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中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
COSTCO入驻中国的分析全球第一家会员制的卖场COSTCO ，是起源于1976 年成立在美国加州的PRICE CLUB ，及七年后成立于华盛顿的COSTCO，经过十余年的成功经营后于1993年合并普来胜(PRICECOSTCO) 公司，并于1998年正式改名为COSTCO股份有限公司。
谈到COSTCO不得不说的便是它的会员制，作为全球最大的连锁会员制的卖场，COSTCO的会员数量众多，达到6000多万人，会费也居全美最高，每年55美元（以上数据均为2013年数据），但这却并不影响顾客对其的接受程度，这个在后面会谈到。
这就是它的简单介绍，然后呢，我们从战略能力的角度分析一下costro 为何要进入中国，还有以及影响其进入中国市场的利弊之处。
首先是宏观环境下的PEST分析。
Political方面，从2015年6月1日起，我国降低了部分日用消费品的进口关税税率。
保税进口的物流方式以及对消费税征收范围（仅对成品油，汽车，烟酒，贵重首饰及珠宝玉石等三类十五个项目的产品征收消费税）的调整也有利于零售企业的入驻。
Economic层面，不得不说costro入驻中国与中国经济繁荣稳定发展是密不可分的，2015年，中国的GDP总量已经仅次于美国，跃居全球第二。
尽管2015年GDP增速是25年来首次跌破7%，但仍然呈现出总体平稳，稳中有进，稳中有好的发展态势。
中国人民的人均生活水平日益升高，这坚定了COSTCO 进入中国的信心！Social层面，中国人口基数大，特别现在又开放了二胎政策，进一步提高了中国的人口增长率，对于这些零售业企业来说的确是一个很大的利处。
中国的收入水平日益升高，贫富差距大。
虽然一直以低价吸引人，但是COSTCO的目标人群却是年收入在8-10万美元左右的中产阶级家庭。
所以其店内出售很多相对中高端的商品，比如它现在是世界最大的高端红酒销售者之一，还开始低价销售高档手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠宝等。
这就很大程度上满足了大多数中国人的购物需求。
现代商业MODERN BUSINESS 13自２００４年底我国对外资零售商全面开放之后，大型外资零售企业经过快速发展，在我国零售市场已经初步完成扩张的战略布局，并通过采用大卖场、大型专业店、大型仓储式商场等新型业态确立了自己的优势地位。
一、外资零售企业进入中国的现状１、外资零售企业进入中国的数量增加，步伐加快。
近年来，外资零售企业进入中国的绝对数量逐年攀升。
全球排名前２５０家的零售商中，在２００６年底进入中国的有４１家，到２００８年已有１００家进入中国。
同时，外资零售企业进入中国市场的步伐也不断越快。
资料显示，到２００７年底，沃尔玛、家乐福、易初莲花、ＴＥＳＣＯ乐购、麦德龙、百安居、欧尚在中国的门店总数达到４５１家，比２００６年增长１８．４％。
２００７年家乐福在中国总店数达到１０９家，２００８年家乐福计划扩店１３０家，速度惊人。
２、外资零售企业进入中国市场的业态丰富。
外资零售企业进入中国市场的业态丰富多样，主要采用的是新型流通业态，如家乐福、沃尔玛、易初莲花、欧尚为大型综合超市；麦德龙、万客隆为仓储会员店；百安居、欧倍德、宜家为家居建材专业店。
其他的新型业态还有日本７－１１（便利店），网上零售如易趣网（Ｅｂａｙ），邮购如奥托邮购（Ｏｔｔｏ）等。
而从经营的组织形式看，外资进入我国零售业以连锁经营为主。
２００６年，在商务部商业改革司和中国连锁经营协会联合发布的《２００６年中国连锁１００强企业经营分析报告》中显示，外资零售企业发展活跃，在多方面领先国内连锁经营企业，成为国内连锁业的“领跑者”。
３、外资零售企业进入中国市场的分布区域广泛。
总体说来，从全国方位布局来看，外资零售企业主要集中在中国的东部沿海城市，而西部地区外资零售企业的分布密度较低；从城市布局特点来看，外资零售企业更加青睐于中国的最发达城市和发达城市，约占全国总体布局的七成左右，尤其像上海、北京、深圳、广州这些一线城市；从未来布局的发展趋势来看，外资零售企业的布局势必从中国的东部、南部向西部和北部延伸，从东部的一线城市向东部地区的二线城市和中西部地区的大城市延伸，逐渐覆盖全国范围。
永旺集团营销策略分析永旺是日本著名零售集团公司，为日本及亚洲最大的百货零售企业之一。
作为日本顶尖零售企业，永旺集团旗下包括 AEON Co. Ltd. 及一百多间附属公司。
AEON Co. Ltd.拥有逾30年经营零售业务之经验，尤以经营综合购物百货公司为其核心业务。
作为集团整体战略之一，永旺在年中期经营计划（2011年度-2012年度）中提出了“转向亚洲”这一重要方针，努力在中国和东南亚取得飞跃性的成长。
我们小组这次报告的主要内容是：分析永旺集团目前在中国的营销策略，并根据近年来永旺集团所出现的问题，最后提出相应的解决方案。
而我们小组主要是运用4P、4C理论来进行研究分析的。
一、永旺集团现有营销策略分析首先，我们运用4P理论分析了该集团现有的营销策略。
从以下四方面进行分析：1、产品其产品种类繁多且独特，具体包括：时尚服饰、家庭用品、体育用品、家居装饰品、食品、日式料理美食、快餐等一应俱全。
其独创的自有品牌（TOPVALU），涵盖所有的商品类别，包括一次性用品、洗衣液、沐浴露、牙膏牙刷、纸巾、毛巾、饼干、包点等等，其包装都是红色系列，给顾客提供其他同类企业不能提供的产品并给顾客留下深刻的印象，尽可能的满足消费者对进口产品和中高端商品的需求。
2、品牌推广永旺集团在很多方面塑造企业形象，而它在环保与社会贡献方面的成就最为引人注目。
永旺集团非常注重企业形象的建立，每到一个地方开设自己的门店的话，首先第一件事是要进行“永旺故乡林”的植树活动，除了推广企业环保意识，也展示了一种企业和这些植物一样能永葆长青；并且企业有一个固定的时间，也就是每一个月的11号进行“永远幸福的黄色小票子”的活动，这些活动一般是筹捐义卖的形式进行，给一些有需要的人提供帮助。
这些一系列活动的进行给企业建立了良好的企业形象，引起了消费者的关注，也吸引一定的消费者对企业的支持。
3、价格永旺集团首先会以折扣价格吸引顾客，包括在门口，在收银的地方派发黄色的宣传单张，宣传单张上面有这一期的会员价商品、折扣价、换购积分的商品等，以这些吸引消费者的眼球，进而关注店铺的其他产品。
家乐福研究报告家乐福（Carrefour）成立于1959年，是全球领先的零售连锁公司之一。
本报告对家乐福进行了深入研究，包括公司概况、战略分析和未来展望。
一、公司概况家乐福总部位于法国，目前是全球最大的食品零售商之一。
公司在30多个国家拥有超过1.3万家门店，员工超过30万名。
家乐福的业务涵盖食品、日用品、家居用品和电器等多个领域。
二、战略分析1. 市场定位家乐福的市场定位是提供一站式购物体验，满足消费者的各种需求。
公司致力于为消费者提供质量好、价格合理的产品。
2. 供应链优势家乐福建立了强大的供应链网络，能够高效运输和分发产品。
公司与供应商建立了长期合作关系，确保产品的供应稳定。
3. 多样化的产品组合家乐福拥有大量的自有品牌，以及各种国际和当地品牌产品。
公司通过多样化的产品组合吸引消费者，并满足不同人群的需求。
4. 电子商务发展家乐福积极推动电子商务的发展，在各个国家推出了在线购物平台。
公司通过电子商务渠道扩大了销售渠道，并提供更加便捷的购物体验。
三、未来展望1. 扩大亚洲市场家乐福将继续扩大在亚洲市场的份额，特别是在中国、印度和东南亚等快速发展的地区。
