生产车间基层管理人员的几个管理工作方法

生产车间基层管理人员得几个管理工作方法1、管理人员得重要作用ﻩ基层得管理干部,一般直接面对员工,与员工朝夕相处,就是员工心中各方面得楷模。

管理人员得举止言谈直接影响员工思想、部门得工作。

工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行,公司得价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。

而管理人员对于上级与公司得要求及理念,还要融会贯通,发挥自己得工作能力,用自己得工作作风直接影响员工,更为主要得就是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全得完成各项生产任务,完成公司得产能计划。

所以说管理人员，肩负着承上启下得重担,就是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在得关键工作岗位。

２、管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑ﻩ由于目前公司人员还不就是很多、规模还不就是很大,除了生产线人员多一点外,其她部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本就是直接面对员工,基本就是管理人员得职务领导员工。

管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述:(1)、瞧问题得基准点要高走上管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，瞧问题、处理问题时,就要从心里把自己瞧成一个带领基层员工完成各项任务得管理者，就要从一个管理者得角度来瞧问题及处理问题。

在分析问题与处理问题时,首先要想到这样做就是否符合公司得宏观要求？就是否符合部门得要求?就是否符合公司部门得规章制度及标准要求？以上得提法,听起来很空洞,而实际上就是必须得。

这些只就是每个人在头脑中得意识,做起来容易忽略,也不好检验，但就是，只有每个人都存在这样得意识,才能使自己得眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当,才能做到换位思考。

在这里我要提到得就是，目前有些人如不能将意识得到提高,就采用一个办法；我就是经理此事将如何考虑与处理。

(2）、工作态度端正态度端正，对于不同得企业，有不同得标准,但最起码得就是要爱岗敬业,要完成好本岗位得工作。

ﻩ前面提到,管理人员不只就是简单得一个普遍员工,那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己得本职工作,而不应首先考虑工作待遇,怕得罪人,怕多操心。

生产车间管理方法引言概述：生产车间是企业生产的核心环节，对于提高生产效率和产品质量至关重要。

因此，采用合适的管理方法来优化生产车间的运作是非常重要的。

本文将介绍五种常用的生产车间管理方法，包括计划与调度管理、质量管理、库存管理、设备维护管理和员工培训管理。

一、计划与调度管理1.1 生产计划制定：根据市场需求和生产能力，制定合理的生产计划，确保生产任务的及时完成。

1.2 调度优化：根据生产车间的实际情况，合理安排设备、人力资源和原材料，确保生产流程的顺畅进行。

1.3 进度控制：通过制定详细的进度计划和监控系统，及时掌握生产进度，避免延误和浪费。

二、质量管理2.1 品质控制：建立完善的品质控制体系，包括从原材料采购到成品出货的全过程控制，确保产品符合质量标准。

2.2 缺陷分析：对产品缺陷进行分析和改进，找出问题的根源，采取相应的纠正和预防措施，提高产品质量。

2.3 持续改进：建立质量改进机制，通过不断的反馈和改进措施，提高生产车间的整体质量水平。

三、库存管理3.1 定期盘点：定期对生产车间的原材料和成品进行盘点，及时发现和解决库存异常问题，避免过多或过少的库存。

3.2 安全库存：根据市场需求和供应链的可靠性，合理设置安全库存，保证生产的连续性和客户需求的满足。

3.3 物料追踪：建立物料追踪系统，对原材料的采购、入库、使用和出库进行跟踪和记录，确保物料的流转可控。

四、设备维护管理4.1 预防性维护：建立设备维护计划，定期对设备进行检修和保养，提前预防设备故障和停机带来的损失。

4.2 故障处理：建立设备故障处理机制，对设备故障进行及时的排查和修复，缩短停机时间，减少生产损失。

4.3 性能监控：通过设备性能监控系统，实时监测设备的运行状态和性能指标，及时发现异常情况并进行调整和改进。

五、员工培训管理5.1 岗位培训：根据不同岗位的要求，制定相应的培训计划，提高员工的专业技能和工作素质。

5.2 安全培训：加强安全意识培养，教育员工遵守安全操作规程，提高生产车间的安全生产水平。

生产车间基层管理人员的几个管理工作方法
1.目标设定与沟通：
2.员工激励与培训：
3.工作分配与协调：
4.质量控制与改进：
生产车间基层管理人员应该进行质量控制和改进工作，以确保产品达
到公司的质量标准。

