人力资源管理(9薪酬管理)

3，职能/技能薪酬设计体系 ，职能 技能薪酬设计体系
（1）技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者 技能为基础的薪酬体系 （2）技能薪酬体系实施的前提是：工作的性质 （深度技能、广度技能和垂直技能）、管理层 的认识 （3）技能/能力薪酬体系设计步骤： 第一，进行工作分析 第二，评价工作任务，创建工作任务清单 第三，技能等级的确定与定价 第四，员工技能分析、培训和认证
4，薪酬结构策略 ， 高弹性薪酬模式：绩效薪酬是薪酬结构的主要 组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，比 例非常低。 高稳定性薪酬模式：基本薪酬是薪酬结构的主 要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位 调和型薪酬模式：绩效薪酬和基本薪酬各占一 定的比例 混合型薪酬结构策略：针对不同岗位和不同人 才实施不同的薪酬结构
一，战略性薪酬 1，影响战略薪酬的基本因素 ， 宏观经济因素：通货膨胀水平、劳动力供求关 系、宏观经济政策、经济系统的开放性 行业环境因素：行业寿命周期、行业竞争、行 业性质、行业工会的谈判力 企业内部因素：企业经营价值观、企业经营规 模、企业组织结构类型
第三节 关键技能点
2，薪酬模式的选择 ， 与竞争战略类型匹配的薪酬模式：低成 本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化 薪酬战略 与成长战略类型匹配的薪酬模式：稳定 薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪 酬战略
A、报酬要素：常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件 B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 C、数量化的报酬要素衡量尺度
来自百度文库
操作步骤： 操作步骤： 确定要评价的报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 运用这些报酬要素来评价每一职位
三、薪酬的功能 补偿功能 激励功能 调节功能
四、薪酬管理的作用 宏观层面： 宏观层面： 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与 使用 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理直接关系到社会的稳定
微观层次： 微观层次： 对员工的经济保障作用 对员工的心理激励作用 控制经营成本作用 改善经营绩效作用 塑造企业文化作用 支持企业变革作用
五、薪酬管理的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则
六、薪酬系统的影响因素
外部影响因素：政策法规、行业工资水平、 当地经济发展、劳动力市场供应情况 内部影响因素：企业的经济实力、企业的 发展目标、企业理念和企业文化、岗位和 员工个人素质
第二节 基本流程
薪酬管理流程 制定本企业的薪酬原则和策略 职位分析 职位评价 市场薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正
要素计点法： 要素计点法：
首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素， 然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同 的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要 素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位每一个 报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值， 最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序，即 可完成职位的评价过程。 包括三大要素： 包括三大要素：
二、薪酬体系设计
职位薪酬体系：在确定员工的基本薪酬时，首先 职位薪酬体系 对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据 该评价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位 价值相当的基本薪酬。 能力技能薪酬体系： 能力技能薪酬体系：是一种以人为基础的基本薪 酬决定体系，起主导作用的是个人对组织做出贡 献的能力，关注的是能力的提高。
三、宽带薪酬
宽带薪酬是指薪酬等级较少，同一等级的 最高薪酬和最低薪酬差距比较大，不同薪 酬等级之间存在重叠部分 特点：薪酬等级少、重视绩效和能力、以 市场为导向 优点：支持组织结构扁平化；引导员工重 视个人能力的提高；有利于职位轮换；解 决了晋升难题
宽带薪酬
实施应注意的问题：宽带薪酬并不适用于 所有的组织；有相应的企业文化的支持； 加强非人力资源管理人员的人力资源管理 能力；要有配套的员工培训和开发计划
1，职位薪酬体系设计的优缺点 ，
优点： 优点： （1）员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同 工同酬 （2）基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按 照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。 （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工关心自身职位的晋 升，在员工间形成竞争的氛围。 缺点： 缺点： （1）由于薪酬与晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有 机会获得较大幅度的加薪，因而工作积极性会受挫，甚至出现消 极怠工或者离职的现象。 （2）由于职位稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企 业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激 励员工。
四、可变薪酬与企业核心人才激励 （二）
收益分享计划 在团队激励计划中，员工能得到的对企业收 益进行分享的权利，它是因成本的降低、 生产销售方面的改进、顾客满意度的提高 和更良好的安全记录而带来的收益在企业 与员工之间进行分配的一项计划
四、可变薪酬与企业核心人才激励 （三）
团队激励薪酬 1、基于团队的，团队成员在完成了一个特定 的目标时，分享一笔资金 2、在团队激励计划中，一组员工因生产效率 提高而获得的收益
2，职位薪酬体系的设计流程 ， 工作分析 岗位说明书 职位评价
3，职位评价的方法：非量化评价方法（排序法和分类 ，职位评价的方法： 法）、量化评价方法（要素比较法和计点法） 直接排序法、交替排序法、 排序法 ：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法 （1）直接排序法 ）直接排序法：简单地根据职位的价值大小进行总体 上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非 常熟悉的小型组织。 （2）交替排序法 ）交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高 的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再 接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最 低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起 来为止。 （3）配对比较法 ）配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与 其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有 比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的 标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分， 价值相同者双方得零分。
3，薪酬水平策略 ， 领先型薪酬策略：企业所支付的薪酬高于市场 平均水平。 跟随型薪酬策略：根据市场平均水平来确定本 企业薪酬定位的一种常用做法 滞后型薪酬策略：低于竞争对手薪酬水平的一 种做法 混合型薪酬策略：根据职位的类型或者员工的 类型来分别制定不同的薪酬水平政策，比如对 核心职位采取市场领袖型的薪酬策略，在其他 职位则实行市场追随型或相对滞后型的基本薪 酬策略
四、可变薪酬与企业核心人才激励 （一） 利润分享和员工持股
1、利润分享：现金分享计划（用现金分配利润） 和递延计划（把员工的利润记入员工的帐户， 延迟到员工退休时支付） 2、员工持股： 现股计划：通过企业奖励的方式直接赠与、或者 参照股权的当前市场价值向员工出售股票 期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定 的价格购买一定数量的公司股权 期权计划：公司给予员工在将来某一时间内以一 定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到 期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利
第九章 薪酬管理
薪酬概述
薪酬的概念 薪酬的构成：基本薪金、绩效薪酬、红利、 股票期权计划 不变薪酬（基本薪金）和可变薪酬 短期薪酬和长期薪酬
第一节 基本理论
一、薪酬的概念 新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到 的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外 在的奖励 二、薪酬的构成 1．外在报酬：货币形式的直接薪酬（基本工资， 绩效工资，短期奖励，津贴）和非货币形式的 间接薪酬（劳动保护，服务和福利） 2．内在报酬：职业安全感、挑战性工作、学习 机会、认可和地位等等