2016年年度工作总结

***2016年年度工作总结
2016年***支行零售部围绕**分行年初工作会议精神和领导提出的具体工作要求，下半年着重贯彻落实进一步深化改革及四大工程等各项工作。

本年度各项任务指标完成情况如下：
一、主要指标完成情况
（一）规模（截止11月）
1.储蓄时点存款：116898万元，较基数新增11747万元，较年初-2949万元。

2.日均存款余额：114629万元，较年初基数-1631万元，较年初新增8283万元，时间进度完成率排名51名。

3.AUM日均余额：380848万元，较基数新增42651万元，时间进度完成率排名26名。

（四季度进步明显）
（二）客群（截止11月）
1.私钻户数新增58个标准户，全年任务完成率50%，排名38名。

2.VIP新增145户，全年任务完成率50%，排名53名。

3.金卡新增622户，全年任务104%，排名28名。

（三）中收：（截止11月）
1.零售总利润3621万，时间进度完成率72%，47家成熟行排名41名。

2.中间业绩收入1802万元，时间进度完成率66.5%，47家成熟行排名38名。

2.保险中收800万元，47家成熟行排名41名。

3.基金中收445万元，47家成熟行排名26名。

4.信托、黄金、理财中收425万元，47家成熟行排名35名。

二、指标分析与计划
（一）存款、AUM规模的发展
2016年一季度得益于代发条线的提升，我行AUM增长势头明显，连续几个月得分处于5.5-6.5分之间，跟其他行拉差不大。

但日均存款这块，没跟上AUM的增长，连续多个月负增长，分值为0分，被其他行拉大了得分距离。

随着时间推移，代发带动AUM增长的势头逐月下降，零售客户端的AUM没有明显新增，8月、9月更出现负单月AUM负增长的情况，存款方面进入下半年时间进度拉差越来越大，导致二季度、三季度平衡积分卡规模类得分比优秀行部拉开10分之多。

进入四季度，随着一批大客户的资金落地，我行的零售AUM有较大的进步，预计能为明年开门红打下一定的基础。

计划：进入2017年，策略上把规模类的指标从客群上分析取数，定调新增客群产生AUM、AUM产生存款的思路。

动作上从4个维度下手提升规模得分。

1.大型客户（500万以上流动资产），主管与分管行长协管，通过私钻客户经理的关系摸底，对有弹性的客户重点营销，对有危机的客户提前沟通挽留，制定大额流动资金监控名单，支行提供礼品支援。

2.中型客户（私钻临界客户），贵宾主导，利用私钻中心的专业水平，联手做大客户AUM，通过专享产品吸引行外资金。

对于弹性客户或三方客户，增加客户感受度，主打关系营销。

对于重要节点，转出产品冲存日均。

3.大众客群，广撒网。

从考核角度，加大客户经理对行外吸金、留存存款的考核力度，通过明确任务指标，细化到每人每周每天的吸金敦促，每日通报吸金量，通过日积月累做大AUM和存款的盘子。

4.做大代发。

除代发团队的拓展外，把客户经理手上的资源激活，从开口转介为抓手，要求客户经理在日常的客户沟通中增加代发的介绍，每周提供一条代发线索，支行端每月考核把代发作为重点的加分项，做大代发规模获取低成本的AUM和存款。

规模工作，虽阻力重重，靠以往打游击战的策略显然跟不上任务考核，只能从根本意识上把规模类指标像中收指标那样天天做、周周盯，日积月累稳打稳扎，必有翻身的机会。

（二）客群管理
客群是一切业务发展的基石。

我行上半年的客群业绩波动极大，一月份得益于代发客户数和金卡的爆发，平衡积分卡客群类得分跻身第6名，但全年VIP客户数增长乏力，大幅拖累客群得分。

金卡完
成率靠前但全**分行完成情况均不错，导致得分拉不开，整体客群类指标总排名均在分行中游水平徘徊。

但客群工作中还是有一些工作亮点，2016年年初我行制定了一系列私钻提升计划，借力打力的策略收到一定成效，上半年合计移交超过15名私钻客户，截止四月份积分卡，私钻客户一项得6分（封顶）。