他们应该监测生产过程中的关键环节，并及时发现和
解决问题。

同时，他们应该鼓励员工提出改进意见，并与员工一起制定和
实施改进方案。

5.绩效评估与反馈：
生产车间基层管理人员应该对员工的绩效进行评估，并及时给予反馈。

他们可以通过设定绩效指标和目标，进行定期的绩效评估，然后与员工进
行评估结果的沟通。

同时，他们应该提供积极的反馈和建议，帮助员工改
进工作表现。

6.团队建设与凝聚力：
总之，生产车间基层管理人员应该具备良好的沟通能力、领导能力和
组织能力，能够设定明确的目标，并将其转化为可行的计划和任务。

他们
应该激励和培训员工，鼓励员工提出改进意见，对员工的绩效进行评估，
并进行团队建设和凝聚力培养。

通过这些管理工作方法的实施，生产车间
基层管理人员可以提高车间的生产效率和质量水平，增强员工的工作满意
度和团队凝聚力，从而实现良好的工作成果。

基层车间管理制度一、总则为了规范和加强基层车间的管理，提高生产效率，保障员工权益，制定本管理制度。

二、组织机构1. 车间主任：负责车间的日常生产经营管理工作；2. 生产组长：负责指挥车间生产操作和生产进度的确认；3. 品质监督员：负责对产品进行检验和监控；4. 安全员：负责车间安全生产管理和安全生产培训；5. 维修员：负责车间设备的日常维护和保养。

三、生产管理1. 生产计划：每月底制定下一个月的生产计划，并向上级部门报批。

2. 生产过程：按照生产计划和生产组长的指挥完成任务，保障生产进度。

3. 生产记录：对每个产品的生产情况进行详细记录，包括生产数量、工时等。

4. 品质控制：对产品进行检验，确保产品达到质量标准，未合格产品不得流入市场。

5. 产品包装：按照要求对产品包装，保证产品外观整洁，并标注相关信息。

四、员工管理1. 员工招聘：按照生产需要进行招聘，并签订劳动合同。

2. 员工培训：对新员工进行入职培训，对老员工进行定期培训和技能提升。

3. 考勤管理：严格执行员工打卡制度，对迟到早退者进行相应处罚。

4. 工资发放：按照国家规定和公司政策及时发放工资，并签署相应的收据。

5. 员工福利：按照公司规定做好各种福利待遇，包括饭补、交通补助等。

五、安全生产1. 安全教育：对员工进行安全培训，并制定应急预案进行实际演练。

2. 安全检查：定期对车间设备和生产环境进行安全检查，并记录。

3. 安全生产标准：制定车间的安全生产标准，并进行宣传和教育。

4. 安全事件报告：对任何安全事件及时进行报告，并进行调查和处理。

六、设备管理1. 设备维护：定期对生产设备进行维护和保养，确保设备良好运转。

2. 设备保养记录：对设备的保养情况进行详细记录，包括保养时间、保养内容等。

3. 设备维修：对设备出现故障及时进行维修，确保生产不受影响。

七、文明生产1. 作业台面：保持作业台面整洁，减少杂物和垃圾；2. 垃圾分类：对各类垃圾进行分类，做到废弃物清理整齐；3. 生产环境：保持生产环境清洁，保证员工的工作和生活环境；4. 环保要求：严格按照国家环保要求进行生产，做到资源合理利用。

