一比较，最终确定指标的权重。

成对比较法可以快速确定指标的相对优劣，但在应用时需要避免主观偏见。

4. 数据分析法：通过分析历史数据和业绩指标，可以确定指标的权重。

数据分析法可以基于实际的数据来确定权重，提高权重分配的客观性和准确性。

ＣＨＩＮＡＬＡＢＯＲ　２００５／１１层次分析法在绩效管理中的应用◎文・　谢宣正层次分析法（Ａｎａｌｙｔｉｃ　Ｈｉｅｒａｒｃｈｙ　Ｐｒｏｃｅｓｓ，　ＡＨＰ）是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂上世纪７０年代初，在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。

这种方法适用于结构较为复杂，决策准则较多而且不易量化的决策问题，可以紧密地和决策者的主观判断及推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可以避免决策者在结构复杂和方案较多时的逻辑推理上产生失误。

绩效管理从某种意义上讲，也是一种决策。

绩效具有多维性的特点，因此对绩效的判断准则具有多样性而且判断起来比较复杂，在许多情境下，衡量绩效的指标也是很难直接客观测量的，需要做一些主观的判断。

从这些特点来讲，绩效管理又是一个结构较为复杂，决策准则较多而且不易量化的多目标决策问题，所以应用层次分析法来确定各因素的权重，解决绩效管理中评估问题是比较适用的，而且相对于其他方法也是有优势的。

让我们来看层次分析法在绩效考核中应用的一个实例。

某组织为了促进组织战略目标的实现，鼓励员工努力工作，为组织发展多做贡献，引入了绩效管理系统。

每年对员工的绩效进行评估，根据评估的结果，对员工进行排序，采取相应的奖励或惩罚措施，保证绩效管理的效果。

现组织内某一部门有４个员工，分别为张某、李某、王某、赵某，每年年末，这４位员工都要把一年的工作做一述职报告，从德、能、勤、绩几个方面对自己做一总结，并将报告提交给考评小组。

考评小组则根据这４位员工的工作情况，对他们从德、能、勤、绩几个方面，进行两两比较，利用层次分析法，对他们进行排序，并提出相应的奖惩措施。

具体操作步骤如下。

步骤一：构造层次分析图根据该部门绩效管理的实际情况，对每个员工都需要从德、能、勤、绩几个方面进行评估，也就是以德、能、勤、绩为准则，每个员工都与这些准则有关，我们可以绘制层次分析图如下：步骤二：构造判断矩阵，求出相对优先次序第一，由考评小组，根据公司的发展战略和价值观念为准则，对德、能、勤、绩在绩效管理中作用的重要性进行两两比较，采用德比法得出他们之间的比值。

运用层次分析法评价物流企业服务绩效【摘要】本文运用层次分析法评价物流企业服务绩效，探讨了其理论基础、建立评价指标体系、确定指标权重、评价步骤及案例分析。

研究发现层次分析法为评价物流企业服务绩效提供了有效方法，但在应用中需注意数据质量和主观因素。

建议结合实际情况灵活运用该方法，并关注未来研究方向，不断完善评价体系和方法。

通过本文的研究，可以为物流企业提高服务质量、优化流程提供参考，促进行业发展和提升竞争力。

【关键词】运用层次分析法、物流企业、服务绩效、指标体系、权重、案例分析、效果评价、方法、问题、研究方向.1. 引言1.1 研究背景物流企业是现代经济中不可或缺的一环，其服务绩效的提高对于整个供应链的运转至关重要。

随着全球化经济的发展和市场竞争的加剧，物流企业面临着越来越激烈的竞争压力。

为了在市场中立于不败之地，物流企业需要不断提升自身的服务质量，确保客户满意度和市场竞争力。

物流企业服务绩效的评价并非简单的任务。

传统的评价方法往往只能从部分方面进行评估，难以全面客观地反映物流企业的服务水平。

急需一种科学的方法来评价物流企业的服务绩效，为企业提供可靠的改进方向。

1.2 研究意义物流企业是保障商品供应链畅通和高效运作的重要组成部分，其服务质量直接影响着整个供应链的效率和顾客满意度。

评价物流企业的服务绩效对于提升企业竞争力、提高服务水平具有重要意义。

运用层次分析法评价物流企业服务绩效，可以客观、系统地分析各项指标的权重和影响因素，有效地评估企业服务质量。

通过此研究，可以为物流企业提供科学的评价方法，帮助企业发现问题、改进服务质量，提升整体运营效率。

本研究的结果不仅对于物流企业自身具有意义，也对于整个供应链上下游企业以及消费者有一定的参考价值。

通过优化物流企业的服务绩效，可以促进供应链各环节的紧密合作和高效运作，实现资源优化配置，降低整个供应链的成本，提高整体效益。

探讨运用层次分析法评价物流企业服务绩效的研究具有重要意义，不仅可以提升物流企业的竞争力和服务水平，也有助于推动整个供应链的发展和优化。

【摘要】目前有很多评价物流企业顾客服务绩效的办法，本文运用层次分析法，从建立一个新的评价指标体系来进行评价，同时将此方法运用于一具体的物流企业，通过实际的评价运用，可以具体地感受这一评价方法优劣，并最后对企业的绩效评价得出结论。

【关键词】层次分析法权重评价指标体系在对物流顾客服务绩效进行评价,首先应该明确用怎样的评价指标体系来评价,事实上有很多体系被用来评价物流顾客服务绩效,本文根据物流服务的过程和结果分别建立不同的指标体系来评价,并且针对已经建立指标体系来运用层次分析法确定各个分指标相对整个指标评价体系的权重。

