1、项目分为工程项目和非工程项目两大类。
2、涉及的管理分两个层次：战略管理；项目管理。
3、现代项目管理的特点
1）项目管理理论、方法、手段的科学化；
（1）现代项目管理理论：信息论、控制论、系统论、行为科学等；
（2）现代管理方法：
预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等
（3）现代管理手段：计算机和通信技术；
（4）近几年新的理论和方法：创新管理、以人为本、物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理、知识管理、虚拟组织等；
2）项目管理的社会化和专业化；
3）项目管理的标准化和规范化；
4）项目管理国际化
4、项目管理知识体系
范围管理、综合管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理
4、项目的定义（记住一种即可）
传统定义：为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、互相联系、互相依赖的活动。
国际标准定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
5、工程项目的特点
1）工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统；
2）工程项目有特定目标；
（1）达到预定的对象系统要求：产品特性、使用功能、质量、技术标准等；（2）时间目标；（3）成本目标。
3）有约束条件；
（1）资金限制；（2）人力资源和其他资源的限制；（3）环境条件的限制。
4）特殊的组织和法律条件；
5）复杂性。
6、工程项目成功的标准
（1）提交的最终可交付成果应能够满足预定的使用要求；
（2）在预算费用范围内完成，保证项目经济性要求；
（3）预定时间内顺利完成，及时实现投资目标；
（4）项目相关者各方都感到满意；
（5）与环境协调，符合自然、人文、社会、法律、经济等环境的要求；
（6）工程项目具有可持续发展的能力和前景。
7、工程项目总的系统
目标系统、对象系统、行为系统、组织系统、项目管理系统、环境系统
8、工程项目对象系统：工程项目的对象系统是由项目的设计任务书、技术设计文件等定义的，并通过项目实施完成。
9、项目对象系统的要求有：
（1）空间布置合理，各分部和专业工程协调一致；
（2）能够安全、稳定高效率地运营，达到预期的设计效果；
（3）结构合理，没有冗余，各部分、各专业工程投资比例合理，质量和生命期设计均衡；（4）是一个均衡、简约的高效率运行的整体；
（5）与环境的协调。
10、项目管理的定义
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合调与优化。
11、项目管理的特点
通过计划计划(plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)四个阶段不断循环，把项目管理活动有机地联系起来。（PDCA）
12、工程项目的构思
项目构思的起因主要包括：
（1）通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域；
（2）解决上层系统运行存在的问题或困难；
（3）实现上层组织的发展战略；
（4）通过工程信息寻求项目业务机会；
（5）通过生产要素的合理组合，产生项目机会；
（6）其他，如现代企业的资产重组、资本运作、变革、创新都会产生项目机会。
13、目标系统的建立
目标因素的分类：
按性质，目标因素可以分为：（1）强制性目标；（2）期望的目标：总投资，投资收益率、就业人数等；
按表达方式，可分为：（1）定量目标；（2）定性目标
14、项目选择的主要依据：
（1）通过项目能够最有效地解决上层系统的问题，满足上层系统的需要；
（2）使项目符合上层组织的战略，以项目对战略的贡献为选择尺度；
（3）使企业的现有资源和优势得到最充分的利用；
（4）通过分先分析选择成就期望值大的项目。
15、界面管理
在项目管理中，界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。项目管理的大量工作都需要解决界面问题。
（1）界面管理首先要保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。
（2）保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。
（3）对界面进行定义，并形成文件，在项目实施中保持界面清楚，当工程发生变更时特别注意变更对界面的影响。
（4）界面通常位于专业的接口处、项目生命期的阶段连接处。
（5）在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动、积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。16、工作分解结构（WBS）
WBS (Work Breakdown Structure)，即工作结构分解，它是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的质量、费用和进度目标，使
它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
17、WBS分解的一般层次
1) 总项目
2) 子项目或主体工作任务
3) 主要工作任务
4) 次要工作任务
5) 小工作任务或工作元素
18、组织概念：
两层含义：
（1）对一个过程的组织：如组织一次会议、一次活动；
（2）人们为某种目的，按照某些规则形成的职务结构或职位结构。
工程项目组织是指为完成整个工程项目的工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体。
19、工程项目组织的特殊性：
（1）目的性；项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。
（2）项目组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务。
（3）一次性，暂时性，具有临时组合的特点。一次性和临时性是区别企业组织的一大特点，对项目组织的运行、参加者的组织行为、团队建设和沟通管理影响深远。
（4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。
20、工程项目资本结构的主要形式
1）独资2）合资3）项目融资
21、项目融资的特点
1）由项目发起人主办。项目发起人以股东身份组建项目公司，是项目公司的投资者，其投入的资本形成项目公司的权益。