车间管理的五大基本方法在现代工业生产中，车间管理是至关重要的一环。

有效的车间管理既能提高生产效率，又能确保产品质量和员工安全。

下面将介绍五大基本方法，帮助车间管理者更好地组织和管理生产过程。

1. 生产过程优化生产过程是车间管理的核心。

通过优化生产流程、精简生产步骤和合理分配资源，可以提高生产效率，缩短生产周期。

车间管理者应定期对生产过程进行分析和评估，找出存在的问题并及时改进，确保生产运作顺畅。

2. 人员培训与激励员工是车间生产的重要组成部分，他们的素质和工作态度直接影响生产质量和效率。

车间管理者应通过培训课程提升员工技能，增强他们的工作动力，激发潜在潜力。

同时，建立有效的激励机制，奖励表现优秀的员工，推动整个车间团队不断进步。

3. 设备保养与维护设备是生产的重要保障，良好的设备状况直接关系到生产效率和产品质量。

车间管理者应制定科学的设备保养计划，定期对设备进行检查和维护，及时处理设备故障，确保设备正常运转，防止因设备问题导致的生产中断。

4. 原材料采购与管理原材料是产品生产的基础，原材料采购及管理的合理性直接决定产品质量和成本。

车间管理者应建立完善的原材料供应链，选择有资质和信誉的供应商，确保原材料供应的及时性和稳定性。

同时，严格管理原材料库存，避免因原材料短缺或浪费影响生产进度。

5. 质量控制与检验产品质量是企业竞争力的重要体现，质量控制是车间管理中至关重要的一环。

车间管理者应建立完善的质量管理体系，明确质量标准和检验流程，制定严格的质量管控措施，确保产品符合标准。

综上所述，车间管理的五大基本方法包括生产过程优化、人员培训与激励、设备保养与维护、原材料采购与管理、质量控制与检验。

只有将这五大方法有机结合，车间管理才能更加科学合理，实现高效生产、优质产品的目标。

生产车间管理方法标题：生产车间管理方法引言概述：生产车间是企业生产的核心部门，如何有效地管理生产车间对于企业的生产效率和产品质量至关重要。

本文将介绍五种常用的生产车间管理方法，匡助企业提升生产效率和产品质量。

一、生产计划管理1.1 制定详细的生产计划：生产车间管理者应根据定单量和生产能力制定详细的生产计划，确保生产任务按时完成。

1.2 实时监控生产进度：通过生产计划管理软件或者生产线监控系统，管理者可以实时监控生产进度，及时调整生产计划。

1.3 处理生产异常情况：生产车间管理者应建立应急处理机制，及时处理生产异常情况，确保生产进度不受影响。

二、人员管理2.1 培训和激励员工：为生产车间员工提供必要的培训和技能提升机会，激励员工积极参预生产工作。

2.2 设立绩效考核机制：建立科学的绩效考核机制，根据员工工作表现赋予奖励或者惩罚，激励员工提升工作效率。

2.3 保障员工安全和健康：生产车间管理者应关注员工的安全和健康问题，建立健全的安全管理制度，确保员工工作环境安全。

三、设备管理3.1 定期维护设备：定期对生产设备进行维护保养，确保设备运行稳定，减少故障率。

3.2 更新设备技术：及时更新生产设备的技术，提升设备性能和生产效率。

3.3 设备利用率优化：通过合理安排生产计划和设备调度，提高设备利用率，降低生产成本。

四、库存管理4.1 精准预测需求：通过市场调研和历史数据分析，精准预测产品需求量，避免库存积压或者缺货情况。

4.2 实施“先进先出”原则：建立“先进先出”原则的库存管理制度，确保产品质量和库存周转率。

4.3 优化供应链管理：与供应商建立密切合作关系，优化供应链管理，减少库存成本和交货周期。

五、质量管理5.1 建立质量管理体系：建立完善的质量管理体系，包括质量检测标准、质量控制流程等，确保产品质量稳定。

5.2 强化质量监控：加强对生产过程中关键环节的质量监控，及时发现和解决质量问题。

5.3 持续改进质量：定期进行质量管理评估，不断改进和优化质量管理体系，提升产品质量水平。

文章标题：探讨生产车间基层管理人员的管理方法一、引言在现代企业中，生产车间基层管理人员的管理方法对于企业的运作和生产效率起着至关重要的作用。

如何有效地管理基层员工，合理分配资源和任务，是每一个企业管理者需要思考和解决的问题。

本文将深入探讨生产车间基层管理人员的管理方法，并就此作出全面的评估和观点共享。

二、生产车间基层管理人员的重要性生产车间是企业的核心部门，基层管理人员是直接管理生产员工的人员，他们的管理水平直接影响着生产车间整体的效率和质量。

对于生产车间基层管理人员的管理方法，需要引起高度重视和深入思考。

三、从人性化管理角度探讨1. 善于倾听员工意见在生产车间中，员工是直接执行生产任务的人员，他们对生产过程和问题的了解是十分深入的。

基层管理人员应该善于倾听员工的意见和建议，了解他们的需求和困难，并及时加以解决。

这样可以增强员工的工作积极性和凝聚力，提高生产效率。

2. 积极激励员工激励是管理的重要手段之一，基层管理人员应该根据员工的表现和贡献，给予适当的奖励和鼓励，激发员工的工作热情和创造力。

激励不仅可以提高员工的工作积极性，也可以增强员工的凝聚力和团队精神，对于生产车间来说是非常重要的。

四、从技术管理角度探讨1. 强化生产技术培训在现代生产车间中，技术不断更新和变革，基层管理人员应该及时学习新的生产技术和管理方法，并将其应用到实际的生产管理中。

