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联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
xxxx 财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P 与 Q 区别P 为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q 为部门团队个人工作评价的结果， 反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努 力与取得的成果。
所以，P 是团队协作的评价，是结果导向的；Q 是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点， 因公司战略方向和目标的 改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx 财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为 x 个以内（含 x 个） 。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案， 人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素2 / 111. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别： 体现责权利对等、 风险与收益对等关系， 落实在评价系数的转换上。
六、 部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定： xx 分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx 分：按计划保质量达成目标。
xxx 分：经过努力，超任务高质量完成目标。
联想考核联想考核用表联想考核用表一联想集团公司员工绩效管理工作规范SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF ：LGL-02-095拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ：考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
.2 排序方案集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进比例 20％ 70％ 10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求.1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
.2 排序方案业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
绩效规划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
联想岗位责任考核体系一、前言在一个企业中，岗位责任是非常重要的。
一个良好的岗位责任考核体系可以帮助企业更好地管理和培养员工，提高员工的工作效率和工作质量，从而更好地实现企业的战略目标。
本文以联想集团为例，探讨一种适合联想集团的岗位责任考核体系。
二、联想集团概况联想集团是一家全球著名的IT企业，成立于1984年，总部位于中国北京。
联想主要经营计算机硬件、软件和服务等方面的业务。
联想在全球范围内拥有众多的客户和用户，其产品和服务覆盖全球多个国家和地区。
为了更好地管理和发展企业，联想需要建立一个科学合理的岗位责任考核体系。
三、联想岗位责任考核体系1. 岗位职责在联想集团中，不同的岗位有不同的职责和要求。
因此，首先需要明确岗位的职责，包括工作内容、工作目标、工作标准等方面的要求。
这些职责需要与公司的战略目标和业务需求相一致，同时也需要和员工的能力和特长相匹配。
岗位职责作为考核的基础，需要在雇佣员工时明确并在员工工作期间进行不断的评估和调整。
2. 考核标准联想集团需要建立一套科学合理的考核标准，用于评估员工在岗位职责方面的表现。
考核标准可以包括工作成果、工作效率、工作质量、团队合作能力、责任心等方面的要求。
这些考核标准需要与岗位职责相匹配，同时也需要考虑员工的个人特点和发展需求。
考核标准需要定期进行修订和更新，以适应企业的发展和变化。
3. 考核方法在联想集团中，可以采用多种方法进行员工的岗位责任考核。
比如，可以采用360度评估方法，由员工的直接上级、下属、同事和客户共同参与对员工的表现进行评估。
同时，还可以采用绩效考核、目标绩效考核、行为绩效考核等方法，通过量化和定性的指标评估员工在岗位职责方面的表现。
这些方法可以相互结合，使考核更加全面和客观。
4. 考核结果在联想集团中，员工在岗位责任方面的考核结果将直接影响其职业发展和薪酬待遇。
考核结果可以根据员工的表现给予奖励或惩罚，以激励员工的工作积极性和创造力。
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议
第一部分：部门业绩评价基础
一、P与Q区别
P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想
部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的
1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则
1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩
评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素
1.业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价
指标及权重分配上。
2.业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3.业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4.业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5.评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，
落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明
三个线性评分点的界定：
xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链
1、事业部系统
事业部
新兴业务
发展中业务
成熟业务 竞争力
产品 研发 质量
（1） 成熟业务（台式电脑事业部、QDI 事业部、笔记本事业部），
xxxx 财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润、一次开箱合格率
建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%
（2） 发展中业务（服务器事业部、外设事业部），xxxx 财年部门业
绩评价分指导思想：继续扩大销量与营业额，向成熟业务迈进做准备。
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润
建议指标权重： xx%、xx%、xx%。
（3）新兴业务（软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽
带网络事业部），区别对待：
考核相对成熟部门
A 、软件事业部
建议评价指标：销售额、贡献利润、专项满意度、事业部满意度
软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、
服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI 事业部、笔记本电脑事业部
建议指标权重：xx%、xx%、xx%（LINUXxx%、商用方案xx%）、xx%（台式xx%、笔记本x%）
B、手持接入事业部
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润
建议指标权重：遵照手持接入事业部“一年脱贫、两年致富、三年成个亿元户”的战略目标，权重分配偏向销量，分别为：xx%、xx%、xx%。
考核相对不成熟的部门：
信息服务事业部、宽带网络事业部属于新兴业务，业务不太成熟，按考核原则挂公司总体经营指标。
2、市场链（不成熟，推后）
市场链部门业绩评价分指导思想：中央大力支持、区域重在均衡。
（x）、中央市场部门（含品牌市场部、渠道市场部、大客户应用集成部、市场发展部）
品牌市场部
建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。
）、品牌美誉度（半年一次）
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
渠道市场部：
建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。
）、渠道支持满意度（代理）、
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
探索由渠道市场部、区域发展部、财务部和人力资源部共同探索渠道均衡度指标，争取在xxxx财年三季度起纳入该部门业绩评价方案中。
大客户应用集成部和市场发展部：
按公司考核原则，挂公司总体经营指标。
（x）、区域（区域发展部、各大区、深圳分部）xxxx财年部门业绩评价分指导思想：区域发展重在均衡。
区域发展部：
建议评价指标：大区总体销量、总体销售额、代理满意度
建议评价权重：xx%、xx%、xx%
深圳分部
建议评价指标：QDI事业部总体利润、QDI事业部总体销量、中南区总体销量、内部客户满意度
建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%
国内市场各大区
建议评价指标：销量、销售额、售后服务满意度、代理满意度
建议评价权重：
探索与积累：区域发展均衡度指标和区域销售费用率指标在xxxx财年一、二季度由区域发展部、财务部和人力资源部共同探索，争取在xxxx财年三季度纳入大区业绩评价方案中。
（x）、海外市场系统（海外商务部、海外市场部和欧洲区）待定（x）客户服务本部（含中心站）
建议评价指标：销量、售后服务满意度、平均单件维修费用
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
3、供应链（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠
阳厂）
（支持供应）（制造）（销售）
采购商务部北京厂销售商务部
惠阳厂
供应链管理部（优化整链运作效率与效益）
供应链整链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：保时、保质、低成本高效运作。
采购商务部
建议评价指标：材料库存周期、材料积压损失
建议指标权重：xx%、xx%
北京厂和惠阳厂
建议评价指标：单台制造成本、抽样合格率
建议指标权重：xx%、xx%
销售商务部
建议评价指标：销量、销售额、坏帐率、单套运输费用、代理满意度建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%、xx%
供应链管理部
建议评价指标：公司总体库存周转天数、公司总体应收帐款周转天数、代理下单到代理收到货的平均时间（目前暂时采集不到此数据）
建议指标权重：xx%、xx%
4、产品链（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
产品链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：新兴部门，区别对待。
联想研究院和技术发展部：公司总体经营指标
质量管理部：
建议评价指标：公司总体销量、公司总体销售额、质量业务目标达成（台式、QDI、笔记本、服务器和软件质量指标按销量或销售额的加权平均）
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
5、间接增值链
企划链（企划部、法务部、审计部、策略投资部）、
一季度：公司总体经营指标
二季度：除策略投资部外，争取加入内部客户满意度
人力资源链（文化与培训部、人力资源部、行政后勤部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
财务链（财务部）
按财务业务的特性，在于财务信息的及时、准确和完整。
指标：财务数据一次输出的及时性、财务数据一次输出的准确性、财务数据一次输出的完整性、内部客户满意度（二季度争取加入）
信息链（信息管理部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
间接增值链的补充
探索部门费用率指标为积累指标，希望财务部于本财年积累数据，于xxxx财年三季度起或xxxx财年能纳入考核。
探索部门季度业务目标达成为试验指标，采取专家打分制。
设想的操作方式：由企划部牵头设立季度职能部门工作汇报与验收例会，由主管职能系统的总裁室成员打分。
争取在二季度有个初步方案，三季度纳入考核。
