战略 第二章第二节

3.创造顾客所得到的非经济或无形的满意度
(丰田的普锐斯对于那些希望减少全球二氧化碳排放量的有环境意识 的人有格外的吸引力;tiffany,cartier,rolex对于顾客在个人地位， 形象，声望以及高端时尚的追求上有了很好的满足）
4.通过差异化（企业的核心竞争力）为顾客创造价值，使对 手缺乏或无法复制
集中化战略（focused strategy）
集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成 本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企 业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。
主要优势
能够抵御产业五 种竞争力的威胁
可以增强相对的 竞争优势
集中化战略（focused strategy）
第五章战略实施 第六章战略控制
第七章财务战略 第八章内部控制 第九章风险管理原则 第十章风险管理实务 第十一章企业倒闭风险 第十二章信息技术管理
业务单位战略
1. 业务单位战略:也称竞争战略，主要任务是将公司战略所包括的企 业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经 营战略 2. 业务战略的提出建立在对波特的价值链（第二章第二节）分析的基 础上。业务单位取得竞争优势得靠价值链条的优化，从而实现低成 本或者差异化，以取得竞争优势。
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
成本领先战略：是企业通过在内部加强成本控制把各领域成本降到最低
限度，成为产业中的成本领先者的战略。
主要优势
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价 能力
3.降低替代品的 威胁
4.保持领先的竞 争地位
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种 竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的 利润。（1、2、3、4分别对应成本领先战略的主要优势）
3. 在价值链分析的基础上，波特提出一般性的三大竞争战略：
成本领先战略（low-cost） 差异化战略（differentiation）
集中化战略 （focused）
本节内容不多却为考试的重点，出题模式多为简答题和综合题
业务单位战略
被顾客觉察的独特性 全 产 业 范 围 特 定 细 分 市 场 战略优势 低成本优势
实现差异化战略 的资源和能力
差异化战略（differentiation strategy）
通过差异化，实现竞争优势主要途径
1.减少购买者使用产品的总成本（在相同的购买成本之下)
（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）
2.提升产品的具体 表现，增加顾客得到的好处
（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功 能上彼此竞争，iPhone)
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异； （2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力 、竞争强度等方面具有相对的吸引力； （3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似 的战略； （4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现 成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
集中化战略的适用情 形
集中化战略的风险 与缺陷
差异化战略（differentiation strategy）
差异化战略的风险 和缺陷
1.企业形成产品差异化的成本过高 （中美合资北京J公司） 2.市场需求发生变化 3.竞争对手的模仿和进攻使已经建 立的差距缩小甚至转向（生发精生 产企业） 4.价格订太高，过度差异化超越了 顾客的需求（国际品牌家电）
1
2
4
2
3
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
成本领先战略的 （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格 适用情形 重点 敏感用户； （2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难 以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式 使用产品； （4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成 本低。 所需资源和能力 重点 （1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经 济； （2）降低各种要素成本； （3）提高生产率； （4）改进产品工艺设计； （5）提髙生产能力利用程度； （6）选择适宜的交易组织形式； （7）重点集聚。
第二节：业务单位战略
注会考试大纲分析
本科目的内容在2013年发生了较大变化，由原来的十二章变成了现在的六章内容，各章节内容 有较大变化，甚至知识点没变，里面的相关说法也发生了变化。另外教材增加了很多案例，所以本 科目一定要注重理解。预计今年考试也会增加主观题的比重。 2012年大纲章名 第一章战略与战略管理 第二章战略分析——外部环境 第三章战略分析——内部资源、能力与核心 竞争力 第四章战略选择 2013年大纲章名 第一章战略与战略管理 （内部体系已完全发生变化） 第二章战略分析 （原二、三章的合并，内容稍有变化） 第三章战略选择 （原四、五、七、部分十二章的合并，内容有较 大变动） 第四章战略实施 （原第五、第六章合并，内容有较大变动） 第五章风险与风险管理 原第九、十、部分十一章的合并，内容有较大变 动 第六章风险管理框架下的内部控制 （原第八、部分十二章内容的合并，内容有较大 变动）
例题
【例题3•单选题】甲企业是国内一家家电生产企业，在国内家电市场趋 于饱和的情况下，开始向周边的东南亚国家市场扩张，经过市场调研 ，发现这些国家存在如下情况：目标市场具有较大的需求空间或增长 潜力，存在大量的价格敏感用户，这些消费者对品牌并不是很关注， 但很多国际家电企业都已经注意到了这个市场，竞争开始加剧。根据 以上信息，请判断甲企业最适合的战略是( )。 注会 A.成本领先战略 B.集中化战略 C.差异化战略 D.多元化战略 【答案】A 【解析】目标市场具有较大的需求空间或增长潜力，存在大量的价 格敏感用户，这些消费者对品牌并不是很关注这些信息表明该企业应 该采取成本领先战略。