基层管理人员还应该注重对员工的技术培训，提高员工的技术水平和综合素质，以适应市场和企业的发展需求。

2. 合理调配资源和任务基层管理人员需要根据生产计划和生产任务的情况，合理调配生产资源和任务，确保生产的有序进行和高效完成。

这需要基层管理人员具备较强的组织和管理能力，善于把握生产节奏和资源运用，使生产车间始终保持高效稳定的状态。

五、总结回顾生产车间基层管理人员的管理方法涉及到了人性化管理和技术管理等多个方面，需要基层管理人员具备较高的管理水平和全面的素养。

生产车间基层管理人员(d e)几个管理工作方法1.管理人员(de)重要作用基层(de)管理干部,一般直接面对员工,与员工朝夕相处,是员工心中各方面(de)楷模.管理人员(de)举止言谈直接影响员工思想、部门(de)工作.工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行,公司(de)价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻.而管理人员对于上级和公司(de)要求及理念,还要融会贯通,发挥自己(de)工作能力,用自己(de)工作作风直接影响员工,更为主要(de)是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全(de)完成各项生产任务,完成公司(de)产能计划.所以说管理人员,肩负着承上启下(de)重担,是企业不可忽视、不能缺少,必须重视,一定存在(de)关键工作岗位.2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大,除了生产线人员多一点外,其他部门只有几个到十几个人不等,管理人员基本是直接面对员工,基本是管理人员(de)职务领导员工.管理人员要有那些基本素质要求呢下面将分几个方面做以简述：（1）.看问题(de)基准点要高走上管理岗位,就不能再将自己当成一个普通员工,看问题、处理问题时,就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务(de)管理者,就要从一个管理者(de)角度来看问题及处理问题.在分析问题和处理问题时,首先要想到这样做是否符合公司(de)宏观要求是否符合部门(de)要求是否符合公司部门(de)规章制度及标准要求以上(de)提法,听起来很空洞,而实际上是必须(de).这些只是每个人在头脑中(de)意识,做起来容易忽略,也不好检验,但是,只有每个人都存在这样(de)意识,才能使自己(de)眼界拓宽,才能在处理问题时考虑全面,处理得当,才能做到换位思考.在这里我要提到(de)是,目前有些人如不能将意识得到提高,就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理.（2）.工作态度端正态度端正,对于不同(de)企业,有不同(de)标准,但最起码(de)是要爱岗敬业,要完成好本岗位(de)工作.前面提到,管理人员不只是简单(de)一个普遍员工,那么我们接受这个岗位后,就应该尽全力先做好自己(de)本职工作,而不应首先考虑工作待遇,怕得罪人,怕多操心.我个人认为,每个人心中(de)待遇要求都要高于企业所付出(de)待遇水平,每个人对待遇要求(de)标准又不可能完全一致,如果首先考虑上一点,在工作当中,在思想上就会不满足,就会有量资而做(de)想法,就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力）,就会患得患失.这样(de)人虽然担任了管理工作职务,也不会很好(de)完成这份工作.走上管理工作岗位(de)管理人员,应该有这样一些想法才对.我们首先要想到；有那么多员工为什么企业会选定我那是因为是企业已承认了我(de)为人及能力,能够转到这个岗位是企业又多给了我一个施展能力(de)平台,在这个平台上,自己可能学到更多(de)东西,会更有利于自己(de)发展.为企业可多做事,为个人可多学知识,这个机会来之不易.关于薪资待遇是企业(de)规定,并不是针对我个人,在目前是不应该太计较(de).得到这个岗位,首先就是要完成这个岗位所担负(de)工作职责,自己从职务上又向上进了一步,责任又大了一些,先把自己(de)事做好,而不是考虑其它太多(de)事,如果考虑其它太多,工作一定做不好,就不如不做.3.沟通能力及做法（内容较多,请大家务必多归纳总结）管理人员要努力提高自己(de)沟通能力,有沟通才能增强相互之间(de)了解,才能传达上级(de)指示,贯注自己(de)思想,才能了解员工(de)困难要求、建议及员工(de)思想动态和各种信息.中、基层管理人员,工作繁重,工作时间长,与每位员工(de)沟通,要固定时间有一定困难.但只要挤时间、抽时间,沟通时间也是可以存在(de).管理人员不但要善于收集信息,也要善于与上级经常沟通.在会议上,不方便讲,或与其它部门无关(de)问题,自己在工作中遇到问题无法解决(de),也要及时与上级领导沟通,获得上级主管(de)支持.向上级汇报也是工作方法之一.（1）、如何进行沟通有关研究表明：管理中70%(de)错误是由于不善于沟通造成(de).