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在编写mps过程中，关键是如何得到mps方案。
在mps方案中，需要依据客户订单、预测等数据计算毛需求量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等数据。
本节介绍mps 的详细计算过程。
首先，介绍mps计算过程中用到的基本数据的概念；然后介绍mps的计算流程。
最后通过一个具体的例子演示整个mps的计算过程。
3.4.1 基本数量概念在mps计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。
这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量、净需求量、计划产出量、计划投入量和可供销售量。
预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。
订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。
预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。
在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。
毛需求量是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。
可以根据表3-8的数据计算毛需求量。
毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。
在mps中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。
计划接收量是指正在执行的订单量。
在制定mps计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。
如果希望手工修改mps，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。
预计可用库存量(pab)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。
pab的计算公式如下：pab=前一时段末的pab+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量在pab的计算公式中，如果前3项的计算结果是负值，表示如果不为库存补充，将会出现缺料。
因此需要借助第4项，即本时段计划产出量，用于库存的补充。
净需求量(nr)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。
产品备货方案产品备货方案范文（精选19篇）为了确保事情或工作能无误进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是在案前得出的方法计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是小编为大家收集的产品备货方案范文（精选19篇），希望对大家有所帮助。
产品备货方案1为保障货物的顺利供应，制定供货方案如下。
一、交货地点、交货时间、交货方式、运输条件及安装时间交货地点：用户指定地点。
交货时间：合同前签订后15日内交货。
交货方式：设备到达指定的场所后经用户检验合格方可交货。
运输条件：专车汽运，运费由我方承担。
投标货物的质量标准及验收方式说明：产品到达用户指定地点后，由用户组织对设备进行验收。
二、验收标准质量验收方式：按照国家标准、行业规程或其他相关标准进行产品验收；按照企业产品说明书进行产品验收。
数量验收方式：按合同要求及装箱清单、产品配置清单与产品组件三者一致并且随附产品说明书、产品出厂合格证，使用手册等全套技术资料。
三、备品备件情况设备中包含的易损、易坏的原件，备品备件由厂家在装箱清单中列出，交货时与设备一同交付；若设备中的原件是由于非正常操作仪器而损坏，公司根据实际情况保修，提供相应的备品备件，公司备有足够的易损件给用户，为用户仪器运行提供强有力的支持。
四、质量保证期内发生问题的处理期限产品使用过程中遇到问题时，我方保证在2小时内给于答复，如需要技术人员到现场解决问题时，我方将立即安排技术人员随本公司自备车24小时内到达现场。
五、投标技术方案本公司根据招标文件中的产品技术参数以及用户单位的实际情况，我公司选择了中档以上的优质产品，保证了设备与材料性能的稳定、质量可靠、价廉物美的优质产品。
六、其他本公司与生产商签订了技术支持合约，生产商承担所有的技术支持，公司代理的产品技术指标均能满足标书的要求，为了保证供应商、购买方、制造商三方责任落实到位，我公司拟在商务运作中采用三方技术服务协议，以便最终用户随时可以找到有关单位和人员，处理遇到的问题。
路演安排计划表
一、时间
第一阶段：9月10日~9月12日，10点~13点半
第二阶段：9月13日~9月15日，9点~17点
二、地点
第一阶段：复旦步行街（国年路附近）
第二阶段：虹口足球场（S36-S37展位）
三、人员
●第一阶段
现场管理：高佳俊
账目付款：庄海飞
产品物料：祝世峰
技术支持：赵丙楠
市场销售：凌嘉良
●第二阶段
现场管理：高佳俊
