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景区的猴子管理制度是什么第一章总则第一条为规范景区内猴子管理行为，维护社会和谐稳定，保护猴子资源，依法制定本制度。
第二条本制度适用于景区内所有猴子的管理行为，包括饲养、保护、观赏等。
第三条景区应当落实猴子的全程无忧照护责任，保障猴子的生存和健康状态。
第四条本制度内容应当经过景区管理部门和猴子专家的审核批准后方可实施。
第二章猴子饲养管理第五条景区应当建立科学、合理的猴子饲养管理体系，确保猴子获得充分的食物、水源和生活空间。
第六条饲养员应当接受相关培训，了解猴子的习性和食性，保证对猴子的合理喂养和护理。
第七条景区应当建立健全的猴子饲养档案，记录猴子的生长发育情况、注射疫苗情况、疾病治疗情况等。
第八条猴子的饲养区域应当保持干净整洁，定期进行清洁和消毒，保障猴子的生活环境卫生。
第九条景区应当购买保险，对猴子进行医疗保健，确保猴子在生病或受伤时能够得到及时治疗。
第三章猴子保护管理第十条景区应当加强猴子的保护宣传，提倡社会公众爱护猴子，保护猴子的生存环境。
第十一条景区应当设立专门的猴子保护部门，对猴子的生存环境进行监控和保护。
第十二条在景区内禁止猎捕、驯养和交易猴子，一旦发现违反者，应当立即报警并配合执法部门进行处罚。
第十三条对于非法猎捕、交易和杀害猴子的行为，景区管理部门应当积极配合执法部门进行调查和惩处。
第四章猴子观赏管理第十四条景区应当制定科学的猴子观赏计划，确保游客能够安全地观赏猴子，不影响猴子的生活和生存状态。
第十五条在猴子观赏区内应当设置明显的警示标识，告知游客注意保护猴子、遵守管理规定。
第十六条游客在观赏猴子的过程中禁止随意投喂、扰乱猴子的生活，一经发现应当立即制止并进行警告。
第十七条对于观赏猴子的团体游客，景区可委派专人进行引导，确保游客与猴子之间的互动和观赏行为符合规定。
第五章猴子的医疗管理第十八条景区应当与当地的动物医院进行合作，确保猴子在生病或受伤时能够得到及时的治疗。
第十九条猴子的医疗保健工作应当定期进行健康检查，查验猴子是否患有传染性疾病。
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴子管理7大法则，提高团队执行力模型在手，方法我有，文末完整版！什么是衡量一个管理者的标准？那答案就是：产出。
猴子有什么特点？天性好动，不好动的猴子是没有的，鬼点子多。
就是难以约束和控制！“责任”就像是一只猴子。
“别让猴子跳回背上”理论模型责任像一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有时间履行自己的岗位职责。
猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上任何你鼓励的行为，都会受到强化。
所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。
在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。
事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。
对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。
凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。
•合理有效放权和激励；•沟通原则：公司战略、客户、公司利益•及时进行监督检查。
第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级•与上级界定职责•与下级沟通职责的意义•制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。
“猴子”该如何管理？成为专业驯猴师从下属占用时间到可支配时间；让猴子跳回主人背上物归原主，训练你的下属；喂养猴子的六大原则：•确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；•只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；•喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；•毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；•避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；•展开立即的对话。
景区的猴子管理制度是范文景区猴子管理制度第一章：总则第一条：为了维护景区环境秩序，保护游客的人身安全，提供良好的旅游环境和服务，特制定本制度。
第二条：本制度适用范围为景区内的猴子管理，包括猴子的饲养、保护、管理和旅游服务等。
第三条：景区猴子管理制度应与相关法律法规、政策规定相适应。
第四条：景区猴子管理应遵循科学、人性化、规范化原则。
第五条：景区猴子管理应注重猴子的福利与保护，提倡与猴子和谐相处。
第二章：猴子饲养管理第六条：景区应组织专业团队负责猴子的饲养工作，确保猴子的健康和生活质量。
第七条：猴子的饲养场地应满足其正常生活需求，包括有适当的栖息空间、运动场地等。
第八条：景区应根据猴子的饮食习性和营养需求，提供适宜的饲料，并确保食物的新鲜和卫生。
第九条：景区应定期对猴子进行体检和疫苗接种，确保其健康状况和免疫能力。
第十条：景区应建立健全猴子的健康档案，记录其个体特征、体检情况、疫苗接种情况等。
第十一条：景区应加强对猴子的日常观察，及时发现并处理猴子的异常情况。
第十二条：景区应建立应急预案，防范和应对猴子可能出现的突发事件。
第三章：旅游服务管理第十三条：景区应设立猴子观赏区域，并设置合理的围栏和警示标识，保证游客的安全。
第十四条：景区应设置专门引导人员，为游客提供有关猴子观赏的指导和讲解。
第十五条：游客在观赏猴子时，应保持适当距离，不得骚扰、追赶、喂食或与猴子直接接触。
第十六条：游客在猴子观赏区域内应保持文明和秩序，不得乱扔垃圾或破坏景区设施。
第十七条：景区应设立监控和巡逻制度，及时发现并制止游客的违规行为。
第十八条：景区应定期组织猴子观赏区域的清理和维护工作，保持环境清洁和设施完好。
第四章：保护管理第十九条：景区应建立猴子保护意识和教育工作，提升游客对猴子的保护意识和环境保护意识。
第二十条：景区应加强与相关部门的配合，共同保护猴子的生态环境和自然栖息地。
第二十一条：景区应加强对非法捕捉、贩卖和虐待猴子的打击和防范工作，净化猴子管理环境。
猴子管理法则猴子管理法则是一种管理思想，通过了解猴子的特点，将其应用于企业管理中。
猴子是一种聪明、机智、好奇心强、团队合作能力强、喜欢自由的动物，在管理中可以借鉴其思维和态度，提高团队合作效率，促进企业发展。
一、不要让猴子跳到你的头上猴子是一种非常好动的动物，喜欢跳来跳去，很容易跳到人的头上。
在管理中，猴子可以代表各种问题、任务、责任等，如果不及时处理好，这些猴子就会跳到管理者的头上，使其失去控制。
因此，我们需要及时发现、处理和传递猴子，避免猴子跳到自己的头上，同时要让员工自己管理好自己的猴子。
二、让猴子回到它们应该呆的地方在管理中，每个人都有自己的工作职责和任务，如果员工将其猴子放在了管理者的头上，这些猴子就需要及时传递回到员工原本应该呆的地方。