沟通是合作(de)基础,着名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织成员联系在一起,以实现共同目标(de)手段.”善于与人沟通(de)管理者,能用诚意换取下属(de)支持和信任,即使管理过于严厉,下属也会谅解而认真(de)执行；不善于与人沟通(de)管理者,即使命令再三,下属也不愿意接受,其结果必然怠慢工作.可见,管理离不开沟通,沟通渗透于管理(de)各个方面.正如人体内(de)血液循环一样,如果没有沟通(de)活动,企业也会趋于死亡.同样,没有血管,血液也无法正常流通.因此,如何合理地利用各种沟通渠道,采用多种沟通技巧,尽可能地与员工进行全方位(de)交流,已经成为企业内部管理研究(de)一个重要课题.良好(de)内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工(de)尊重与重视,同时也能够及时发现企业在生产管理方面(de)问题.平等、互相尊重、有人情味(de)关系氛围是企业保持稳定和持续发展(de)必要保障.然而,由于认识(de)不足和文化(de)差异,普遍存在着阻碍沟通(de)因素,表现在：沟通带有明显个人色彩,员工被贴上“我方”、“非我方”标签,严重时到了希望别人犯错误(de)地步；信息不畅,上向下多,下向上不全,横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通,小道消息常被使用；沟通最困难(de)是内部人员素质参差不齐(de)企业类型,因为素质不等,所以,在同样沟通(de)方式下,却会产生各种不同(de)沟通反应.根本(de)解决之道,就是持续地开展内部再教育,让企业员工(de)思想跟得上企业(de)发展,同时也推动企业寻求更大(de)突破.（2）、沟通(de)制度化建立全方位(de)沟通机制.几乎所有(de)企业在发展过程中都会碰到沟通不良(de)问题,一般来说,企业(de)机构越复杂,管理层次越多,职能越不明晰,其沟通(de)效果就越差,高层指令传达到基层(de)时候往往已经走样（动作传达案例）；同样,基层人员(de)建议与反映在未到达管理者之前,历经层层扼杀往往已经消失殆尽.建立全方位(de)沟通体制,首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令,下属(de)反馈和意见却很少有人倾听(de)单向沟通模式,这样(de)沟通方式不仅无助于监督和管理,长此以往也会严重挫伤员工(de)积极性.良好(de)沟通机制应该是多角度、双向(de)、多级(de).应该在企业内部建立全方位(de)沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间(de)多层次交流对话机制,保持沟通渠道(de)畅通,要让员工意识到管理层乐于倾听他们(de)意见；他们所做(de)一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展(de)机会,从而增强管理者和员工之间(de)理解、相互尊重和感情交流.优秀公司(de)人力资源管理,总是善于把沟通制度化当作一项重要内容.比如,在西门子建立一整套沟通机制.员工对话机制；规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统(de)对话（即CPD员工对话）,特别是表现突出(de)重点、核心员工.通过与员工对话,公司可以了解员工(de)想法,并针对其提出(de)问题制定解决之道.事实上,员工与上司(de)对话随时都在进行.1）、员工沟通信息会：公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”,在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工(de)意见,与员工进行双向(de)沟通.直接与高层沟通：员工在工作上若有不同(de)意见,也可以越过自己(de)直接上级向公司高层直接反映,与他们直接进行沟通.2）、员工建议制度：鼓励员工为公司提出合理建议与意见,为改善公司业务与管理而出谋划策.被采纳(de)建议在公司中实施与推广,而被提出合理建议被公司采纳(de)员工,将得到公司(de)奖励.通过沟通制度(de)建立,将会营造非常活跃(de)气氛,将鼓励大家发挥自己(de)聪明才智,为公司(de)业务(de)发展和组织(de)健全出谋划策.更重要(de)是,不论员工(de)建议是否被公司接受,这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”(de)机会,大大增强了大家(de)主人翁意识,真正使每一位员工能够成为“企业内部(de)企业家”.在我国一家民营企业中,规定更为具体.每级员工之间面谈交流后,双方必须签字确认,作为考核依据.接受面谈者需确认沟通是否按规定进行,是否充分,需要得到(de)帮助；主持面谈者要填写面谈(de)内容、工作期望、收集到(de)意见或建议情况等内容.