另外，金卡得益于代发的带动和“代发洄游”的数据库跟进，此项持续得4.5分（封顶）。

可以看出客群指标靠以往“单干”是追赶不上业绩考核的。

1.客群计划：定调客群工作为今年不变的主基调
（1）对于超大客户的把握，提前沟通布控，尽量避开重点的考核关卡口，对于联同私钻中心也无法控制的大户，做好客户回款关系营销。

（2）对于普通私钻客户，是客群得分波动的关键。

建立持续的60个潜力客户上供名单制度，利用私钻中心的资源力量，共同开发潜力客户，对于失败的客户，及时更新名单，保证全行60个潜力私钻客户在册。

对于历史私钻客户，主管与分管行长继续跟踪每个中心的客户经营表，对特殊的客户与中心及时交换信息，共同维护。

（3）对于VIP客户，是上半年客群类指标的主要失分项。

今年跟以往开年就猛增的态势不同，一月VIP全行甚至出现负增，一直到四月份才略有起色，但到五月份又出现疲软，六月又增长强劲。

这种波动说明我行VIP的提升、流失，大部分均为客户的自然增长现象，客户经理的可控度不高。

2.VIP计划
在产品贫乏的当今，充分用好每一款提升专享产品，从节奏上提前筹划、储备客户、做好台账、额度分配，做到卖一笔提升一个VIP。

对于新开VIP客户，建立流畅的蜜月期制度，从接触初期引导资产配置，锁定资产。

要求客户经理对于库中的VIP客户，按把控度分为5个等级，循环经营。

对于金卡客户，一向是我行的强项。

继续利用好代发薪的客户资源，参照VIP产品提升的方式，利用广铺产品的方式，锁定金卡资产，通过简单产品接触，跟客户熟络后再引导资产配置，做进一步营销。

（三）产品销售
今年资本市场的盘整和固收产品供应的短缺，对创收类指标较为不利，加上期间我行客户经理与客户粘度不足，加大了中收类指标得分的难度。

特别是保险和基金条线与优秀行距离拉差较大。

创收计划：2016年年初我们也意识到当今这种低利率时代，正是跟客户谈资产配置的黄金时候。

对症下药，一方面强制要求客户经理加强生客催熟（每季度覆盖100%），另一方面带惩罚性质的要求每周最低中收要求。

同时，外部培训和内部交流机制的搭建，激励方案的跟进，切实创造良好持续的营销氛围。

进入二季度，随着客户经理自身营销水平的提高，及与客户的关系进一步熟络，团队的营销氛围越来越浓厚，我行连续冲刺多款重点基金销量都进入分行前五。

六月份针对我们较弱的期缴保险，配合培训通关，发起了全员冲刺，近期也陆续体现出效果。

产品条线方面，继续保持产品经理责任制的管理模式，并作为每月支行考核的重要组成部分（个人正负拉差超过3000元）。

对于重点产品条线，支行端提前做好布局，做到统一培训、统一发布、统一跟踪。

并在过程中不断提升人员的专业水平和工作计划性，在众多的产品中优中选优，提升经营效率，有的放矢。

另一方面注重了客户的科学营销和管理，从简单的卖产品转向为客户资产管理、风险管理和预期管理的专业理财工作，调整客户资产配置结构，提升客户体验。

三、队伍建设
2015年四季度以来，我行零售队伍迎来了较大调整。

支行从上到下统一思想，严抓队伍纪律和执行力！至今，客户经理每天的活动量和各项指标的执行情况有较大进步。

每个人的垂直考核得分，每月都持续提高。

团队人员整体乐观积极，但仍然存在工作紧张度不足，狼性不足的情况。

接下来支行端将继续落实既定的标准化流程（开户流程、转介流程等）。

针对每个岗位的情况，通过传、帮、带，引入私钻中心帮贵宾提升，贵宾帮低柜提升的模式，拉近团队每个因素的距离。

力争在今年内打造一支专业技术过硬，心理素质稳定的新零售队伍！
***支行零售部
2016年12月。