海尔--以市场链为纽带的业务流程再造
经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战
略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏
损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展
成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉
及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国
家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高
达616亿元。2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品
牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提
升了核心竞争力。这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理
现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存
在的巨大差距。随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司
纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。张瑞敏思考的是：已经走向
世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?
基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比
仍存在着许多不适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第
一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。尽管已经走
向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优
秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用
户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完
全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度
的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。产品生产出来后卖不
出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍
企业发展。降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是
先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。围绕订单来生产，
流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式.
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
戴尔公司简介
1984 年1 月迈克尔•戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。
1986 年的第一个发展周期年销售收入就从零大幅跃升到6000 万美元。
1992 年年销售收入达20 亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。
1996年加入电子商务功能，到2000 年一年Dell 公司通过互联网的成交额便达到了160亿美元，全年的销售额高达320 亿美元
2001 年全球IT 市场显现出大规模的萎缩之势，戴尔公司虽然也裁员达1700 人但其在个人电脑市场的份额却仍然保持了较高速度的增长。
2001 年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位，市场份额达到13.1%
2001到2011年之间虽然出现了一些风波，戴尔仍然保持较稳定的增长，2011福布斯全球企业排行182位。
戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人目眩。
在不足20 年的时间里该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了160 亿美元个人财富创建了一家资产250 亿美元的企业并在此过程中击败了IBM 惠普和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界实力雄厚的领头者。
相信大家都对戴尔电脑公司出众的表现激起了研究戴尔的兴趣吧。
戴尔的业务流程：
（一）直销模式 （direct sales）即戴尔模式：
而一般 PC 制造商多采用间接模式：
两者相比：戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节
戴尔直销模式的优点： 第一 省去了中间环节，减少了库存，降低了库存成本，避免了库存占压资金；也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗 据戴尔公司公布，戴尔的所有库存，包括物料和成品库存最多仅为4天。而其他竞争对手最低的为16天，大部分为数十天。在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存，存货一年周转30次以上。
企业流程改造
(Business Process Reengineering)
一 何谓流程？
一系列能为顾客创造价值的工作任务
----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。
一般流程的特征
•可衡量的投入
•增加附加价值的作业活动
•可衡量的产出
•可重复的过程
投 入
人員
設備
物料
技術
顧客需求
資金
訓練 增加附加價值的生產作業活動 產 出
產品
服務
資訊
二 、流程改造的认识
流程改造的定义-
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。
分業化
專門化 管理部門
的龐大化
脫離顧客
滿足的業務化
透過治本性物流程的減肥化、效率化
資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。 ●一般企業決策由上層決定，下層無力
●中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識
站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造 ●新的认识---
一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果
企业为何要进行流程改造
传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:
●顾客第一(CUSTOMERS)
→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权
→客户导向，预期客户的真正需求
→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺
→提供各类产品与服务
●竞争激烈(COMPETITION)
→重新拟定任务、目标与远景
→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程
→快速持续的改善，保持竞争优势
一连载一 沈飞情报信息窒 企业再造的根本思想就是彻底摈弃大 工业时代的企业模式，重新塑造与当今时 代信息化、全球化相适应的企业模式。它 是从另一个角度反映了企业组织如何去适 应企业所处的不断变化的环境； 再造企业最简单的定义就是将既有的 业务以零基预算（Ｚｅｒｏ ｂｕｄｇｅｔ）重新组 台，更换企业活动的工作程序（Ｐｒｏｃｅｓｓ）， 即一切从头开始。 企业再造的思想认为，专业分工、经济 规模和 机械的因果关系为基础的顺序性 程序不能适应具有顾客主导、竞争激烈、变 化迅速为特征的现代企业经营环境，企业 再造就以适应环境为主题力求在品质、成 本、服务和速度等企业经营目标上获得显 著改善。 再造企业的核心是业务程序（或流程） 的再造，其基本原因有两个：其一是企业组 织能否适应环境最终是通过企业组织中的 业务程序效率的高低来反映；其二是根据 分工原则所设计的业务程序并非所有的程 序都能创造“附加价值“：关犍的业务程序 选：ＢＰＲ非常需要现代管理理论和实践的 协同，这也涉及到选优的问题，即选择哪些 种与之集成。有的知名公司将ＢＰＲ与Ｅ ＶＡ集成。有的将ＢＰＲ与系统工程集成。 专家和学者建议将ＢＰＲ与价值工程集成 为首选。此种选优的理由是：两者的基本 观点、基本思想有许多相适之处，ＢＰＲ与 价值工程集成有良好的基础和最佳的效 果。 ３组织间的ＢＰＲ需要优选：这是指 发生在两个以上企业之间业务重组的优 选：而绝不能乱 鸳鸯谱 经优选的多个 企业流程运转如同一个公司，由于实现对 整个供应链的有效营理．缩短丁生产周期、 销售周期和定货周期、简化了非生产Ｊ生成 本，优化了工怍流程： ４再造的时机和条件需要优选。军事 上打胜仗需要天时 地利、人和：流程再造 ３８ 同样需要适宜的时机和相应的条件相配 台，这同样需要优选。成功进行流程再造 企业的优选经验有：之一，企业陷入困境， 这时员工配台意愿强，甘 ｂ为再造承担额 外的工作负担。之二，主要竞争对手进行 重建之际。之三，预感某项新科技的产品 足以改变市场间的竞争格局，果断再造，以 创造竞争优势。 ５优选再造的核心环节：搞流程再造 不能操之过急、全线出击，而应用优选的眼 光，对影响企业茇展的“瓶颈 流程、解决危 机的流程、成功概率大的流程等核心环节 进行再造＝ 中国机械工业国有企业近四十万个， 这是待发挥作用的优良资产，在世界经济 一体化大潮簇拥下、经流程再造、一定能变 潜在生产力为现实的生产力、变潜在效益