账目付款：庄海飞
产品物料：祝世峰
技术支持：赵丙楠
市场销售：凌嘉良、徐菲菲、崔婷或倪丽丽
注：以上人员若有缺失需及时补齐，最少上述名额，越多越好四、物料
宣传物料：A5宣传单页（横版、竖版各5000）
A3宣传海报（50张）
易拉宝（5个）
X展架（5个）
产品展示架（1个）
产品备货：ecake充电宝（全色各10个）
ecake 3G路由器（全色各10个）
其他相关：折叠桌椅及遮阳伞
收据（盖章2本）
记账本（1本）
水笔（5支）
伸缩网线
礼品袋
五、暂支款项
暂支3000元预备款（用于午餐或其他相关开支，由出纳保管）。
供货计划全面概述一个优质工程的诞生,不仅在于系统方案的精心设计，更取决于项目实施过程中的工程管理，特别是对于本项目，工程管理就显得更加重要,而制定周密的工程管理计划和施工组织方案则是加强程管理、保障实施的有效手段。
本项目实施方案从主要工作内容、实施步骤、工程计划、项目管理组织架构、人员安排、项目主要人员介绍等方面对项目的部署实施方案进行了详细的阐述；石家庄高新技术产业开发区社会发展局教学设备、仪器、图书、课桌椅及家具、监控及广播设备等采购项目，要求完成的各项任务包括按照招标要求进行供货、设备安装配置、售后服务、技术培训等工作，根据需要派工程师到现场积极配合集成商完成设备的验收、集成安装、和调试等相关服务;还要密切配合其它系统供应商系统部署。
同时配合客户对设备的各项检查，提供各种必要的说明。
项目实施目标总体目标在“石家庄高新技术产业开发区社会发展局教学设备、仪器、图书、课桌椅及家具、监控及广播设备等采购项目"领导小组的统一安排和指导下，完成项目范围内部署实施工作，并积极配合集成商的实施规划要求，密切配合其他系统供应商做好系统部署工作,并使系统能够稳定运行,达到能够进入系统正式验收的条件。
实施原则为了保证高质量、按期的完成工程，圆满达到标书、设计方案的要求,厂商将对整个项目的实施做出完善的实施方案。
项目实施中坚持按照“统一实施组织、统一技术要求、统一实施流程、统一验收标准”的原则进行，确保保质保量的完成整个集成工作。
实施阶段目标根据项目实施进度计划,项目实施分为三个阶段：前期阶段：包括合同签订、设备订货、制定详细的实施计划等；目标是按照招标技术要求提供符合指标要求、合格的产品；对项目范围内项目实施地点进行调研，并配合厂商制定出详细的切实可行的项目实施计划。
中期阶段：包括设备到货验收、设备及软件安装集成等工作;目标是通过设备到货验收提供符合指标要求、合格的产品；并配合厂商做好设备安装、集成、联调工作。
月度物料需求计划表一、引言二、物料需求计划表的编制月度物料需求计划表是企业根据生产计划和销售预测，对各类物料的需求量进行统计和计划的表格。
它包括物料编号、物料名称、规格型号、单位、上月结存、本月需求、本月采购、本月消耗、本月结存等内容。
编制物料需求计划表的关键步骤如下：1. 数据收集：收集上月结存、本月需求、本月采购、本月消耗等相关数据，并进行核对和整理。
2. 数据统计：根据收集的数据，对每种物料的需求量进行统计，并计算本月结存。
3. 数据分析：根据统计结果，分析物料需求的变化趋势，发现问题并提出改进措施。
4. 编制计划：根据分析结果，制定合理的物料采购计划和消耗计划，确保生产运营的连续性和稳定性。
三、物料需求计划表的重要性1. 提高生产效率：通过合理编制物料需求计划，企业能够准确预测物料需求量，避免因物料短缺或过剩而导致生产计划延误或废弃，从而提高生产效率。
2. 控制成本：物料是生产的重要成本之一，通过物料需求计划的编制，企业能够合理安排采购时间和数量，避免因大量库存而增加资金占用和仓储成本，同时也避免因物料紧缺而导致的生产停滞和订单损失。
3. 优化供应链管理：物料需求计划的编制能够使企业与供应商之间的协同更加紧密，通过提前预测需求，供应商可以提前安排生产或备货，减少供应链环节，提高供应链的效率和反应速度。
4. 提高客户满意度：通过准确的物料需求计划，企业能够及时满足客户的需求，确保产品交付的及时性和稳定性，从而提高客户的满意度，增强企业的竞争力。
四、物料需求计划表的应用案例以某制造企业为例，根据其生产计划和销售预测，编制了月度物料需求计划表。
通过该表格，企业能够清晰地了解各种物料的需求量和库存情况，并及时采购和调配。
在实际应用中，企业发现某种物料的需求量持续增加，于是及时与供应商沟通，增加了采购量，确保了生产的连续性。
同时，通过物料需求计划的编制，企业也能够发现某些物料的库存量较高，于是及时调整采购计划，避免了资金的浪费。
库房备货计划库房是工厂生产的大后方，保障部。
库房管理应保证知足工厂生产经营所需的物质需要，不缺货断档，并使库存物质、采买成本总数资本花费最小化，防止资本呆板和供货不足。
保障生产不缺资料，一定做好早先计划。
第一对前 1 个月（或45 天）生产单做出统计，按销售量多少进行排序，销售量大的一般的是还要持续大量生产的；对于销量不好的，需要进一步剖析，考虑产品生命周期，还有其余的一些要素，比方客户喜爱程度，质量问题，需要一段时间进行察看。
做统计不只需做上一个月的，还要对前两个月的销售量进行比较，把视线放宽，这样能够获取相对的拥有稳固的结论，更好的掌握品种的走势；同时还要把旺季的销量与淡季销量进行比较（沙刊行业一般的 9 月-1 月为旺季、 2 月-8 月为淡季）做好这两季比较，为了在季节转变之际做好计划，不至于出现更大的误失。
统计得出结果，知道产品走势，下一步就要安排计划。