总经理不定期对所填写(de)面谈表格进行检查,并指定人员对各级实际面谈情况进行抽查,若有违反或弄虚作假现象,将会视情况给予处罚.15 3）、沟通(de)艺术化沟通是一门技术,更是一门艺术.不懂沟通(de)管理者不可能拥有一个高绩效(de)团队,再完美(de)考核制度也无法弥补管理和员工缺乏沟通艺术带来(de)消极影响.良好(de)绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度(de)提高绩效.因此,在进行绩效沟通时,主管首先要注意培养自己(de)倾听技术：一忌面无表情.作为一个有效(de)倾听者,主管应通过自己(de)身体语言表明对下属谈话内容(de)兴趣.肯定性点头、适宜(de)表情并辅之以恰当(de)目光接触,无疑显示：您正在用心倾听.二忌不耐烦(de)动作.看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦,对交谈不感兴趣,不予关注.三忌盛气凌人.可以通过面部表情和身体姿势表现出开放(de)交流姿态,不宜交叉胳膊和腿,必要时上身前倾,面对对方,去掉双方之间(de)阻隔物.四忌随意打断下属.在下属尚未说完之前,尽量不要做出反应.在下属思考时,先不要臆测.仔细倾听,让下属说完,您再发言.绩效沟通(de)另一个重要内容是能通过绩效面谈,将员工(de)绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作上(de)得与失,以作为来年做得更好或改进(de)依据.尊重融化交流冰河.高质量(de)沟通应建立在平等(de)根基之上.如果沟通者之间无法做到等距离,尤其是主管对下属员工不保持一视同仁(de)态度,期间所进行(de)沟通一定会产生相当多(de)副作用.获得上司宠爱者自是心花怒放,怨言渐少,但与此同时,其余(de)员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通(de)消极情绪,沟通工作就会遭遇很大抵抗力.轻松场合春风化雨.沟通(de)场合也很重要.在沟通中,要照顾到双方(de)心情,注意说话(de)时间、地点、态度.一起进餐,一起打一盘台球,一次郊游,一次散步,或者参加一次员工(de)生日聚会等,利用轻松(de)场合潜移默化地消除障碍,在两面结合(de)沟通中最能产生效应.4）、沟通(de)效率化沟通效率类似于化学反应里(de)分解速度,沟通是处理管理不当引起矛盾(de)主要工具.如果沟通效率过低,当然就无法及时“分解”内部不良反应,此沟通也是低质沟通或无效沟通.提高沟通效率最有效(de)方式就是明确沟通方向,这关系到企业内部部门职能(de)清晰与否.如果企业职能清晰明确,那么,所以内部沟通便有相应(de)针对目标,而不至于如皮球般被东踢西扔,最终不了了之.无论企业大小,无论何种处境,搭建务实(de)、制度化(de)企业文化平台都需要沟通机制(de)不断创新,并且制度(de)制定者和执行者均是人(de)主体,有效沟通制度(de)实现,需要志同道合(de)一群精英在趋同(de)价值理念协调下主动地有计划有组织地进行.沟通也要懂一些心理学,沟通不是万能(de),沟通不是所有(de)问题都能解决.对下,要能从员工(de)正确角度理解员工.对上级,也要理解上级(de)难处,一个企业(de)规章制度,都不是完善(de),上级主管处理问也不能全部正确,所以要求每个人都能相互理解,能在思想上做到换位思考考.4、管理人员(de)几个管理工作方法作为一个管理人员担负着承上启下(de)重要使命,除了在思想上、工作态度上、沟通能力上要有较高(de)水平外,还要求管理人员在技术、领导能力上,领先于普通员工,在工作方法上要适应企业(de)发展.每个人(de)工作方法,工作作风,工作能力不尽相同,但我认为上述所需要(de)能力,完全可以通过我们(de)学习和实践得到提高.目公司管理人员(de)工作成绩,不可抹灭,工作(de)进步,不能否认但是我们在企业(de)发展进程中也还存在相当多(de)问题.而这些问题,但大部分问题并不是难以解决(de)问题,只要是我们能坚持不懈地去抓、去管、去改善,并形成一个统一(de)方法（实际上就是实现了标准化）,使员工形成习惯,就会使工作不断(de)进步,使产能、效率逐步上升,使产品质量逐渐提升及稳定,使员工(de)收入不断提高.要想做好中、基层管理人员,就目前公司(de)实际情况应做如下事情：（1）.了解下属管理人员要领导好班组、工段、车间,首先要抓好人(de)思想.外国企业、中国企业及公司(de)要求,都是要以人为本,都是要重视人(de)意识培养.人是企业(de)首位,而要抓好思想,就要首先要了解下属.1）、清楚员工(de)籍贯、年龄、爱好、文件程度、婚否、身体状况、入厂时间,到本岗位时间,工作能力,性格,自己要有记录.根据以上情况,平时注意观察员工(de)接受能力,沟通能力,也就是说对员工(de)整体情况有所了解.针对不同(de)人,不同(de)性格制定不同(de)工作方法,比如说,发现问题(de)批评方式,是公开批评,私下批评引导,还是先鼓励,后批评.2）、了解员工对公司、部门(de)规章制度所共性(de)反映或意见,了解员工在上级要求改变原工作习惯时(de)一些心理变化.