公司计划增加在这些地区的门店数量，并加强与当地供应商的合作。
2. 投入新技术家乐福计划在供应链和销售方面投入更多的新技术。
公司将注重物联网、大数据和人工智能等领域的应用，提升运营效率和客户体验。
3. 加强可持续发展家乐福将加强自身的可持续发展努力，包括减少环境影响、提高供应链透明度和支持当地社区发展等方面。
公司计划在未来几年实施更多的可持续发展倡议。
总结：家乐福是一家在全球范围内拥有广泛影响力的零售企业，通过多样化的产品组合和强大的供应链网络，公司在市场竞争中具备一定的优势。
未来，家乐福将继续扩大市场份额，投入新技术，并加强可持续发展的努力。
目录第一部分——愿景与使命 (2)一、公司背景··3二、公司使命··3三、公司愿景··4四、公司目标··4第二部分——环境分析 (4)一、宏观环境分析··5二、中观环境分析··5第三部分——资源和能力分析 (5)一、资源··5二、能力··8三、核心竞争力··9四、自身优劣势··10五、价值链分析··13第四部分——战略环节分析 (13)一、过去及目前的竞争战略··13二、业务层面战略··14三、国际化战略··16四、公司层面战略··16第五部分——战略实施 (16)一、内部控制报告评价··17二、社会责任报告评价··18第六部分——分析与建议 (19)附录 (20)* 团队成员分工见附录第一部分——愿景与使命一、公司背景沃尔玛公司（Wal-Mart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
外企在中国市场中的经营策略分析一、市场调研成功的外企在进入中国市场之前必须要进行市场调研。
该调研势必要涵盖独特的历史和文化背景，以及市场中的强势竞争者、消费者的需求和消费习惯等。
外企根据调研结果，可以确定它们的产品或服务是否适销中国市场，可制订相应广告及市场营销计划，并对准确的市场趋势考虑。
二、人力资源管理外企在中国市场中必须要采用适当的人力资源管理方法，以确保公司的稳定和成长。
在中国市场中，外企必须要考虑聘请当地员工来帮助公司在本地市场推广产品和服务。
此外，在中国市场中，员工的满意度管理非常重要，尤其是在保持高效率和维护管理方面。
外企需要确保他们的员工感到被尊重和受到合理待遇，在合理的工作条件和福利待遇下工作。
三、适合中国市场的营销策略外企必须制定适合中国市场的营销策略。
鉴于中国市场的特殊性，外企需要制定与其它国家不同的广告、营销和宣传策略，这些策略必须在独特的历史、文化、法规和传统竞争者的环境中生效。
外企可以通过在中国的市场中推广大型活动、提供独特的客户优惠和贴心的服务，以赢得中国市场消费者的信任。
四、加强品牌营销和公关活动外企必须加强品牌营销和公关活动。
在今天加速的电子化时代，外企可以采用社交媒体、微博、微信和目标广告等形式的网络媒体宣传战。
此外，外企应该与财经和产业媒体建立良好的关系，最大限度地利用谈话活动、新闻发布会、会议等公共关系工具，来传达公司的信息和产品特点，并赢得市场和公众的认可。
五、了解中国的法律法规在中国市场的经营中，外企必须遵守中国的法律法规。
中国是一个法制国家，特别注重法律的执行。
因此，外企必须了解中国的法律法规，并把他们的经营和管理策略与之相适应。
同时，与中国国内的政府和相关部门建立良好的合作关系，尊重和理解本地文化，推广日益重视的企业社会责任，还应制定行业良好行为准则，依法合规经营，才是外企在中国市场中获得成功的必要条件。
沃尔玛战略分析沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象.它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。
下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。
一.沃尔玛公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业.目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1。
75亿人次,使沃尔玛成为全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一.据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头.至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二.公司战略环境分析(一)外部环境分析1.The general environment(1)人口环境虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快,人口总数较多；同时随着城市化的进程,城镇居住人口呈集中趋势。
国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告2004年7月6日中华人民共和国商务部商业改革发展司一、 沃尔玛（Wal-Mart）二、 家乐福(Carrefour )三、 家居仓储（Home Depot）四、 克罗格（Kroger）五、 麦德龙(Metro)六、 西尔斯.罗巴克(Sears Roebuck)七、 凯玛特（Kmart）八、 伊藤洋华堂（Ito-Yokado）九、 大荣（Daiei）十、 7-11(Seven-Eleven)沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。
《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列榜首。
2003年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。
1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。
前20年的发展基本上是以自己开店为主。
1980年销售额达到17亿美元，1990年达到330亿美元，成为世界零售百强首位。
在1991年前，沃尔玛的收购兼并基本在国内完成。
从1991年开始从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。
1991年进入墨西哥，1994年通过收购加拿大122家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。
目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等9个国家。
到2004年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外员工达150万人。
2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司销售额已达2563亿美元。
沃尔玛的历史并不悠久,仅仅几十年,便从美国阿肯色州一个小镇上的杂货店,跃居全球销售的首位。
这与其不断的业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。
一、不断的业态创新（一）50年代以杂货店起家。
1951年，沃尔玛的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5分--1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。
