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企业战略环境分析_3(下)simple.pptx

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企业战略管理外部环境分析课件(ppt文档)

企业战略管理外部环境分析课件(ppt文档)

替代产品的性能/价格比及适用性越高， 购买者的转换成本越低，其竞争力就越 强。尤其引人注目的是这样两类替代品：
比本行业产品更能提高性能/价格比的替 代产品；
案例：佳能与施乐复印机
相对垄断市场
施乐
佳能
进入难度 森林与树木
协同竞争 游戏规则
（3）供应者的议价能力
（ Bargaining Power of Suppliers ）
具备下述特点的供方集团将是强有力的：
供应商由少数几个公司控制，并且比它的 客户行业更集中
供应商的产品独一无二，或至少具有差异 性，或已经建立起转换成本
人口增长率、人口的年龄分布、文化水平； 家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入； 消费观念、生活方式的变化；
对闲暇时间的重视程度； 对储蓄和投资的态度； 对环境保护和资源保护的态度。
技术
研究开发支出 行业研究开发支出
新技术商品化 知识产权
政治法律
政治稳定性 政治制度、体制
经济政策 对外国企业态度
企业战略外部环境分析
分析企业外部环境的目的
确定影响企业的外部环境因素； 预计这些因素的变化趋势； 分析这种趋势对企业营运和发展的利弊
一、企业外部环境影响因素分析
企 业 的 任 务 环 境 因 素 （ Task Environment Forces）：政府、供应者、 顾客、竞争者、企业所处的社区、借贷 人、工会组织、特殊利益集团、贸易组 织等等。
在决定进入某一行业之前进行竞争强度 的分析；
进入某一行业之后要运用行业竞争分析 来明确自己的“位置”；
通过行业竞争分析来确定自己的竞争战 略，以便减少行业的竞争强度或改进自 己的位置。
其它利益相关者 的相对权力

企业战略管理外部环境分析.pptx

企业战略管理外部环境分析.pptx
的人口变化
• 宗教信仰状况
2020/10/6
曲师大管理学院
14
技术因素
• 技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：⑴国家对科技开发的投 资和支持重点；⑵该领域技术发展动态 和研究开发费用总额；⑶技术转移和技 术商品化速度；⑷专利及其保护情况， 等等。
• 文化水平会影响居民的需求层次； • 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行
• 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组 织存在本身的认可与否；
• 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式 以及活动成果的态度。
2020/10/6
曲师大管理学院
13
关键的社会文化因素
• 妇女生育率 • 特殊利益集团数量 • 结婚数、离婚数 • 人口出生、死亡率 • 人口移进移出率 • 社会保障计划 • 人口预期寿命 • 人均收入 • 生活方式 • 平均可支配收入 • 对政府的信任度 • 对政府的态度 • 对工作的态度
2020/10/6
曲师大管理学院
6
■ 企业所在地区和国家的政局稳定状况
■ 政府行为对企业的影响
■ 执政党所持的态度和推行的基本政策 （如产业政策、税收政策、进出口限制 等），以及这些政策的连续性和稳定性。
■ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 体现在两个方面，一方面通过立法（比 如议员）影响；一方面通过舆论、法律 等影响。
2020/10/6
曲师大管理学院
5
1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

第三讲企业战略环境分析

第三讲企业战略环境分析

常精明的买主
重点在产品设计及 竞争性产品的 质量优异
开发；
改进；
许多产品种类没有 优良的质量
产品标准化
产品质量出现问题
产品变化不迅速
统一标准
市场营销
很高的广告/销 高营销成本
广告费高,但比导 市场细分
入期占销售额之 努力延长生命周期
比低
扩宽产品线，包装
很重要
广告竞争
低广告/销售 额比例
制造和分销
能力不足；
能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本
向大批量生产转 生产过程稳定性强
换；
分销渠道缩短增加利润
争夺大宗分销渠 大宗分销渠道
道
能力大大过剩 大批量生产 专门渠道
22
3.3 行业生命周期分析
增长率 销售额 成本每客户 产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍
典型广告方式
引入期 缓慢增长
17
Sample:硫酸行业最主要经济特征概览
市场规模：年销售收入[40亿$]，总销量为[400万 吨]
竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产 商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心250英 里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高]
市场增长率：年增[2-3%] 所处生命周期阶段：[成熟期] 行业中公司的数量：大约有[30]家公司，[110]各
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲 线
解释
策略意义
较低的市场集中度
地方品牌林立，缺乏行业领 导品牌
区域市场扩张，渠道扩张
前三名和前十名的市场集中 度迅速上升
前三名市场份额有所下降，但 前十名的市场集中度继续上升