管理者需要通过清晰的任务分配和反馈机制，让员工自己掌控和处理自己的猴子，避免让管理者成为员工猴子的“保姆”。
三、让猴子在集体中成长猴子是集体动物，喜欢群居生活，结成团体可以更好地战胜自然和敌人。
在企业管理中，员工也需要形成团队，通过团队合作可以更好地完成任务，共同成长。
因此，管理者需要通过有效的沟通、协调和激励机制，让员工的猴子在集体中成长，促进团队的协作和发展。
四、让猴子学会自我管理猴子是一种聪明的动物，在团队中可以学会自我管理，学会掌控自己的生活。
在企业管理中，员工也需要学会自我管理，掌握自己的节奏和方向，不断提升自己的能力和水平。
因此，管理者需要为员工提供良好的发展环境和成长机会，帮助员工学会自我管理。
五、让猴子成为激励成长的动力猴子是一种好奇心强、勇敢、有探索精神的动物，在集体中可以成为激励员工成长的动力。
在企业管理中，员工也需要拥有探索精神和勇气，通过不断尝试和创新，推动企业的发展。
因此，管理者需要鼓励员工发挥自己的创造性和创新精神，让员工的猴子成为激励成长的动力。
六、让猴子成为经验的积累猴子是一种经验丰富的动物，在生活中可以获得很多有益的经验和技能。
猴子管理法则
猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧!
猴子管理法则的简介
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。
但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?
有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。
”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。
”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”
告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过…头脑风暴?训练吗?实在想
不出,找几个搭档来一次…头脑风暴?,明天我等你们的答案。
”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。
从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你
的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。
不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。
”
关于作决定,记住以下准则:
一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;
二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定
或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;
四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。
你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。
”
“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。
”
“这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白,应该选择B方案。
”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。
”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案,你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻:
一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下,一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。
两人碰面时,小李打招呼道:“早上好。
顺便说一下,我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是:一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是,经理说:“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下,再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。
两人走开之后,又在谁的背上?经理的。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”(这叫监督)
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说:“好的,给我一份备忘录。
”
我们分析一下这个场景。
“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行
动是他,但“猴子”准备跳跃了。
观察这只“猴子”,小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动?经理。
如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚。
或者,设想经理在和另一个下属小张会面时,他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说:“需要帮助尽管告诉我。
”
我们就此做一个分析。
同样,“猴子”本来是在下属背上的,但是又有多久呢?小张意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子”?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed,他刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。
”
我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。
于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然,可以培训“猴子” 合时宜地跳,但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
设想一下,如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。
在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多,会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下。