此刻我们做计划要做两份：一份长计划（ 45 天），一份短计划（15 天）。
依据上边获取的结果，对于走势好大量生产的产品要采纳改变库存量的策略，多做计划，高出上月（或45 天）生产量的30%，甚至更多一些。
防备半途有变，或许因为供货商供应的产品不合格，影响生产。
对于走势不好生产量显然回落的产品采纳经济法安排，减少不用要的备货。
计划安排还要做一个短期的（ 15 天），实时调整在上半月安排备货计划的偏差，对于库房上有存货，并且好多的资料在下半个月备货计划采纳减少的方法，相反补差。
同时做短期也说明我们在这一段时间里需要的资料，为供货商指明方向，供应准备。
为了安排好计划，要考虑供货商的生产能力，我们给他供应下一个生产周期需要的资料，供货商能否真的能够准时按质达成，要求获取切实的回答，明确权责，形成书面协议，防止纠葛，对于不可以知足我们需求的供应商，只好采纳另换的方式，追求能够知足的条件的合作伙伴；同时还要注意供货商供应资料的质量，数目有了，没有质量，仍旧不可以生产，对于质量的办理最好的方法是留有自己的样板同时留有供货商首次供应资料的样板、讲清需要资料的标准，按标准收货按样板收货；需要资料的生产周期也是重要要素，考虑好供货商出货周期能否影响到我们需要，对于供货商生产能力及生产周期的不一样要求安排不一样的产品生产，减少不确立要素，防止缺货断档；此外还要考虑供货商运输时间，车辆安排等不确立要素。
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
产品备货计划表库房备货计划对于一个工厂来说是非常重要的，因为它是工厂生产的后勤保障部门。
库房管理需要保证满足工厂生产经营所需的物资需要，避免资金呆滞和供货不足，同时还要尽可能地减少库存物资和采购成本的总额。
为了保障生产不缺材料，我们需要提前做好备货计划。
首先，我们需要对前一个月（或45天）的生产单进行统计，按照销售量的多少进行排序。
销售量大的产品需要继续大量生产，而销量不好的产品需要进一步分析，考虑产品生命周期、客户喜爱程度、质量问题等因素，并进行观察。
统计不仅要涵盖上一个月的销售量，还需要对前两个月的销售量进行比较，以得出相对稳定的结论，更好地把握品种的走势。
同时，我们还需要比较旺季和淡季的销量（沙发行业一般的旺季为9月至1月，淡季为2月至8月），以便在季节转变之际做好计划，避免出现误失。
通过统计得出产品的走势后，我们需要安排长期计划（45天）和短期计划（15天）。
对于走势好的产品，需要多做计划，超出上一个月（或45天）生产量的30%或更多，以防中途出现变故或供货商提供的产品不合格影响生产。
对于走势不好的产品，需要采取经济法安排，减少不必要的备货。
同时，我们还需要做一个短期计划（15天），及时调整上半月备货计划的误差。
如果库房上有存货并且很多材料在下半个月备货计划减少，我们需要相反地补差。
同时，短期计划也可以为供货商指明方向，提供准备。
为了安排好计划，我们需要考虑供货商的生产能力。
我们需要提供下一个生产周期需要的材料，并确保供货商能够按时按质完成。
我们需要明确权责，形成书面协议，避免纠纷。
对于不能满足我们需求的供应商，我们需要寻求能够满足条件的合作伙伴。
同时，我们还需要注意供货商提供材料的质量和数量。
我们可以留有自己的样板，同时留有供货商初次提供材料的样板，并按照标准收货和样板收货。
考虑到供货商生产能力和生产周期的不同，我们需要安排不同的产品生产，以减少不确定因素，避免缺货断档。
此外，我们还需要考虑供货商的运输时间和车辆安排等不确定因素。
库房备货计划库房是工厂生产的大后方，保障部。
库房管理应保证满足工厂生产经营所需的物资需要，不缺货断档，并使库存物资、采购成本总额资金费用最小化，避免资金呆滞和供货不足。
保障生产不缺材料，必须做好预先计划。
首先对前1个月（或45天）生产单做出统计，按销售量多少进行排序，销售量大的一般的是还要继续大量生产的；对于销量不好的，需要进一步分析，考虑产品生命周期，还有其他的一些因素，比如客户喜爱程度，质量问题，需要一段时间进行观察。
做统计不但要做上一个月的，还要对前两个月的销售量进行比较，把视野放宽，这样可以得到相对的具有稳定的结论，更好的把握品种的走势；同时还要把旺季的销量与淡季销量进行比较（沙发行业一般的9月-1月为旺季、2月-8月为淡季）做好这两季比较，为了在季节转变之际做好计划，不至于出现更大的误失。
统计得出结果，知道产品走势，下一步就要安排计划。
现在我们做计划要做两份：一份长计划（45天），一份短计划（15天）。
根据上面得到的结果，对于走势好大量生产的产品要采取改变库存量的策略，多做计划，超出上月（或45天）生产量的30%，甚至更多一些。
防止中途有变，或者由于供货商提供的产品不合格，影响生产。
对于走势不好生产量明显回落的产品采取经济法安排，减少不必要的备货。
计划安排还要做一个短期的（15天），及时调整在上半月安排备货计划的误差，对于库房上有存货，并且很多的材料在下半个月备货计划采取减少的方法，相反补差。
同时做短期也说明我们在这一段时间里需要的材料，为供货商指明方向，提供准备。