企业战略管理第三章企业内部环境分析

企业战略管理第三章企业内部环境分析

•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源

第三讲 企业战略环境分析

第三讲 企业战略环境分析
高利润产业吸引新进入者；低迷的行业形势导致企业推出 高壁垒保护现有企业地位和利润；低壁垒导致现有企业易受新进者攻击 更多的购买者希望以最低价格购买 因为可以很容易地替换销售商，购买者具有更大的力量 提升风险；在技术工具/设备耗损之前，对他们的投资也可能变成浪费
资金需求
垂直统一管理
对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生 进入和退出壁垒
11
2. 宏观环境分析--PEST 分析
企业认为最重要的战略要素 政府——干预与控制
金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）
能源——供应与储备 经济——周期与动力
竞争——本土与海外
稳定——国际政治与经济形势
12
2. 宏观环境分析--宏观环境变化的影响
行业边界 顾客行为 供应商 产品替代
互联网技术的发展使网络通信成为现 实，打破了传统通信行业的界限
成功要素
冷冻食品和个人计算机方面的技术进 在长时期内，人口及其购买力几乎影 步改变了有关食品和计算机行业的概念 响所有市场的大小和潜力。 社会价值观的变化改变了美国的核能 环境条件的变化能直接的影响供应上 社会价值观和生活方式的改变也可能 工业，美国人现在认为该行业成本高而 的数量、类型以及他们生产的产品和 对顾客行为施以显著的影响 且没有效益，并且开始关闭一些核电站 供货成本。如，政治与法律环境方面 的变化能够影响供应商行业的结构和 技术环境变化引起产品替代。如，晶 竞争动态，而税收政策、直接补贴和 体管取代电子管、彩色显像管取代黑白 进口限制可能帮助或限制供应上的有 显像管、石英表取代机械表 互开发技术能创造新的成功因素。如， 关经营行为，同时影响它们之间的竞 电子业进入手表行业时，由于改善了急 社会价值观的变化引起产品替代。如， 争强度。 事的精确性和维修的方便性，所以生产 人们越来越多的关心自身的生存环境和 电子表的企业得以从机械表制造商手中 健康，花更多钱购买各种健身器材，美 夺取了大量的市场份额 化自己的居住环境

企业战略环境分析PPT课件

企业战略环境分析PPT课件
业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济 走势等。
构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋 势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货 膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入 水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求 情况等。
2021/2/21
.
11
3、技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政 策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。
竞争对手的现行战略： 竞争对手在做什么 竞争对手能做什么 竞争对手当前竞争方式
2021/2/21
.
26
分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌 握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。
国外企业收集竞争对手的方法：
➢ 收购竞争对手的垃圾 ➢ 购买竞争对手的产品 ➢ 匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂 ➢ 参加一些展销会及业务方面的表演 ➢ 阅读竞争对手发展情况的报告 ➢ 分析竞争对手的招工合同及招工广告 ➢ 收集竞争对手的广告 ➢ 与了解竞争对手情况的人员交谈
2021/2/21
.
23
5）供应商的讨价还价能力
影响供应商产业价值占有能力的因素： ➢ 供应商的集中程度和本行业的集中程度 ➢ 供应商无需与替代品进行竞争 ➢ 供应物对本行业业务的重要性 ➢ 用户的转换成本 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 信息的充分掌握
2021/2/21
.
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2、竞争对手分析
2021/2/21
.
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4、关键外部环境因素
外部环境分析的目的在于确认有限的企业可 以利用的机会和应当回避的威胁，因此外 部环境的分析并不是列出所有的影响企业 经营的因素，而是确认那些关键的、值得 做出反应的变化因素。

