薪酬管理中期案例分析

薪酬管理案例分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，薪酬管理对于企业吸引、激励和保留人才起着至关重要的作用。

有效的薪酬管理不仅能够满足员工的物质需求，还能提升员工的工作满意度和忠诚度，从而促进企业的长期发展。

本文将通过对一个具体企业的薪酬管理案例进行深入分析，探讨其中存在的问题及解决方案。

一、案例背景企业名称是一家成立于成立年份的中型制造企业，主要生产产品类型。

公司拥有约员工数量名员工，涵盖了生产、研发、销售、管理等多个部门。

在过去的几年里，公司的业务发展迅速，但同时也面临着一系列的人力资源管理问题，其中薪酬管理问题尤为突出。

二、薪酬管理现状分析（一）薪酬结构公司目前的薪酬结构主要由基本工资、绩效工资和奖金三部分组成。

基本工资根据职位等级和工作经验确定，绩效工资与个人的工作绩效挂钩，奖金则根据公司的盈利情况和个人的贡献发放。

然而，这种薪酬结构存在一定的不合理性。

例如，基本工资占比较高，绩效工资的比例相对较低，导致员工的工作积极性不高；奖金的发放缺乏明确的标准和透明度，容易引起员工的不满。

（二）薪酬水平通过对同行业薪酬水平的调查发现，公司的薪酬水平处于中等偏下水平。

这使得公司在人才招聘和保留方面面临较大的压力，尤其是对于一些关键岗位和技术人才，难以吸引到优秀的人才加入。

（三）薪酬调整公司的薪酬调整机制不够灵活，通常只有在员工职位晋升或公司整体盈利状况良好时才会进行薪酬调整。

这种僵化的薪酬调整机制无法及时反映员工的工作表现和市场薪酬水平的变化，导致员工的薪酬满意度较低。

三、薪酬管理问题对企业的影响（一）员工流失率增加由于薪酬水平较低且缺乏吸引力，一些优秀的员工选择离开公司，寻求更好的发展机会。

这不仅增加了公司的人力资源成本，还影响了公司的业务稳定性和连续性。

（二）工作积极性下降不合理的薪酬结构和薪酬调整机制使得员工感到付出与回报不成正比，工作积极性和工作效率下降，进而影响了公司的整体绩效。

（三）团队凝聚力减弱薪酬管理的不公平和不透明容易引发员工之间的相互攀比和不满情绪，破坏团队的和谐氛围，削弱团队的凝聚力和战斗力。

第1篇一、案例背景近年来，随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，越来越受到企业的关注。

然而，在实际操作中，薪酬管理往往存在诸多问题，如薪酬结构不合理、薪酬水平不公平、薪酬激励效果不佳等。

本文将结合一个具体的薪酬管理案例，从法律视角分析薪酬制度设计，以期为我国企业提供有益的借鉴。

案例背景：某知名企业A公司，成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。

近年来，随着市场竞争的加剧，A公司面临人才流失严重、员工积极性不高的问题。

经过调查，发现公司薪酬制度存在以下问题：1. 薪酬结构不合理：A公司薪酬主要由基本工资、岗位工资和绩效工资组成，但基本工资占比过高，岗位工资和绩效工资占比过低，导致员工收入增长缓慢，难以激发员工积极性。

2. 薪酬水平不公平：A公司薪酬水平与同行业其他企业相比存在较大差距，尤其是基层员工薪酬水平偏低，导致员工不满情绪高涨。

3. 薪酬激励效果不佳：A公司绩效工资考核体系不够完善，缺乏科学合理的考核指标，导致员工对绩效考核结果产生质疑，绩效工资激励效果不佳。

二、法律视角下的薪酬制度设计1. 薪酬结构设计根据《中华人民共和国劳动法》第四十八条规定，用人单位应当根据劳动者的劳动数量、质量、劳动条件、劳动强度等因素，合理确定劳动者的工资水平。

因此，在设计薪酬结构时，企业应充分考虑以下因素：（1）岗位价值：根据岗位的职责、权限、所需技能等因素，确定岗位价值，合理设置岗位工资。

（2）绩效贡献：根据员工的绩效表现，设置绩效工资，激发员工积极性。

（3）市场薪酬水平：参考同行业、同地区、同岗位的薪酬水平，确保薪酬竞争力。

（4）员工个人能力：根据员工的学历、经验、技能等因素，设置基本工资。

2. 薪酬水平设计（1）遵守法律规定：根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定，用人单位应当依法支付劳动者的工资，不得低于当地最低工资标准。

