《解决问题的九大步骤》案例(出

解决问题九大步骤---------QC七大手法具体应用内容大纲←认识问题←解决问题九大步骤←九大步骤解析←小结一、认识问题定义：现状与应有的状态（目标或期待）的差异Example1：某产品测试良率目标设定为95%差异3%问题品质现状为92%一、认识问题 问题的三种形态二、解决问题的九大步骤←STEP1 发掘问题（脑力激荡法、查检表……）←STEP2 选定项目（柏拉图、特性要因图……）←STEP3 追查原因（层别法、5W2H 、流程图……）←STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图……）←STEP5 提出方案（脑力激荡法、方法研究……）←STEP6 选择对策（优缺点评估法、决策树……）定义问题分析问题解决问题三、九大步骤解析－－－ＳＴＥＰ１ 发掘问题1.1 问题的来源（P-Q-C-D-S-M)（1）效率（Productivity）生产效率有没有提高的余地？流程时间能否缩短?（2）品质（Quality）能否保证品质稳定？不良率能否降低？能否降低消费者抱怨？（3）成本（Cost）能否减少材料的浪费？能否提高机器运转率？能否减少间接人员数量？能否提高人员稼动率？问题1.1 问题的来源（P-Q-C-D-S-M)（4）交货期（Delivery）交货期能否没有拖延？流程时间能否缩短?（5）安全（Safety）能否杜绝不安全的动作？能否使环境中无安全隐患？能否保证设备操作正常？（6）士气（Morale）能否保证员工的精神状态？能否处理好员工的人际关系？能否保证员工遵守纪律？问题1.2 问题的类别（1）人员（Man）（4）机器（Machine）（2）物料（Material）（5）方法（Method）（3）环境（Environment）1.3 问题的特性（1）问题的大小（Magnitude)（2）问题的严重性（Serverity）（3）发生频率（Occurrence）（4）侦测性（Detectability）（5）重复性（Repeatability）（6）地域性或系统性（Local or System）问题1.4 发现问题之方向（基层线组长）（1）问题小易发挥（2）不花钱即可由小组自行解决（3）有预期之成果（成就感）（4）可达到演练和实用的目的1.5 发掘问题之工具使用脑力激荡法查检表流程图5W2H统计表6S/8S问题1.5.1 脑力激荡法脑力激荡法就是在一段较短的时间内，一群人运用制程技术，使思想互相激荡，发生连锁反应，以产生创造性的解决问题的方法。

九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。

此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。

2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。

此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。

3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。