为了安排好计划，要考虑供货商的生产能力，我们给他提供下一个生产周期需要的材料，供货商是否真的能够按时按质完成，要求得到确切的回答，明确权责，形成书面协议，避免纠纷，对于不能满足我们需求的供应商，只能采取另换的方式，寻求能够满足的条件的合作伙伴；同时还要注意供货商提供材料的质量，数量有了，没有质量，仍然不能生产，对于质量的处理最好的办法是留有自己的样板同时留有供货商初次提供材料的样板、讲清需要材料的标准，按标准收货按样板收货；需要材料的生产周期也是重要因素，考虑好供货商出货周期是否影响到我们需要，对于供货商生产能力及生产周期的不同要求安排不同的产品生产，减少不确定因素，避免缺货断档；另外还要考虑供货商运输时间，车辆安排等不确定因素。
追踪询问，做好沟通，这一步也是至关重要的。
对于已经发给供货商计划单，在未得到答复之前，一定要在最短的时间里询问得到结果，给予确认。
对于短期计划单更要跟踪询问，使其供货商明白此项材料需要的紧迫性与重要性。
对于外地来货，首先要明确来货件数，件数不对的及时与或货运部沟通，仔细查找；运回库房的要求认真与清单核实，做到准确无误，回传于供货商收到货物单据，出现误差及时与供货商联系，详细报告误差品种、数量，以便寻找。
库房中生产产品走势好的材料可以适当的多做备货，同时不好走的款式，应当减少备货，库房中存在不好走款式产品的材料，在一段时间里观察，确定后联系总厂，询问总厂是否生产，对于总厂正在生产而我们不在生产的产品材料寄回总厂，安排使用，减少浪费。
对于双方都不需要的材料上报领导，请示处理。
做好以上几点，基本上能够保障生产需用的物资，减少资金浪费，避免供货不足。
同时还要与生产厂长，接单员，车间主管等及时沟通，团结协作，及时处理问题，做到勤学、勤问，运用科技科学方式方法，准确科学的保障生产。
篇二：关于销售备货计划的说明关于销售备货计划的说明为确保公司生产的产品能及时、快速的满足销售供货的需要，特制定本销售备货计划的管理规定。
1. 备货计划单适用于smec3000供热计量产品。
3. 备货计划单每个月27-30日提交。
计划备货数量为未来三个月或者更长时间内的销售出货预期，如备货计划与上月提交内容无更新，可以不提交；如备货时间较紧张，也可以随时提交。
4. 按照热计量产品标准配置表，估算出各备货设备的数量。
（见附表）5. 大区销售总监在确认原有备货计划单将出现较大变化（单个产品系列计划数量增加或减少超过15%以上），应及时再新增备货计划申请，增加数量填写正数，减少数量填写负数。
6. 公司将适度考虑安全库存数量，但未进行备货计划的大批量产品供货极有可能面临供货周期障碍。
7. 公司将对年度备货计划和实际出货情况进行准确度统计分析，如总体偏差大于15%，则将纳入区域销售总监的年度考核业绩指标，根据备货设备偏差的价值按适当比例扣减销售总监的年终奖金。
北京硕人时代科技股份有限公司日期：2014年4月29日热计量产品配置表篇三：按库存生产和备货生产企业年度生产计划的制定按库存生产和备货生产企业年度生产计划的制定mts企业年度生产计划的制定备货型和平企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以计算产值。
备货型生产无交货期设置问题，因为顾客可直接从成品库提货。
大批和中批生产一般是备货型生产。
一、品种与产量的确定1、品种的确定对于大量大批生产，品种数量很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。
因此，没有品种选择问题。
对于多种批量生产，则有品种选择问题。
确定生产什么品种是十分重要的决策。
确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。
象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按"市场引力和"企业实力"两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取和策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。
二、产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划。
需要说明的是预测的需求并不是一事实上等于生产需求，因生产出来的产品还需经过包装、发运，才能到批发商手中，然后又从批发商到零售商。
另外，因能力所限，生产并不一定要满足所有的需求。
编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求，市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。
一、处理非均匀需求和策略处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率1、改变库存水平，就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变，当需求满足时，由于生产率不变，库存量就会上升。
当需求过大时，，将水泵库存来满足需要，库存就会减少。
这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。
成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常，但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费，同时库存也破坏了生产的准时性。
对纯劳务性生产，不能采用这种策略。
纯劳动性生产只以通过价格折扣等方式来转移需求，使负荷高峰比较平缓。
2、生产率就是要使和平率与需求率匹配。
