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华北汽车集团母子公司控制体制1、从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。
答：1、要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位；2、实施集权管理要以财务为重点实现计策与监管的协调；3、推行“委员会”制度实现集权体制下的民主管理；4、集团总部必须调资本经营和商品经营关系；5、集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。
2、在一个大型企业集团,母公司的功能应该如何定位呢?答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。
建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查①投资决策权。
②对外筹资权。
③收益分配权。
④人事管理权。
⑤工资奖金分配权。
⑥资产处置权等主要决策权的划分。
在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。
同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。
最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理（一）试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。
南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案为完善公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制，特制定《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》。
《一》监事的报酬公司的内部监事，其报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成；外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入。
监事的固定津贴标准为每人每月2500元。
（二）董事、高级管理人员的报酬1、报酬的构成：在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。
北车集团母子公司管理控制体系设计方案初稿北车集团母子公司管理控制体系设计方案一.重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系.战略目标分解体系.资源能力.管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位.下属部门的机构设置和职能定位.下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合.责权利相结合.有效管理幅度，精干高效.执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务.人事.信息几大模块和计划.执行.反馈.评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么组织结构资源战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱.下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失.战略计划与经营计划割裂.控制能力和措施缺乏，协调能力弱.同业竞争严重。
案例十二华北汽车集团母子公司控制体制五、理解与分析(一)名词解释企业集团是指企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。
母公司是指拥有其他公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司。
(二)理论分析1、从财务角度评价华北汽车集团公司的母子公司控制体制。
集权管理的特征概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。
监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。
从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，主要包括八个方面：⑴明确资产经营者的财务责任；⑵明确与财务责任相关的考核办法；⑶建立有效的财务外部监督机制；⑷规范企业筹资和投资行为及方式；⑸规范企业成本管理；⑹监督企业资产重组中的产权变动及财务状况变化；⑺规范企业的资产重组行为；⑻建立完善的内部制约制度。
从华北汽车集团公司的案例看，在确立集权思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。
依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定地位。
但从案例提供的资料分析，有一种感觉：决策权有余，监控权不够。
2、集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。
企业集团控制体制按管理权限的集中程度主要分为集权型与分权型，其差异实际上就是管理权限的归属，及管理权限下放的程度问题。
从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。
集权模式的特点就是管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业和各层组织的行动，最大限度发挥企业集团的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。
但集权的缺点也非常明显：集团管理总部可能导致盲目臆断，以至出现重大决策错误；缺乏对市场环境的应变力和灵活性。
分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调难度大、集团的集合优势得不到充分发挥；但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业及各层次管理者的积极创造力等方面具有优势。
中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年三月目录第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，北车集团确立了跨越式发展战略。
北车集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构与各部分职能定位；二是企业战略分解体系，即从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时间三维进行分解，确定集团各组成部分的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保障；四是管理控制系统。
母子公司管理控制体系，是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。
但是从具体构成上来看，其还涉及战略支撑体系的第一部分内容，即集团组织结构中各部分主要职能定位，具体包括集团公司法人治理结构的设置及各部分权责、集团公司决策参谋机构的设置及其主要职责、集团公司职能部门的设置及其主要职责、集团业务单元经营管理机构的设置及其主要职责、子公司管理定位及其功能等。
一般而言，母子公司管理控制体系由三部分构成：一是集团组织结构设置与各部分权责定位；二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段；三是集团战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。
第一部分，集团组织结构设置及各部分职能定位。
这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责，确定子公司在集团中的定位与功能。
第二部分，母子公司管理控制的主要途径。
母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分，其确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。
第三部分，战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。
战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。
北车集团母子公司管理体系建议方案中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年三月目录第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路1第二部分中国北车集团组织结构设计2一.中国北车集团公司定位2二.中国北车集团公司法人治理结构3（一）总经理层4（二）监事会5（三）出资者代表5三.中国北车集团公司总部组织机构5（一）委员会5（二）总部职能部门9四.中国北车集团公司事业部组织机构12（一）机车事业部12（二）客车事业部14（三）货车事业部16（四）配件事业部18五.中国北车集团公司中期组织机构调整20第三部分中国北车集团母子公司管理控制的主要途径20一.人事控制20（一）任用21（二）考核21（三）薪酬与激励27（四）招聘.选拔与培训28二.权限控制28三.财务控制30四.信息控制32（一）管理者定期述职制度33（二）财务信息报告制度33（三）经营管理信息报告制度33（四）重大专项事务信息报告制度34（五）重大突发事件报告制度34第四部分母子公司管理控制的动态管理系统34一.战略管理系统34（一）北车集团战略管理定位34（二）北车集团战略管理组织34（三）北车集团战略管理过程35二.经营计划管理系统35（一）北车集团经营计划管理定位35（二）北车集团经营计划管理组织35（三）北车集团经营计划管理过程35三.财务预算管理系统35（一）北车集团财务预算管理定位35（二）北车集团财务预算管理组织35（三）北车集团财务预算管理过程35第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境.内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，北车集团确立了跨越式发展战略。
北车集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构与各部分职能定位；二是企业战略分解体系，即从纵向（由集团到业务单元.子公司.分公司等）.横向（职能）.时间三维进行分解，确定集团各组成部分的具体目标.任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置.供给与保障；四是管理控制系统。
华北汽车集团母子公司控制体制案例:华北汽车集团母子公司控制体制一、基本情况华北汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制发展成为特大型企业集团。
现有10家直属专业工厂,3家分公司,26家全资和13家控股公司, 职工15.6万人,年销售收入561亿元。
