信息化与业务流程再造
如何利用信息技术提高企业竞争力
今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是，这种联系在本质上到底是什么呢？这就是这里所要探讨的问题。
Ｘｅｒｏｘ（施乐）、Ｂａｎｃ Ｏｎｅ、Ｊｏｈｎｓｏｎ&Ｊｏｈｎｓｏｎ（强生）、Ｊｃｐｅｎｎｅｙ、Ｌｉｔｈｏｎｉａ Ｌｉｇｈｔ／ｉｎｇ、Ｎｅｗ Ｅｎｇｌａｎｄ Ｍｅｄｉｃａｌ Ｃｅｎｔｅｒ是这方面的优秀典范，他们懂得如何利用信息技术来大幅度提高竞争力，知道如何释放出信息技术的能量并实现信息技术的潜力。这些公司的共同点是：当很多强大的公司衰败的时候，这些企业却能维持自己的领先地位；企业可以从对信息技术的投资中获得可观的价值；这些企业从不抛开其他关键的企业要素——策略、人力、工序、组织——而孤立地看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司，但是他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。
1．激烈竞争使企业暴露的问题
在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？
2．怎样利用信息技术提高生产力
为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案：
首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。
其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造
经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战
略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏
损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展
成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉
及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国
家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高
达616亿元。2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品
牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提
升了核心竞争力。这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理
现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存
在的巨大差距。随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司
纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。张瑞敏思考的是：已经走向
世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?
基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比
仍存在着许多不适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第
一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。尽管已经走
向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优
秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用
户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完
全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度
的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。产品生产出来后卖不
出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍
企业发展。降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是
先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。围绕订单来生产，
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式.
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
戴尔公司简介
1984 年1 月迈克尔•戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。
1986 年的第一个发展周期年销售收入就从零大幅跃升到6000 万美元。
1992 年年销售收入达20 亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。
1996年加入电子商务功能，到2000 年一年Dell 公司通过互联网的成交额便达到了160亿美元，全年的销售额高达320 亿美元
2001 年全球IT 市场显现出大规模的萎缩之势，戴尔公司虽然也裁员达1700 人但其在个人电脑市场的份额却仍然保持了较高速度的增长。
2001 年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位，市场份额达到13.1%
2001到2011年之间虽然出现了一些风波，戴尔仍然保持较稳定的增长，2011福布斯全球企业排行182位。
戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人目眩。
在不足20 年的时间里该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160 亿美元个人财富创建了一家资产250 亿美元的企业并在此过程中击败了IBM 惠普和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界实力雄厚的领头者。
相信大家都对戴尔电脑公司出众的表现激起了研究戴尔的兴趣吧。
戴尔的业务流程：
（一）直销模式 （direct sales）即戴尔模式：
而一般 PC 制造商多采用间接模式：
两者相比：戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节
戴尔直销模式的优点： 第一 省去了中间环节，减少了库存，降低了库存成本，避免了库存占压资金；也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗 据戴尔公司公布，戴尔的所有库存，包括物料和成品库存最多仅为4天。而其他竞争对手最低的为16天，大部分为数十天。在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存，存货一年周转30次以上。
业务流程再造
业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则
1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。 4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤
1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例
1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