需要多少就生产多少，这是准时生产制所采用用策略。
当任务走出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。
这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。
3、改变工人数量就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。
这种做法不一定永远可行。
对技术要求商的工种一般不能采取这种策略。
因技术工人不是随时可以雇到的。
另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。
mto企业年度生产计划的制定单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按和户订单的要求，和平规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。
单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。
大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势使得一般中等批量生产难以与之竞争。
但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。
其原因主要有三个：1、大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。
2、随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，大理研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。
新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构。
性能，规格还要作各种改进，只能是单件小批和生产方式。
3、单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站锅炉、化工炼油设备等等，它们是为新的生产活动提供的手段。
对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。
但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。
生产计划大纲可能对计划年度内企业的和平经营业活动和接受订货决策进行指导。
一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。
单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。
国在线，对单件小批生产一，接受订货决策十分重要。
一、接受订货决策当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策。
在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。
因此，这是一项十分复杂的决策。
二、品种、价格与交货期的确定对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。
对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。
对于单件生产，无所谓产量问题。
三、价格的确定确定价格可采用成本导向法和市场导向法。
成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。
这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可能保证所发生的成本得到补偿。
但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。
市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。
按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本一产品的特点，确定顾客可以价格。
按此价格来控制成本不超过某一限度，对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。
由于单件小批生产的产品的作物性，它们的市场上的可比性不是很。
因此只要考虑少数几家竞争能力对手的类似产品的价格就可以了。
而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60%-70%，按成本定价是比较科学的。
由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能能的。
因此，往往采取类比的方法来定价。
即按过去已生产的类似产品的价格。
找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系。
来确定将接受订货的产品价格。
三交货期的确定出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。