山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5分--1角”商店开业。
到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。
当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。
40年代后半期和整个50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
（二）60年代转入折扣百货业。
60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。
1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。
经过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。
（三）80年代的山姆仓储俱乐部。
典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。
同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。
保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。
补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。
由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。
1983年，第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18.8%。
从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。
2003年，山姆俱乐部年度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。
（四）90年代发展购物广场。
20世纪80年代，在发展单店面积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。
购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。
商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。
1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。
年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。
公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。
特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。
公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。
1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。
到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。
二、准确的市场定位以往,许多大型企业都在大中城市从事零售业。
沃尔玛却盯着中小城镇这个空白,实行“农村包围城市”的战略。
其策略采取以州为单位,一县一县地设店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。
由一个县到一个州,由一个州到一个地区,再由一个地区到全美国,再从全美国扩展到全世界,稳扎稳打,逐渐做大。
选址开店一般遵循以下原则:一是选择经济发达的城镇。
二是通盘考虑连锁发展计划,以防设店选址太过分散。
三是独立设置门店,对山姆俱乐部而言,是独立门店,一般不与其他大型零售店聚集在一起。
四是选择城乡结合部。
在商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。
以山姆俱乐部为例,其风格为:实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式购物”的需要;重视商品高周转(而不是把高利润摆在首位);以便利品为主,适当配售选购品;以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。
三、先进的配送管理从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。
当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。
在这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织。
1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。
另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。
在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。
到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。
每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。
许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。
许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。
而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
四、强大的技术支持沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。
借助该系统,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。
总部的决策与会议,都可以通过卫星传送到各分店,也可以进行新产品演示。
沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还要大。
到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统（EDI）与供应商建立全自动的订货系统。
通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。
最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。
现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。
它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。
利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
五、“天天平价”的营销策略所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。