最新企业战略第3章外部环境分析

最新企业战略第3章外部环境分析
币所需本币的数量。 ➢ 人均收入：人均收入是与消费品购买力呈正相关的经济指标。 ➢ 价格：反映和调节供求状况的信号与杠杆。
1.3 社会文化因素
与社会态度和价值取向相关的因素
➢ 人口统计因素：人口数量、年龄结构与地理分布等 ➢ 生活方式的变化 ➢ 对待工作和休闲的态度 ➢ 消费者利益保护 ➢ 教育程度
➢ 行业经济特性 ➢ 行业生命周期
2.1 行业经济特性
➢ 市场规模 ➢ 竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？) ➢ 市场增长速度及行业目前所处成长周期阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期） ➢ 竞争厂商的数量和相对规模（被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断，即行业集中度） ➢ 购买者的数量和相对规模 ➢ 前向一体化及后向一体化的程度 ➢ 到达购买者的分销渠道的种类 ➢ 工艺革新和技术变革的速度 ➢ 竞争对手产品差异化的程度 ➢ 规模经济性 ➢ 学习（经验）曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本
会随累积产量的增长而降低） ➢ 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率 ➢ 必要的资源以及进入和退出的难度 ➢ 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下
2.2 行业生命周期
行业生命周期是指行业从出现到 完全退出社会经济活动所经历的 时间。行业生命周期理论表明， 不同的行业从产生到衰亡所经历 的阶段尽管有所差别，但基本上 要经历四个阶段：导入期、成长 期、成熟期和衰退期。
长 的 时 间 隧 道，袅
企业战略管理第3章外部环境分析
学
习
目
标
➢ 企业外部环境分析的战略意义
➢ 定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系
➢ 理解企业宏观环境、行业及竞争环境对企业战略制定的影响

第二章 企业战略环境分析

第二章 企业战略环境分析

第三节 行业环境分析（下）
v 一、行业内的战略群体分析
v 战略群体，指行业内执行同样或类似战略，并且有类似战略特性的一 组企业。
v 1.战略群体的划分
1）产品（或服务）的差异化程度 2）各地区交叉的程度 3）细分市场的数目 4）所使用的分销渠道 5）品牌的数量 6）营销的力度 7）纵向一体化的程度 8）产品的服务质量 9）技术领先程度
技术
政府研究开发总费用 工业研究开发总费用 技术努力重点 专利保护 新产品 从实验室向市场转移 技术的最新发展 自动化带来的效率提高
政 治-法 律
反垄断法规 环境保护法 税收 特殊激励 外贸法规 对外国公司的态度 雇佣与晋升法案 政府稳定
社会文化
生活方式变化 职业预期 消费者积极性 成家率 人口增长率 人口年龄分布 人口地区迁移 平均寿命 出生率
•小
•大
•潜 在 优 势
第二章 企业战略环境分析
v 二、行业竞争分析
•潜在进入者
•供应方
•供方讨价还 价的能力
•新进入者的威 胁
•行业内的竞争者 •现有企业间的竞争
•买方讨价还 价的能力
•购买方
•替代品的替代威 胁
•替代品
第二章 企业战略环境分析
v 1.行业内现有竞争者 v 1）竞争结构 v 2）需求条件 v 3）成本结构 v 4）产品差异和用户转变费用 v 5）规模经济的要求 v 6）退出障碍
v 2）该行业内现有企业对进入者的预期反应 v 3.替代品 v 1）是否可以获得价格上有吸引力的替代品 v 2）在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 v 3）购买者转向替代品的难度
第二章 企业战略环境分析
v 4.供应者 v 供应商对企业的影响： v 1）能否按时、按质、按量提供企业所需生产要素 v 2）生产要素价格 v 影响供应商讨价还价能力的因素： v 1）供应者的集中程度和本行业的集中程度 v 2）要素的可替代程度 v 3）本行业对供应者的重要程度 v 4）供应者对本行业的重要程度 v 5）供应品的差异性和转变费用 v 6）供应者前向一体化的可能性 v 7）行业内企业后向一体化的可能性

