管理学：第七章领导.pptx

陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！” 这个词，以便能体面地应对服务生。
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又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声 叫道：
“GOODMORNING SIR！”
“我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：
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这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志 力与意志力的较量。 不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成 功，一定要培养自己的影响力， 只有影响力大的人才可以成为领导者。
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权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导 工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和 环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能
采取专制型的领导方式。
费德勒还认为领导的风格是由领导的个性决定的，基本上无 法改变。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适 用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、 所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空 处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方 式。
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1、领导连续统一体 美国学者坦宁伯姆和施密特提出，领导的风
格并不是只有独裁或民主两种极端的方式，而是 在这两种极端方式之间，以领导者为中心还是以 下属为中心的程度不同而存在着一系列领导方式。
任务结构
任务是否明确，有无详尽的规划和程 序，有无不清楚之处。
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环境的有 利因素
上下关系
最有利
好
任务结构
明确
不明确
最不利
坏
明确
不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
环境类型 １ ２ ３ ４ ５ ６

B．定规纬度：
l 指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都 制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的 定规
研究结论：
领导者类型可以分成四个基本类型：
高关怀—高定规 高关怀—低定规
低关怀—高定规 低关怀—低定规
一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、 低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是 一种高关怀、高定规的领导方式。
（二）、按生产导向和员工导向两个维度来划分为 具有代表性的三类： 领导行为四分图 二维构面理论 管理方格理论
1.二维构面理论
有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度(领导者界 定和构造自己与下属的角色的倾向程度）两个纬度或构面 加以描述。
领导方式的两个纬度或构面：
A．关怀纬度：
l 指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互 了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无 数不同程度的关怀。
三、领导权变理论
1．菲德勒权变模型
l 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个 过程。领导者施加影响的能力取决于群体的 工作环境、领导者的风格和个性及领导方法 对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E）
其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导 者特征，E为环境特征。
菲德勒认为：
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。
1.9型(乡村俱乐部型管理)
内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多 数国有企业的管理者。
5.5型(中庸之道型管理)
既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下 属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管 理者。
9.9型(战斗集体型管理)

钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
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16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？

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管理学-领导
态度
态度是个体对人或事所 持有的一种持久的心理 或行为的倾向。态度的 构成成分 认知 情感 行为
工作态度 工作满意度 工作投入 组织承诺 组织公民行为
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管理学-领导
态度的特性
n 社会性: 不是天生的，而是与人交往中产生的， 有别于本能（本能是先天的）
群体的成员）
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管理学-领导
非正式群体的成因
①心理或行为上的相互依赖或互补 ②互相认同（尤其是社会价值得不到承认时） ③性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似 ④工作与生活方式相似 ⑤亲朋关系
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非正式群体的作用
①归属行为：使所有人都有归属感 ②加强沟通 ③进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正式群体的帮助 ④获得心理上和社会价值的满足 ⑤促进学习和个人的发展 ⑥舆论作用（用于扩散） ⑦消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等
角色
n 定义：在一个社会单元中，人们对于占据特定 位置的个体所期望的一套行为模式。
n 角色的建立 n 角色模糊：角色建立不明确，就会产生角色模
糊，即不知道自己是什么和做些什么，或只知 其一。（沟通和角色信息不明确，期望与行为 不一致，不具备胜任角色行为的基本条件） n 角色冲突：角色规范、角色行为与个人的愿望、 行为、需要不相符时，会导致角色冲突
（ B和B的朋友为同一单元的两个对象） 领导 下属 关系的评价 O － P － X 模式
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态度者对单元内的两个对象协调时是平衡状 态，是愉快肯定的体验，反之则不平衡
o
＋＋
P－O 关系好
•衡p
•x