华北汽车集团按照中央对国有大中型企业的要求,按照《公司法》的规定,建立"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的现代企业制度,形成投资决策中心、经营利润中心、生产成本中心等三个层次的内部经营责任体系。
近几年来,华北汽车以构筑"三个中心"(投资决策、经营利润、生产成本)、"一个体制" (母子公司)为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。
一条是按照"精干主体,剥离辅助"、变"橄榄型"为"哑铃型"、逐步形成"三个中心"的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。
另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制。
二、集团公司的管理原则、内容和程序1.管理的主要原则( 1)集中政策标准,统一运行规则。
华北汽车集团是大型的企业集团拥有众多的子公司,有全资、控股子公司,有参股公司等。
华北汽车在集团范围内将逐步统一明确运行规则和政策标准。
(2)集中功能评价,实行管干分开。
现在将重点放在了功能评价上,集团公司通过功能评价,认为子公司在微观上能够管好的工作,权力就交给子公司,如果子公司不具备管理的能力,那只有集中到集团公司。
这样,就把管理和具体干的区分开来。
(3)集中资源调配,形成整体优势。
华北汽车既是一个大的生产制造商,又是一个资源消费大户,年采购量在200亿元以上。
2000年成立了采购部,负责集团原材料和协作产品集中采购管理,并对专业厂和全资子公司实行直接采购供应。
北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义一．设计母子公司控制体系的必要性1．管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）2．母子公司管理控制体系是北车集团管理控制体系的核心正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
3．母子公司管理体制的类型要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。
母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。
按照母子公司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。
日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。
从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。
中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。
实行这种管理体制的优点是：·有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；·可以增加集团整体竞争能力；·有利于提高集团的决策能力和决策速度；·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
例如，某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：集团公司的职权范围包括：①决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动(包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。
②统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目；统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。
③统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动；对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。
④对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理；建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。
子公司的职权范围包括：①执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。
②组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。
③按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。
财务控制办法：集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。
对全资子公司的财务控制办法是：①集团公司向子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。
②集团公司负责核定子公司的资本金，考核评价子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督子公司的资产运行和财务状况，审批子公司的年度财务预算方案，审定子公司利润分配方案，对子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。
③子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。
④子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。
⑤子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据子公司经营状况和偿还能力提供担保。
⑥子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。
集团公司内部单位为子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价；子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。
⑦子公司对外投资必须报集团公司批准，子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。
对控股子公司的财务控制办法是：①集团公司定期审计子公司的财务状况和收益分配；②子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值；③子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定；④子公司按规定向集团公司提供各种报表。
集团的财务纪律：这主要包括以下几个方面：①统一规定产品销售价格下限。
如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。
成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。
②对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。
③要求各全资子公司和利润中心按照集团公司规定的开支范围掌握制造成本、管理成本和销售成本。
集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。
但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。
④规定成员企业不得以任何形式对外投资。
如果需要对外投资，必须由集团审批。
(2)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
在这种体制下，母公司的主要权限是：·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；·拟定集团的资金计划和筹措资金；·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资；·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；·确定集团的人事管理的基本制度和原则；·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度；·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
子公司的主要职权是：·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理；·采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标；·编制本单位的预算、成本和利润计划；·决定和调整某些产品的价格；·制定产品的工艺计划和项目的施工计划；·制定和执行设备的购买、维修和更新计划；·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。
这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。
企业实行分权管理大体可采取四种形式：①按产品分权。
如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。
②按顾客分权。
如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。
按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。
③按职能分权。
就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。
如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。
④按地区分权。
根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。
如在母公司下面设若干地区分公司或国外分公司等。
实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。
但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。
为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向；加强业务指导和财务监督。
(3)统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。
采用这种管理体制的企业，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)则各有分工。
供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。
目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。
例如，新日本钢铁公司经营管理共分为三级：第一级为总公司。
在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。
总公司的任务是：制定中长期和年度、季度计划；接受主要的、大宗的订货；分配生产任务；采购和供应燃料、材料；组织产品销售；决定总公司所管辖的机构设置与调整；任免总公司所管的干部等。