要做到以上,中、基层管理人员就要制定一个与员工沟通(de)计划,如每周找2-3名员工聊天,有针对性地找1-2名员工谈话,并注意每天员工精神状态,尤其是夜班时员工(de)精神状态,发现有明显(de)变化要及时询问.（2）.爱护员工爱护员工并不是袒护员工,在自己(de)权利范围内,尽可能(de)为员工解决一些实际困难,对于自己不能解决(de)实际困难,也要及时向上级反馈.爱护员工,要从安全上爱护员工,看到或预见到员工工作中(de)不安全操作或易产生(de)不安全因素,要及时纠正或提醒员工,并向员工讲清楚道理.俗语说：“木不钻不透,话不说不透”.使员工明白你(de)好意.爱护员工,就是教育员工执行公司(de)规章制度,提高品质意识,提高员工(de)产能.使员工(de)经济利益不受不应有(de)损失.爱护员工,作为一个基层管理者,作为一个中、基层管理人员,要把此事时刻挂在心中,公司将部门交给我们,员工(de)父母、亲人把员工托付给我们,我们就要对他们(de)生命、安全、健康负责.（3）.工作方法公司(de)老员工比例较大,新员工或者是参加工作时间不长(de)员工也占一定比例,公司今年年末前应为管理模式转变准备期,2016年应为基础管理年.在今后(de)一定时间段内,会有很多新(de)规章制度、操作规范逐渐下发.很多员工已习惯原来(de)做法,会要求改变.员工对有些新(de)规章,不习惯,记不住,甚至有抵触情绪,这就需要我们中、基层管理人员进行宣贯、培训、引导和教育.鉴于目前情况,应先做好下面几件事：1）、开好班前会夜班与白班主要是做好交接班,晚上(de)班前会主要是宣贯上级(de)要求及共性(de)要注意(de)问题,（点名正常进行）早上(de)点名时间不要过长,以低于10分钟为宜.2）、接班后了解前班(de)生产情况a、设备；b、未完成订单情况；c、“6S”情况；d、当班生产计划情况；e、订单数量；f)、大订单、复杂一些(de)订单情况.3）、在接到当日生产计划时,要清楚订单情况,根据订单要求以及以往出现过(de)质量问题,生产中需注意(de)问题,要分别向相关机台做出提醒,说明及要求,并在当班(de)工作中检查相关机台是否按要求执行,并及时处理班上出现(de)问题.4）接到生产计划后(de)做法①管理人员在接到生产计划（或了解当日(de)生产情况）后,要在1小时内迅速做出判断：a)产能是否可以达到；b)人员是否够用；c)设备是否可达到精度要求；d)人员(de)技术能力有否问题.e)生产人员是否了解客户(de)产品标准.②对于有困难不能完成(de)首先要考虑是否采取特殊办法,是否能解决,如无法解决马上要向计划员,甚至上级反馈.③计划安排至机台后,管理人员要提醒操作人员在生产中(de)注意事项、客户特殊要求、客户(de)标准,甚至交待清楚加工工艺.而作为辅助部门(de)管理人员或负责人,要根据计划及订单情况给生产班组做好印刷纸张、菲林、印版、纸板、油墨等材料准备工作.④要完成上述工作,管理人员就要对自己分管(de)人员情况,设备性能和状态非常清楚,如印刷组长要清楚每一机台(de)产能,各人员(de)能力及人数,可否安排好生产,完成生产任务.5）、生产安排结束后,客户特殊要求及标准也都向员工做了交待,下一步就是检查员工执行工艺及要求(de)执行情况,对不做自检、互检员工要纠正或批评,对于大订单（10000=片以上）印刷组长要亲自抽验,并督促员工自检、互检.6）、抓好安全生产安全生产是“6S”工作内容.但在这里要单独提出来讲一下,安全生产教育通过会议,班前会宣贯(de)形式不可少.新员工或有些老员工(de)一些不良(de)工作习惯或心中对安全生产(de)重视程度不够,也给安全生产带来隐患,这就要求管理人员平时多注意、多观察,发生违反安全规定(de)要坚决制止.最关键(de)是管理人员从意识上要重视,从理论上清楚,能力上要掌握哪些是不安全因素,并做到纠正、预防.7）、收集信息,确定最有效(de)工作方法.建议管理人员每个人都随身携带一个小笔记本,在本子上要纪录每台机台(de)运转情况.（故障,运行时间,保养等问题）记录每天工作中出现(de)问题,及如何处理,处理后(de)效果.记录机台、工序人员效率最好(de),为什么好,他们方法与其他人比优点在哪里,可否值得推广,每周或每月整理出来,召集同工序（同机台）人员开研讨会,请做(de)好(de)机台（或工序）介绍操作方法,要求相关人员观摩,制定出改进或改善方法,使其它机台（或工序）按目前最好(de)或者以最先进(de)方法进行操作.8）、表彰先进或好(de)机台（或工序）管理人员要非常清楚每个机台(de)产能,品质及各机台(de)工作方法,在每个月(de)月末（或月初,一般不超过5号）要在班前会上对好(de)机台或个人进行表彰,表彰要用数据或实际事例说话,必要时可用书面列出贴于车间(de)看板之上.9）、最基本(de)工作处理原则：管理人员工作在一线,遇到(de)问题较多,但大多遇到(de)是具体问题.对于如何处理问题,我认为应该掌握如下原则：出现问题,机台（工序）能否解决,自己想了哪些办法,哪些办法进行了试做,是否是自己权限内应该解决(de)事,问题解决不了,是自己(de)能力问题吗如果采用了上述方法还不能解决才向上级反映,请上级来解决.10）、完成生产计划,保证产品质量,保证安全,是管理人员最首要(de)任务每日(de)生产计划一旦定下来,管理人员就要关注生产(de)全过程.