在掀起了智能电视的消费热潮之后，海信电器又以产 品差异化战略，占得中国智能3D电视市场的先机。春节到 来之际，海信电器首家推出了裸眼3D智能电视，以及其他 10余款智能3D LED液晶电视新产品，填补了3D电视市场空 白。
下图是海信与国内同类企业在战略上的对比
海信 投入大量资金研发适销对路的新产 品 不参加价格战 打技术战，确保产品高质量 国内同类企业 技术含量较低的产品 挑起价格恶战（长虹） 为了低成本，牺牲质量
消 除 或 绕 过 成 本
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
案例:
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
采取成本领先战略的风险
（1） 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资 （如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾 销。 （2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高 技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习 。 （3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形 象，使得企业原有的优势变为劣势。
战 略 目 标
差异化
成本领先
集 中化
图中看出三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，而集中 化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场
业务单位战略


从经济学角度看，成本领先战略、差异化战略和集中化战 略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争 性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。成本领先战 略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利 润率，集中化战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取 得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是 不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而是要 建立在可靠的基础之上的。 由于不同战略的基础条件不同，所以，波特认为战略选择 不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在成本领先战略和差异 化战略之间，存在着明显的互相排斥。
主要优势
形成 进入障碍
降低顾客敏感程 度
增强讨价还价能 力
防止替代品威胁
差异化战略（differentiation strategy）
差异化战略的适用 情形 （1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认 可； （2）顾客的需求是多样化的； （3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争 的焦点。
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具 有很强的研究开发管理人员； （2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市 场营销能力的管理人员； （3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、 管理体制和良好的创造性文化； （4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、 树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠 道的能力。
适度的外包或垂直整合带来成本优化 节省劳动力成本，工厂设立在劳动力成t provider strategy)
用直销来代替分销的活动：1.建立自己的销售团队；2.利用网络来销售 通过消除某些低附加值的活动或消除某些不必要的生产环节来缩减营运成本 重新选定地理位置来降低物流成本 减少产品的系列(减少类别而不是种类） 用网络平台来代替某些价值链活动(当网络平台能带来更快更便捷的结果时）
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
控制成本
两种主要实现成本优势的方法
消除或绕过成本 尽最大努力获得规模经济（追求量） 充分利用经验和学习曲线效应
控 制 成 本
尽可能使生产达到满载，从而分摊每单位固定成本 尽可能提高销售量，从而分摊广告.研发和管理的成本
在原料和零部件上进行成本替代 利用企业谈价能力来压制供应商
（Samsung在液晶显示器的技术上到大全球领先地位，其液晶电视 已经达到27英寸甚至更大）
差异化战略（differentiation strategy）
案例：海信集团的差异化战略 海信集团是特大型电子信息产业集团公司， 成立于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营 ”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创 新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进 入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优 秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩 张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能 系统、现代家居和服务等产业版块。2011年海信 集团实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强 企业中名列前茅。