企业战略管理外部环境分析PPT课件

企业战略管理外部环境分析PPT课件

✓ 无须与替代产品竞争
✓ 供应商作出行业前向一体化的威胁
✓ 供应商产品是行业中各企业的主要投入品
✓ 本行业不是供应商集团的重要客户
21
（4）买方的议价能力 （ Bargaining Power of Buyers ）
具有下述特点的买方集团是强有力的：
✓ 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集 中进行的。
9
技术
研究开发支出 行业研究开发支出
新技术商品化 知识产权
政治法律
政治稳定性 政治制度、体制
经济政策 对外国企业态度
环境保护法
企业
社会文化
人口状况 文化水平 家庭大小 消费观念 对闲暇时间的重视
PEST分析图
经济
国民生产总值 通货膨胀率 利率、汇率 收入水平 产业结构
10
全球环境分析
✓ 重要政治事件 ✓ 关键全球市场 ✓ 新兴工业化国家 ✓ 不同文化和政治体制
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2、行业环境——微观因素——直接因素
企业战略制定者的任务：
在决定进入某一行业之前进行竞争强度 的分析；
进入某一行业之后要运用行业竞争分析 来明确自己的“位置”；
通过行业竞争分析来确定自己的竞争战
略，以便减少行业的竞争强度或改进自
己的位置。
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其它利益相关者 的相对权力
潜在进入者
（
弗
雷
新进入者的威胁行业竞争强度
7
（3）技术环境 指一个国家和地区的技术水平、技术政策、
新产品开发能力以及技术发展的动向等。
✓ 政府研究开发支出总额； ✓ 行业研究开发支出总额； ✓ 技术开发的重点； ✓ 新产品新技术开发及向市场转化情况； ✓ 知识产权与专利保护情况； ✓ 信息与自动化技术对行业生产效率的影响。

《企业战略管理》课件03【PPT】第三章 企业内部环境分析

《企业战略管理》课件03【PPT】第三章 企业内部环境分析

案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• JY公司的发展战略可以分为三个阶段。公 司根据不同阶段的发展状况，采用不同模 式构筑企业竞争优势。
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• 第一阶段：一体化商业模式（2004—2010） JY公司实施科研、中试、生产一体化，覆盖企 业价值链的各个环节。公司将资源和能力配置 到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个 经营活动，把握生产经营的全部所得。
价值系统
企业 价值链
供应商 价值链
销售渠道 价值链
顾客价 值链
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• JY公司成立于2004年，公司主营业务是 将工业级二氧化碳共聚物材料，经过提纯 改性，应用于医用耗材类产品。JY公司核 心优势在于科研与技术支持。经过多年的 研究开发，目前已取得十多项专利技术成 果，拥有独立自主的知识产权。
其他公司想要模仿海尔的售后服务的资源优 势，同样需要花费大量时间完善自身的营销 体制，这在短期内是不可能实现的。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
③具有因果含糊性的资源。企业对有些资源 的形成原因并不能给出清晰的解释。例如， 企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
企业能力分析
2．生产管理能力。 生产，是指将投入(原材料、资本、劳动等)转 化为产品或服务并为消费者创造效用的活动 ，生产活动是企业最基本的活动。生产管理 能力主要涉及5个方面，即生产过程、生产能 力、库存管理、人力管理和质量管理。
企业能力分析
3．营销能力。 企业的营销能力，是指企业引导消费，以获 取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策 能力。
企业资源分析

企业战略环境分析课件

企业战略环境分析课件

企业战略环境分析
1
一、企业战略环境与一般环境的区别
• 企业战略环境对企业的影响是全局性的而非 局部性的 。
• 企业战略环境对企业的影响是长期的和未来 的而不是过去的 。
• 企业战略环境是动态的而不是静止的。
企业战略环境分析
2
二、建筑业企业宏观环境分析
• 一般而言，宏 观环境分析的 对象主要是： 政治与法律环 境P、经济环 境E、社会文 化环境S、科 技环境T，即 通常所指的 PEST分析。
经济发展水平：一个国家经济发展的规模、速 度和所达到的水准。常用指标：国民生产总值、国 民收入、人均国民收入、经济增长速度等。
经济体制：国家的经济组织的形式，它规定了 国家和企业、企业与企业、企业与各个经济部门之 间的关系，并通过一定管理手段和方法，调控或影 响社会经济流动的范储蓄和信贷：在一定时期内，消费者储蓄
水平直接影响到消费者本期货币支出和潜在购买水
平。
企业战略环境分析
8
• 实践证明，每当国民经济整体形势趋好、发展加 快、投资增长时，建筑业就迎来快速发展的黄金 时期；相反，建筑业就会首先感到市场紧缩和发 展吃紧。宏观经济环境对建筑业影响最为直接和 突出，是建筑业的生命线。
企业战略环境分析
11
• 人口因素：人口因素对企业战略的制定有着重大 影响。人口总数直接影响着社会生产总规模；人 口的地理分布影响着住宅小区位置选择；人口的 教育水平直接影响着建筑业企业的人力资源状况 ；家庭户数及其结构变化与住宅的需求和变化密 切相关，因而也影响到建筑业的规模与形势。
• 建筑业企业要通过社会文化要素来分析市场，尤 其是国际市场，要了解经营地区的社会习俗、道 德观念及其人口构成、生活方式以及他们的行为 准则等，“只有从文化上把握一个民族，才有可 能和一个民族做生意”，这方面的要素分析在我 国建筑业企业开拓国际市场时显得尤为重要。

