华为价值链管理实践

华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。

华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。

这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。

任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。

读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。

华为公司的战略分析实施报告..《战略管理》结课作业题⽬：华为公司的战略分析学⽣姓名：⼩杜学院：管理学院学号：班级：授课教师：X X X学校代码： 10128 学号：2014年 7 ⽉ 11 ⽇⽬录⼀、公司简介 (3)1.公司概况 (3)2.品牌标识 (4)⼆、企业的战略定位、愿景和使命 (5)1.战略定位 (5)2.愿景 (5)3.使命 (6)4.企业的战略⽬标 (6)5.核⼼价值观 (6)三、价值链管理 (7)四、外部环境分析 (8)1.PEST分析—宏观环境分析 (8)2.波特的五⼒模型—微观环境分析 (10)五、内部环境分析—SWOT分析 (16)1.企业优势（S） (16)2.企业劣势（W） (17)3.企业机会（O） (17)4.“威胁”（T） (18)5.综合分析 (19)六、华为公司战略选择 (20)七、华为公司的战略制定 (20)华为的战略分析⼀、公司简介1.公司概况华为与1987 年成⽴于中国深圳，全球第⼆⼤通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决⽅案供应商。

公司围绕客户的需求持续创新，在电信⽹络、企业⽹络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决⽅案，为客户创造最⼤价值。

2013年销售额2400亿⼈民币，《财富》世界500强中华为排全球第315位。

2012年底该公司共拥有来⾃156个国家和地区的超过15万名员⼯，其中研发⼈员占总员⼯⼈数的45.36%，外籍员⼯⼈数接近3万。

图1 华为历年的销售额专利情况2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第⼆。

在LTE/EPC领域，华为基本（核⼼）专利数全球领先。

全球运营华为实施全球化经营的战略，已成长为⼀个全球化公司。

华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。

2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。

其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。

这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。

3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。

这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。

4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。

这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。

5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。

这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。

6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。

7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。

我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。

期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。

希望这篇文章对你有所帮助。

编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。

1.进货后勤华为的进货拥有固定的供应商，采取长时期、大批量的原件进货。

仓储以及存货实行严格的按市场需求的实际情况进行控制。

2.生产经营华为的生产更多的是技术的研发，而这也是华为公司投入的最大的生产成本。

华为昨天发布2018年年报，年报显示华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%；净利润593亿元，同比增长25.1%。

华为销售额能够屡创新高，很大程度上得益于华为对研发的大手笔投入。

在研发投入上，华为2018年的研发费用高达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。

华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。

联合国下属的世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。

华为的生产经营成本主要表现为技术研发。

3.发货后勤华为发货在华为商城等此类电商平台下采用现有物流进行发货，通过与顺丰等快递公司进行合作，进行发货。

除此之外，实体店的发货则是现买现销。

4.市场营销（1）从销售渠道分析华为的营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。

分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下：1.全国总代理商：全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。

其优点是全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。

2.区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。

其优点是区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。

3.网上代理销售商。

随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现。

其优点是电子商务经济的发展更给手机市场提供了更加直接的销售平台。

一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。

其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。

一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。

MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。

LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。

精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。

我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。

我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。

向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配导读2016年11月3-4日，乔诺商学院年度论坛「回归客户」盛大举行，华为公司前人力资源高级经理沈宗军老师为来自160多家优秀企业的300多位管理者分享了华为价值链管理机制。

*本文为演讲语音整理，并未代表主讲专家完整意见，仅供参考。

精选视频：1华为价值链管理的内容概述华为价值链管理，包含三个部分的内容，即❈以客户为中心的价值创造❈以结果为导向的价值评价❈以奋斗者为本的价值分配创造价值必须坚持“以客户为中心”。

以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。

为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。

公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。

价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。

华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。

有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。

价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。

价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。

华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。

2华为的价值创造价值创造，在工作中就是做绩效管理。

绩效管理包含三个层面：❈公司战略目标管理❈组织绩效管理❈员工绩效管理目前许多公司说是在做“绩效管理”，其实只是在做“绩效考核”。

“绩效考核”、“绩效管理”有什么本质区别呢？在我看来，绩效考核是一个管理动作，主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类；而绩效管理是一个管理过程，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。

绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。

而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。