2）项目融资的主体为项目公司。项目公司是一个法律上与股东分离的独立法人。项目公司负责项目的融资、建设和经营，是自主经营、自负盈亏的主体，所借的债务不进入发起人的资产负债表，不影响发起人的信用。
3）贷款企业为项目公司提供贷款，贷款的偿还主要依靠项目未来的收益和资产。贷款人有权参与项目的投资、建设和运营管理，有权获得项目收益的分配；有权的项目的谈判、建设、运营进行全过程监控。
项目融资是一种无追索权或有限追索权的融资或贷款方式，项目
投资风险由项目参与各方共同承担，贷款企业对项目发起人项目
公司之外的资产没有追索权或仅有有限追索权。
4）由于项目周期长，贷款人承担的风险大，所以要求的投资回报较高，对项目发起人来说项目融资成本较高。
5）由于采用项目融资方式，资金需求数额巨大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须有完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为的依据。
22、EPC总承包模式有如下特点：
（1）通过全包可以减少业主面对承包商的数量，这给业主带来很大的方便；
（2）承包商能够将整个项目的实施和管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；信息沟通方便；有利施工现场管理，缩短工期；
（3）项目责任体系完备；争执少，索赔也少；
（4）业主仅提总体要求，能够最大限度地调动承包商对项目全过程的积极性和创造性；（5）需选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。
23、所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。分为代理型的和非代理型的。
24、工程项目常见的组织形式
直线型项目组织形式、职能式项目组织形式、矩阵式项目组织形式
25、项目团队定义
团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。项目团队就是为适应项目的有效实施而建的团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。
26、项目团队的特征（团队精神）
?共同认可的明确的目标
?合理的分工与协作
?有不同层次的权利和责任
?积极的参与
?互相信任
?良好的信息沟通
?高度的凝聚力与民主气氛
?学习是一种经常化的活动
27、“团队”发展的不同阶段
?形成阶段(Forming)
?磨合阶段(Storming)
?正规阶段(Norming)
?成效阶段(Performing)
28、领导（动词）：即管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。有人称项目经理是项目班子的“灵魂”！
29、合格项目经理的基本要求
1 素质要求
（1）项目经理应有项目的使命感；
（2）他必须有很好的职业道德；
（3）应具有创新精神，务实的态度，强烈的管理雄心和愿望；
（4）为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气；
（5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守；
（6）具有合作精神，能够与他人共事；
（7）具有很高的社会责任感和道德观念，为项目可持续发展和历史负责；
（8）胸怀坦荡，有坚强意志，能自律，有较强自我控制能力。
2 能力要求
（1）具有长期的工程管理工作经历和经验，特别是具有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力和随机应变能力；
（2）具有很强的沟通能力、激励能力和处理人事关系的能力；
（3）有较强的组织管理能力和协调能力；
（4）思维敏捷，有洞察力，有较强的语言表达能力和说服能力，有谈判技巧；
（5）项目经理必须对项目开发过程十分熟悉，包括行政过程、实施技术过程和系统过程；（6）由于项目是常新的，所以他必须具有应变能力和灵活性；
（7）综合能力。整个项目系统作出全面观察，具有系统思维和决策能力。
3 知识要求
（1）通常应接受过大学以上的专业教育，必须具有专业知识；
（2）要接受过项目管理的专门培训或再教育，掌握项目管理的知识；
1）项目所在领域的相关专业知识；
2）一般的管理知识；
3）项目管理的知识。
（3）需要综合的、广博的知识面，能抓住问题的关键，具有工程的系统知识。
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
内容摘要：现代项目管理起源于二十世纪五十年代，用于项目执行中对设计、组织、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。它作为一门理论科...关键词：项目,管理,—鲁布革,科学,通告,工程,矩阵,招投标关键字：工程项目管理项目管理系统项目管理流程规范项目管理技术 现代项目管理起源于二十世纪五十年代，用于项目执行中对设计、组织、检 测和控制过程进行管理以达到预期的目标。它作为一门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，并不断在管理实践中吸收管理经验；作为一门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领域，取得了良好的管理效率和效益。 我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。不仅约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进入中国市场，而且国内业主和承包商已广泛应用项目管理方法和技能。目前在合同额达数千万美元的项目，特别是合同额达数十亿美元的项目中，已广泛应用PMC、EPC、EP和EC等项目管理方法。 项目管理方式的国际化 市场经济发展是一个优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。项目管理最大特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理，人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，低成本、高品质满足业主或用户的需求。 我国应用项目管理方法和技能是从学习鲁布革经验开始的。