一、层次分析法确定指标权重的步骤表1物流企业顾客服务绩效评价指标体系，权重及宝供企业绩效评价表采用层次分析法确定指标权重大体上可分为以下五个步骤：（1）建立层次结构模型，（2）构造判断矩阵，（3）确定层次指标权重，（4）进行一致性检验，（5）确定指标综合评价权重，其中后三个步骤在整个过程中需要逐层地进行。

本文认为物流企业顾客服务绩效应从服务过程绩效和服务结果绩效二方面进行评价，并将它们设定为在评价指标体系的两个一级指标，此后再将它们分别进一步细分为二级指标和三级指标，这样便构成了表1的评价指标体系框架。

在建立上述的物流绩效评价指标体系以后，我们可以通过层次分析法来确定各指标的权重，具体顺序是二级指标相对于一级指标的权重，再计算三级指标相对于二级指标的权重，而各个指标间的相对重要性的评判取值是根据“1-9标度”法，请数名熟悉物流顾客服务业务并对其评价具有一定理论研究或实践经验的专家组成专家组。

就同一层指标相对于直接上层指标的相对重要性征求专家意见，以此构造判断矩阵。

以下以A22-A22i为例说明单层权重的计算。

设某专家得到的判断矩阵为经过计算得到A221，-，A226相对于A22重要性的权重向量W=（0.167,0.169,0.167,1.192,1.154,0.151）T再计算λmax，得到λmax=6.194根据计算得CR=CI/RI=0.03<0.1，可见判断矩阵满足一致性要求。

层次分析法确定评价指标权重及计算一、本文概述层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种多准则决策分析方法，由美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty）教授于20世纪70年代初期提出。

这种方法通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，得出不同方案的权重，从而为决策者提供定量化的决策依据。

本文旨在详细阐述层次分析法在确定评价指标权重及计算过程中的应用，包括其基本原理、步骤、优缺点以及在实际问题中的案例分析。

通过本文的阐述，读者可以更好地理解和掌握层次分析法的核心思想和应用方法，为解决复杂的多准则决策问题提供有力的工具。

二、层次分析法的基本原理层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是一种定性与定量相结合的决策分析方法，由美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初提出。

这种方法通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，得出不同方案的权重，从而为决策者提供科学、合理的决策依据。

建立层次结构模型：将问题分解为不同的层次，包括目标层、准则层和方案层。

目标层是决策问题的最终目标或理想结果；准则层是实现目标所需考虑的各种准则或因素；方案层是实现目标的具体方案或措施。

构造判断矩阵：通过比较同一层次中各因素对于上一层次中某一准则的重要性，构造判断矩阵。

判断矩阵的元素通常采用1-9标度法赋值，表示各因素之间的相对重要性。

计算权重向量：通过求解判断矩阵的最大特征值及其对应的特征向量，得到各因素对于上一层次准则的权重向量。

常用的求解方法有和积法和方根法。

一致性检验：为保证判断矩阵的一致性和合理性，需要进行一致性检验。

一致性检验的指标为一致性比例CR，当CR小于1时，认为判断矩阵的一致性可以接受；否则，需要重新调整判断矩阵的元素值。

通过层次分析法，我们可以将复杂的决策问题分解为若干层次和因素，通过定性与定量相结合的分析方法，得出不同方案的权重，从而为决策者提供科学、合理的决策依据。

AHP在确定指标权重中的应用AHP（层次分析法）实质上不是一个完全的定量分析法，因为在设置对比矩阵的时候，依然依靠评分者的客观评分，但是它依然在实际应用中发挥很好的作用。

AHP在人力资源绩效、薪酬、人员测评、岗位分析的确定指标权重中，同样能够很好的应用。

下面以绩效指标权重为例，看看在实际中如何使用（以excel为计算工具）。

假设某岗位已经确定有以下4个一级指标：A1工作任务指标（岗位职责内的工作）A2工作行为规范指标（公司规章制度的遵守）A3临时工作任务指标（领导、同事安排及突发事件）A4工作态度指标（工作指示服从性，与部门内外部同事协调性）现在要确定这四个指标之间的相对权重。

下面以这四个指标为例，按照AHP 计算权重的步骤，演示AHP在确定绩效指标权重中的应用。

1、构建四个指标对比矩阵。

顾名思义，就是这四个指标两两相互比较，形成一个4阶矩阵。

那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表：aij = 1，元素 i 与元素 j 对上一层次因素的重要性相同；aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要；aij = 5，元素 i 比元素 j 重要；aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多；aij = 9，元素 i 比元素 j 的极其重要；aij = 2n，n=1,2,3,4，元素 i 与 j 的重要性介于aij = 2n - 1与aij = 2n + 1之间；反之则：这里稍作解释：如果第i个指标比第j个指标重要，即aij=3。

如果第j个指标比第i个指标重要，就aji=1/3。

那么现在可以按照以上的量表，对以上四个指标进行两两评判，得到一个矩阵（注：这里是按照行来进行比较，就是先A1与A2,A3,A4比较，然后A2与A3,A4比较，完成对角线以上的部分就可以了。

）2、计算矩阵的特征向量和指标权重计算出矩阵的特种向量后，就可以计算出A1,A2,A3,A4四个指标的相对权重。

1.对矩阵的各列求和（注意蓝色矩形区域）2.对每一列进行归一化处理公式如下：其中：的值为各列的和，如上图的SUM行，就是用各列的元素除以列的和。