因此，企业在设计薪酬水平时，应确保薪酬不低于当地最低工资标准。

薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。

微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。

但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。

被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。

对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。

惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。

因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。

其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。

制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。

评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。

做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

中高层薪酬管理的案例老张是一家中型制造企业的老板，最近他为公司中高层的薪酬管理问题愁坏了。

一、旧薪酬体系的问题。

1. 大锅饭现象严重。

公司的中高层薪酬结构非常简单，基本就是固定工资加上一点年终奖金。

这个年终奖金呢，也不是按照业绩严格分配的，几乎是每个人都拿差不多的数额。

就像销售部的经理老李和生产部的经理老王，老李带着团队风风火火地开拓市场，销售额比去年增长了30%，而老王的生产部门虽然没出什么大错，但也没有什么突出的改进。

结果到了年终，他俩拿到的奖金就差了不到5%。

这可让老李心里很不舒服，感觉自己的努力都白费了，就像自己拼命跑了一场马拉松，结果和旁边慢悠悠散步的人到达终点的奖励没差多少。

2. 缺乏激励性。

对于那些想要做出更多成绩的中高层管理人员来说，现有的薪酬体系毫无吸引力。

技术研发部的赵总一直想带领团队研发一款新的产品，这需要投入大量的时间和精力，而且还面临失败的风险。

可是按照现在的薪酬模式，就算研发成功了，他也得不到什么额外的回报，最多就是老板口头表扬两句。

赵总私下里就跟老张抱怨：“我这拼死拼活搞研发，万一成功了，公司赚钱，我就只赚个吆喝；要是失败了，我还得背锅，这买卖太不划算了。

”3. 与市场脱轨。

老张偶然参加了一次行业论坛，跟其他企业老板交流的时候，发现自己公司给中高层的薪酬在市场上毫无竞争力。

人家同规模企业的市场部总监，年薪能达到50万，还有各种福利和期权。

而自己公司的市场部总监小孙，年薪才30万，还整天忙得像个陀螺。

小孙其实能力挺强的，已经有其他公司在偷偷挖他了。

老张意识到，如果再不调整薪酬，自己辛辛苦苦培养起来的这些中高层人才都得被别人挖走了。

二、薪酬变革之路。

1. 重新设计薪酬结构。

老张决定大刀阔斧地改革。

他把中高层的薪酬结构变成了基本工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 长期激励（比如期权）。

基本工资保证了员工的基本生活需求，绩效工资就和每个部门、每个人的具体业绩指标挂钩。

比如销售部的绩效工资就和销售额、市场占有率、新客户开发数量等指标相关；生产部就和产品合格率、生产效率、成本控制等挂钩。

回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。

薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。

工资就给这么多，能招到人就不错了。

”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。

当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。

而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。

薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。

于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。

薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。

”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。

那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。

为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。

除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。

北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。

比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。

这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。

此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。

公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。

这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。

有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。

宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。

宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。

宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。

稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。

问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。

3．简要说明宽带工资结构的设计程序。

案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。

该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。

首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。

员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。

阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。

其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。

公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。

这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。

再次，阿里巴巴注重绩效管理。

公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。

根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。

最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。

公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。

同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。

通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。

案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。

该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。

首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。

每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。

这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。

其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。

公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。

此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。

再次，谷歌重视员工的发展和培训。

公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。

此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。

第1篇一、案例背景随着我国市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于吸引和留住人才、提高员工积极性具有重要意义。

然而，在实际操作中，由于法律法规的不完善、企业内部管理的不规范等原因，薪酬管理问题层出不穷。

本案例将以一起典型的薪酬管理法律纠纷为例，分析相关法律法规，探讨薪酬管理的法律风险及防范措施。

二、案例简介某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2005年，主要从事软件开发和销售。

公司员工小李于2010年加入公司，担任软件开发工程师。

入职时，公司与小李签订了一份劳动合同，约定小李的月薪为8000元，试用期三个月。

试用期结束后，公司以小李的工作表现不佳为由，将小李的月薪调整为6000元。

小李认为公司违法降低了其工资，遂向劳动仲裁委员会提起仲裁。

三、案例分析1. 法律法规适用根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定：“用人单位应当按照国家规定和劳动合同的约定，按时足额支付劳动者工资。

”同时，《中华人民共和国劳动合同法》第二十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同的内容。

变更劳动合同，应当采用书面形式。

”在本案中，科技公司未经与小李协商一致，单方面降低小李的工资，违反了上述法律法规。

2. 违法行为的认定根据《中华人民共和国劳动法》第九十一条规定：“用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令支付劳动者工资报酬、经济补偿，并可以处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任：（一）未按照国家规定和劳动合同的约定支付劳动者工资的；（二）克扣或者无故拖欠劳动者工资的；（三）拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；（四）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的。

”在本案中，科技公司未经与小李协商一致，单方面降低小李的工资，属于“未按照国家规定和劳动合同的约定支付劳动者工资”的违法行为。

3. 法律责任根据《中华人民共和国劳动法》第九十一条规定，科技公司应当支付小李工资报酬、经济补偿，并可以处以罚款。

海底捞薪酬管理分析海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。

海底捞能获得这么大的成功很大一部分是由于海底捞采用了客户中心战略，以提高客户服务质量，服务效率，服务速度来赢得竞争，海底捞希望企业以及他们公司的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要并且设法帮助客户区满足这些需要。

海底捞为公司建设了一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。

每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。

海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。

时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。

帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。

海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。

为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。

海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。

为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。

海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。

海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。