从上个世纪80年代开始先后经历了五个阶段：从1982年开始，进入鲁布革经验学习引进阶段；1986年到1992年，为鲁布革经验研究试点阶段，根据国务院文件精神，50家试点企业成为我国施工管理改革的先锋；1993年到1997年，进入鲁布革经验推广阶段；1998年到2001年，进入应用项目管理方法和技能的完善规范阶段，作为标志性事件，建设工程项目管理规范出台；2002年随着经济全球化和我国加入世贸组织，应用项目管理方法和技能进入一个创新发展阶段，培育发展工程总承包，进而实现丁程管理方式国际化巳成为必然趋势。 目前，我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革，这就是全面推进工程总承包和项目管理，积极开拓国际承包市场，带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出。当前，国际工程投资和建设市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司，就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，也不能带动我国设备、材料的山口，在国际工程承包巾场就没有我们的一席之地。 目前，我国在国际工程承包市场的占有份额非常小，全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元左右，我们只拿到1％多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此，只有开拓国际工程承包市场，尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业，并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
提高工程项目管理水平的八个建议 美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。 一、项目组概述 作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点 图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图
进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。 项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的 图2 典型的某项目业主项目组组织机构图 不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。 图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理就是一门新兴的管理科学,就是现代工程技术、管理理论与项目建设实践结合的产物。从现代的视角瞧,有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识,使我们能够更好地完成项目的规划,设计,施工,以及后期的维护与管理。 项目就是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下,以高效率地实现项目业主的目标为目的,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;就是在一定的组织内,利用有限资源,在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程,因此工程项目一定得有其目标性与约束性。 工程项目管理就是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点:目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性,任何项目都有其确的时间起点与终点,只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性与约束条件的不确定性,要取得成功,必须引进科学的管理方法,加强管理,于就是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要与管理科学理论体系的逐步形成,人们将两者相结合,并将之系统化,使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征,例如唯一性与固定性,受周围环境的影响,加大了项目管理的难度,又受多方干扰,导致项目实施方式与目的容易发生多次变化。 工程项目就是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外,还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有:一就是工程项目涉及的单位多,各种关系的协调工作量大;二就是工程技术的复杂性,许多应用新技术、新材料与新工艺的设备不断出现;三就是项目的建设规模越来越大,包含的单项工程越来越多;四就是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂,特别就是一些对跨地区、跨行业的大型工程;五就是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程,由于项目的建设周期与使用周期长,因此增加了管理与协调的难度。正就是这些特点的存在,要我们对工程项目进行管理,实现资源的合理利用,达到我们的预期要求。 工程项目管理就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容,大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标与要求,等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外,其核心任务就是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个:质量目标、进度目标与投资目标。因此投资控制、进度控制与质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性与多样性,使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上,而总体的建设过程与管理过程就是有相似性的,而所采用的基本管理理论与方法都就是相同的,所遵循的程序与原则又就是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目,或一个角度或层次,而就是从工程项目
夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理 摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。 关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理 日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。 一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
抓好在建工程强化项目管理 今年是“十一五”的开局之年，怎样开好头，起好步，打好开局之仗？在中国铁道建筑总公司宜万铁路工程会议上，总经理金普庆、副总经理赵广发提出了明确要求：抓好在建工程，提高项目管理水平。 今年中国铁道建筑总公司系统要完成在建工程投资1500亿元，项目遍及全国各地及世界很多地方，工程项目要求标准高、技术含量大。客运专线开通时速达到或超过200公里，京津城际设计时速达到350公里，这是从来没有遇到过的，厦门的海底隧道和南京过江隧道都是我国第一座，没有成功的经验可以借鉴。青藏铁路今年7月1日试运行，西宁至格尔木二线，去年10月份开工，要求与青藏线同步开通，全部在冬季施工。宜万线地质条件差，控制项目多，安全隐患多，是有史以来地质最复杂的铁路工程。 为促进施工现场的科学化、标准化管理，保障施工生产规范、有序地进行，树立企业的良好形象，加强项目管理就成为当前总公司系统各项管理工作中最重要的一环。为此，总经理金普庆要求在项目管理上要遵循以下原则：一是整合资源，合理投入的原则。规模与能力的矛盾是目前面临的首要矛盾，要科学地整合资源，以项目为载体、以形成能力为目标、以专业化为方向、以能把守安全质量关口为原则，以较小的投入产生较大的效应，实现生产要素的合理分布和配置，使有限资源发挥效能。二是分级管理，优势互补的原则。对施工生产，总公司、局集团公司、处工程公司应分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目，形成优势互补。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干；局集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。三是超前谋势，强化预控的原则，凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势，方案。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专家，认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，拟订有针对性的、详尽的施工方案和各项预控措施，确保项目高起点开局，理性化运转。四是自主创新，攻克难关的原则。创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程，要组织科技、工程部门和项目部的工程技术人员，学习国内外成熟的技术和工艺，解决复杂地质施工、构造物沉降、基础处理等问题，推动技术进步。五是抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则。组织项目施工，必须善于抓住对项目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破，收到牵一发动全身的效果。六是施工管理有序，安全质量受控的原则。所谓有序，就是项目长力能胜任，施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制尤其是终端责任制落实到位，形成重点突破，闭环优化的态势。所谓受控，就是进度、质量、安全、成本、实作受控。七是技术入手，经济结束的原则。必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路，是保证项目效益的重要途径。八是预防风险，化解危机的原则。危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。 副总经理赵广发指出，项目是效益的源泉、管理的基础、形象的窗口、人才的摇篮。他要求各单位要选好项目经理，配好项目班子，把一些德才兼备的优秀中青年干部放到关键岗位上去挑担子；要认真推行项目标准化管理，对项目总的要求是前瞻性谋划、低成本经营、规范化管理、健康型发展；要研究和改善管理模式，推行扁平化管理，一级管理，优化施工组织设计，合理配置资源，加强材料成本控制，严格通过招标确定供应商；建立安全保障体系，以人为本，安全第一，树立质量是企业的生命、安全是生命的保障理念；要建立项目责任追究制度，施工现场管理实行项目经理负责制，做到职责明晰，分工明确，落实到位；要加．
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
我对现代项目管理的几点基本认识 11工程管理1班赵瑞前言： 如今，人类社会的进步与发展始终是以项目的开发建设为载体，通过不断的项目运作来实现的。有项目就有项目管理的问题。随着全球性竞争的日益加剧, 项目活动的日益扩大和更为复杂, 项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大, 项目相关利益者的冲突不断增加, 降低项目成本的压力不断上升等情况的出现, 迫使作为项目业主的一些政府部门和企业, 以及那些作为项目实施者的政府机构和企业先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。项目管理经过大量的项目实践从经验走向科学。在这种背景下, 现代项目管理逐渐形成了自己的理论和方法体系。 一.现代项目管理的起源 现代项目管理概念起源于美国，他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。以此，美国创造了一个又一个现代项目的奇迹，如：著名的阿波罗登月计划(历时约11.5年（1961.5- 1972.12 ），共耗资255亿美元，大约有40万人和2万多家企业、研究机构参加)、曼哈顿计划(历时3年（1942-1945）耗资,约20亿美元，20多万人参与)、北极星导弹计划等。现代项目管理科学便是上世纪50年代末从这几项技术的基础上发展起来的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。项目管理在中国的发展在我国最早的大型项目可以追溯到两千多年前的万里长城，但是真正称得上中国项目管理里程碑的，是著名科学家华罗庚教授等倡导的统筹法和系统工程。