【精品】企业战略环境分析3下simplePPT课件

【精品】企业战略环境分析3下simplePPT课件
24.02.2021
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 总加权分之平均值：2.5分 • 总加权分之最高值：4分(所处行业有吸引力，机会多) • 总加权分之最低值：1分(所处行业无吸引力，威胁多)
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数 加权分数
汇率上升
0.20
1
0.20
中国人口向东部沿海地区转移
企业信誉 产品信誉、财务信用、消费者反应
24.02.2021
3.3.2 企业市场营销能力分析
一、市场营销能力的分析体系
• 市场营销能力的构成 1. 产品的市场强度 2. 销售活动能力 3. 新产品开发能力 4. 市场决策能力
24.02.2021
3.3.2 企业市场营销能力分析
一、市场营销能力的分析体系
价格水平 同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度
人员能力 员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质
战略目标和 计划完成率、计划完成率逐年比较情况
计划完成率
产品成本水平 可比产品成本水平、同类产品成本水平
经营水平提高率 万元销售率增长额、总资金利润增长率、净产值率增长额
质量控制力 质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率
企业战略环境分析3下simple
3.1 总体环境和行业环境的战略分析
3.1.1 总体环境的战略分析 3.1.2 行业环境的战略分析
24.02.2021
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 建立模型的主要步骤方法 1.列出主要机会和威胁（5-20个） 2.确定各因素的权数
- 0.0（不重要）～ 1.0（很重要） - 各因素权数之和 = 1 3.按4分制给各因素打分 重大威胁(1)/轻度威胁(2)/一般机会(3)/重大机会(4) 4.各因素的权数 * 分数 = 加权分数 5.各因素的加权分之和 = 总加权分数
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- 0.0（不重要）～ 1.0（很重要） - 各因素权数之和 = 1 3.按4分制给各因素打分 重大威胁(1)/轻度威胁(2)/一般机会(3)/重大机会(4) 4.各因素的权数 * 分数 = 加权分数 5.各因素的加权分之和 = 总加权分数
2020/11/20
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 总加权分之平均值：2.5分 • 总加权分之最高值：4分(所处行业有吸引力，机会多) • 总加权分之最低值：1分(所处行业无吸引力，威胁多)
决策 财务决策 资金决策 建设决策
2020/11/20
3.3.1 企业素质与经营力分析
四、企业经营力的指标体系
项目
具体指标
收益力
总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转 率、流动资金周转率
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数 加权分数
汇率上升
0.20
1
0.20
中国人口向东部沿海地区转移
0.10
4
0.40
政府放松管制
0.30
3
0.90
一个主要对手采取扩张战略
0.20
2
0.40
信息系统计算机化
0.20
4
0.80
总加权分数
1.00
2.70
重大机会：人口转移和信息系统计算机化 重大威胁：汇率上升 总加权分数：2.7（所处行业的吸引力略高于平均水平）
经营任务
内、外部条件
经营战略、计划
2020/11/20
3.3.1 企业素质与经营力分析
二、企业素质的分析内容
企业建立地点因素分析
因素 自然
社会经济
表现与构成
1. 地理环境，包括地形、地质、水文、风向。 2. 厂区附近是否有干扰性企业。 3. 企业生产对自然和社会环境的影响。
1. 厂区面积，以及有无扩建厂房和其他设施的必要。 2. 材料供应，企业与原料地的距离。 3. 销售流通条件 4. 交通运输条件 5. 能源条件 6. 水源条件 7. 信息条件，获得信息的便利性。
2020/11/20
3.3.1 企业素质与经营力分析
三、企业经营力的概念
• 企业经营力＝决策能力＋管理能力
经营力内涵示意图
经营管理 销售管理 生产管理 物资管理 劳动管理 设备管理 财务管理 安全管理 信息管理
经营力 资金
管理 地点 能力
职工队伍
企业 领导
组织
设备 决策 能力
技术
经营决策 市场决策 生产决策 物资决策 人事劳务
3.1.2 行业环境的战略分析
一、行业结构
供应者
供应者的 侃价能力
潜在的 进入者
新进入者的威胁