对能不能完成(de)计划,管理人员应该最关心,最着急,产能不能完成,质量不能保证,管理人员就是失职.所以说,管理人员对流入下班道工序(de)产品数量、质量和时间要非常关心,必须清楚,而不应要计划员、主管或订单部门去催.11）、“6S”(de)检查,及督促目前部门(de)各卫生承担(de)区域还未明确划分,但实际上也大概有不成文(de)规定.作为管理人员每天要随时检查督促工作现场(de)整洁,物品摆放是否整齐.关于生产现场整理(de)意义,在此暂不做讲述.但是我有一句话要送给大家现场都管不好(de)管理人员,就不具备做一个管理人员(de)最起码(de)资格,“6S”(de)一些要求及标准都已基本制定,各管理人员先按要求去做即可.5.确定一个团队(de)小理念、小目标（团队理念、目标）,目前要使员工都完全认同公司(de)价值理念还有一定难度,但作为管理人员在公司大理念(de)方向上,可建立本班组(de)小理念或小目标.而这些小理念、小目标恰恰也是引导员工逐步认同公司大理念(de)需要.管理人员在自己(de)小团队中建立(de)小目标,一定要获得大部分员工(de)认同,并且经过努力可实现.如,制定团队“和谐、团结、协作、执行”理念,制定一个小(de)品质目标,——无印刷错误、无客户投诉、不超损耗、流入下道(de)产品数量够、品质好、不让不良品流入下道工序.建立团结(de)团队改善工作方法（提高生产速度）等等.6.以身作则,言必行、行必果作为一个管理人员,以自己(de)行动影响员工和带动员工是一个最基本(de)要求.以身作则说起来容易,做起来确实很难,并且掌握(de)尺度也有一定难度.但我认为,要求员工做到、自己要带头做到,员工不愿意做(de),管理人员要带头先去做.要求员工不做(de),首先自己不去做.自己发出(de)指令,讲出(de)要求,就一定要执行到底,要有一个结果.发出(de)指令,讲出(de)要求,切忌半途而废,使员工产生一种说了不算(de)感觉,要使员工养成一个好(de)习惯,这其中最主要(de)就是“以身作则”.7.善于思考、善于指挥作为一个管理人员,工作在一线,工作繁杂、忙碌,有时不但要指挥调度生产,还要参与生产.一线管理人员给人(de)感觉确实很辛苦,有时班后还要开会,似乎真是没有时间.我认为,忙、时间紧、时间不连续是客观事实,但要去挤和利用时间还是有办法(de),每个人还未真正去想办法做好.前面讲过,管理人员要有一个记问题(de)笔记本,在生产过程中记下发现(de)问题或头脑中闪过(de)解决问题(de)方法,除了当天解决(de)外,每天看一遍,每周自己总结一下,思考一下,哪些问题是共性(de),是当前急需解决(de),想出如何解决(de)办法,解决后效果怎样,效果如果好,可持续推行下去.半年就可形成班组(de)解决问题(de)集锦.关于善于指挥,这里先不谈人(de)意识问题,只谈一下如何调度和安排人员(de)工作.只有平时注意观察和积累分析,才能真正了解各岗位人员(de)技术能力,执行能力,这样才能放心(de)安排工作,才能合理(de)安排工作.在一个企业,有一次我让成型主管统计了一周(de)人员工作安排情况,从中发现了问题.对于工作杂散(de)班组,管理人员应该做一个月(de)人员安排统计（可自行设计一个表单）.根据一个月(de)订单结构,人员安排来分析人员安排是否合理,方法是否对头,有否可以改进(de)地方,找出工作(de)普遍规律.分析特殊情况(de)出现频率,找出不足,进行工作方法研究,在安排生产时(de)原则要能快(de)一定要快,宁可工作结束,安排人员保养学习或休息,使员工养成一个快节奏(de)工作习惯.另外,对于分散工作(de)人员,或在安排加班、返工等工作时,如主管不是在现场,一定要临时安排一个负责人,并赋予临时负责人相应(de)权利及责任,安排(de)临时负责人,一定要让其他人员知道,这样才能使工作现场避免无人管理,出现问题无人反馈,贻误生产.8.布置(de)工作要有始有终在生产管理过程中,除正常生产外,有时难免要有一些生产外(de)事情要做.如上级布置(de)临时性工作,培训、“6S”、保养,或班组自身布置一些不是直接生。

车间人员管理方法
车间人员管理是车间管理的重要组成部分，主要是针对车间中的员工进行管理。

以下是几种车间人员管理方法：
1. 定期检查与反馈：定期对员工的工作表现进行检查，并及时给予反馈，让员工了解自己的工作表现，提高工作积极性和责任心。

2. 组织培训：通过组织员工技术培训、职业素质培训等，提高员工的工作技能、职业素质和综合素质。

3. 薪酬激励：通过设立合理的岗位工资和奖金制度，激发员工的工作积极性和干劲。

4. 开展员工文化建设：通过丰富多彩的员工活动、团体建设、文化交流等，增强员工的凝聚力和向心力，提升整个车间的工作氛围和文化。

5. 领导示范：领导要以身作则，发挥良好的示范作用，引领员工热爱工作、关注质量，从而提高车间整体工作效率和质量。

6. 消除摩擦：车间管理者要及时消除员工之间的摩擦和矛盾，保证良好的工作气氛和稳定的工作环境。

7. 加强沟通：建立开放的沟通机制，让员工随时向管理者反映工作中存在的问题，及时解决员工的困难和疑问，促进车间良好的工作氛围。