1965年，华罗庚著的《统筹方法平话及其补充》由中国工业出版社出版，该书提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究、绘制箭头图、找主要矛盾线以及在设定目标条件下优化资源配置等。1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。 进入21世纪，国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、项目管理俱乐部和研究与开发机构等如雨后春笋，竞相成长，发展势头非常迅猛。 二.现代项目管理的内涵 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：一是项目的实现过程；二是项目的管理过程。现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。通过深入地分析现代项目管理理论，在应用于项目管理的过程中，做到不同项目选用不同的管理过程，不同项目的管理过程有不同的内容，不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件，如大型的项目的管理过程需要更加集成和深入，而小型项目的管理过程相对简单，项目易发生变动，那么项目管理过程也要积极地变动以更好地控制项目的管理。
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。
现代工程项目管理新方向 发表时间：2009-04-02T11:25:30.873Z 来源：《科海故事博览•科教创新》2009年第1期供稿作者：王婧[导读] 本文就此问题对现代工程管理的新动向谈些看法。 摘要：我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革，市场经济发展是一个优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。本文就此问题对现代工程管理的新动向谈些看法。 关键词：工程项目管理管理流程管理系统 现代项目管理作为一门理论科学，侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究，并不断在管理实践中吸收管理经验；作为一门实践科学，已广泛应用于工程投资和建设各领域，取得了良好的管理效率和效益。我国虽然在二十世纪八十年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法，但却随着改革开放和经济建设的迅速发展，显示出强有力的生命力。目前“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，单单通过人力已经无法实现，而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上，我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式，需要转向项目管理方式的国际化，项目管理人员的职业化，项目管理业务的产业化。 一、项目管理方式的国际化 改革开放以来，我国的建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多，由1979年的几家发展到今年的上百家，由最初的单纯劳务承包，发展到今天工程总承包。无庸讳言，中国已成为建筑大国。同时，我国的建筑市场也实行了“门户开放”，许多境外建筑承包商进入我国承包工程，从而加剧了国内建筑市场竞争。但从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。为此，改革传统项目管理模式，加速与国际惯例接轨，已是建筑企业的重要课题。 二、项目管理人员的职业化 项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。此外成员懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识，这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进现代工程项目管理的发展。建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。近几年来，随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加，我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化，不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度，而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导，物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显，广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而，不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求，而且大大的拓展了市场份额，形成了一个新的产业。 三、项目管理市场需求高速增长 今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长串为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。中国投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；通过竞标，会有越来越多的中国和外国：项目管理公司应用工程科学、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程获得更大的市场份额。可以看出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、合作发展的模式，而应选择以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积极参与国际分工，通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组，集中优势资源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，争取在国际分工中扮演一个重要角色。 参考文献： [1]刘小平.建筑工程项目管理. 北京高等教育出版.2005年7月. [2]梁世连.工程项目管理. 中国建材工业出版社.2004年1月.