行业内竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的 侃价能力
替代品或服务的威胁
替代品
购买者
2020/11/20
3.1.2 行业环境的战略分析
二、新进入者威胁
• 决定进入威胁的主要因素 1.进入障碍 2.原有企业的反击强度 • 决定进入障碍的主要因素 1. 规模经济 2. 产品差异 3. 资金需求 4. 转换成本 5. 销售渠道
1
0.4
4
1.6
产品质量 0.10 4
0.4
3
0.3
3
0.3
用户信誉 0.10 3
0.3
3
0.3
3
0.3
综合加权 1
2.3
2.2
2.8
评价值
最重要的战略要素：财务地位 本企业最强的战略要素：产品质量 综合力量最弱者：竞争者1
2020/11/20
3.3 企业内部环境的战略分析
3.3.1 企业素质与经营力分析 3.3.2 企业市场营销能力分析 3.3.3 企业财务分析 3.3.4 企业管理组织现状分析 3.3.5 企业其他内部因素分析
2020/11/20
3.2 企业外部与行业战略环境分析技术
3.2.1 外部战略环境要素评价模型 3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵 3.2.3 战略环境预测方法和技术
2020/11/20
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 建立模型的主要步骤方法 1.列出主要机会和威胁（5-20个） 2.确定各因素的权数
2020/11/20
3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵
• 建立矩阵的主要步骤方法 1.识别关键战略要素（5-15个） 2.确定各要素的权重
- 0.0（最不重要）～ 1.0（最重要） - 各要素权重之和 = 1 3.评价各竞争者在各要素上的相对强弱 最弱(1分)、较弱(2分)、较强(3分)、最强(4分) 4.各要素的评价值 * 权重值 = 加权评价值 5.各竞争者在各要素上的加权评价值之和=综合加权评价值
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3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵
行业关键战略要素评价矩阵示例
行业关键 战略要素
市场份额
本企业
竞争者1
竞争者2
权重 评价值 加权 评价值 加权 评价值 加权
评价值
评价值
评价值0.20 3 Nhomakorabea0.6
2
0.4
2
0.4
价格竞争 0.20 1
0.2
4
0.8
1
0.2
财务地位 0.40 2
0.8
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3.1.2 行业环境的战略分析
三、现有竞争者的抗衡
1. 竞争者的数量及实力 2. 行业增长速度 3. 固定成本 4. 产品统一性（非差异性）和转换成本 5.对规模经济的要求 6.不同性质的竞争者 7.退出障碍
- 专业化的固定资产
- 退出的费用高 - 业务之间的战略关系密切 - 感情上的障碍 - 政府和社会的限制
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3.3.1 企业素质与经营力分析
一、企业素质的概念
• 企业素质 企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。
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3.3.1 企业素质与经营力分析
二、企业素质的分析内容
企业素质分析框架图
建立地点
自然条件与社会经济条件
经营能力 资金能力 设备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础
第三章 企业战略环境分析(下)
3.1 总体环境和行业环境的战略分析 3.2 企业外部与行业战略环境分析技术 3.3 企业内部环境的战略分析 3.4 企业内部战略环境的分析技术
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3.1 总体环境和行业环境的战略分析
3.1.1 总体环境的战略分析 3.1.2 行业环境的战略分析
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3.1.2 行业环境的战略分析
四、替代品的压力
• 替代品 与本行业的产品具有同样功能的其他产品。
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3.1.2 行业环境的战略分析
五、购买者和供应者的侃价能力
1.行业的集中度 2.交易量的大小 3.供应者的产品差异化情况 4.购买者变换供应者的转换费用的大小 5.纵向一体化程度 6.信息掌握程度