职业经理人十项管理技术训练2006-9-13职业经理人十项管理技术训练内容简介 :公司的组织构造就象一根链条 ,环环相扣 ,任何一个环节的单薄都相同会造成整体运行的阻碍 .假如将公司比作一个人 , 最高决策管理层就好似脑筋 ,决定行进的方向 ; 基层职工则是脚扎实地的双足 , 但仅有脑筋和双足仍是不够的 , 一定要有一个承前启后的腰 ,也就是贯彻执行决策企图和指挥详细操作的中层管理层 . 这个层面的管理者 , 既要有胸襟全局的全局观 , 又要熟习详细的业务操作, 是公司特别重要的骨干力量 .特别有好多经验表示, 中层管理的单薄是好多拥有优异创意的新公司在市场竞争中栽跟头的主要内因之一 .本课程重点讲解了中层管理者必备的技术与工作技巧,旨在培养能够分享公司经营理念, 带领手下实现公司远景目标的高绩效中层管理者.目录 :第一单元角色认知第一讲做成功的中层经理1.中层经理的中心价值2.中层经理的五个特色3.中层经理 : 成功的八个准则第二讲作为手下的中层经理1.中层经理在组织中的地点2.中层经理是高层经理的的 " 替身 "3.常有的三个误区第三讲作为同事的中层经理1." 屁股决定脑袋 "2.同事是我的内部客户3.如何向 " 以内部客户需求为中心 " 变换第四讲作为上级的中层经理1.中层经理的五大角色2.中层经理的角色错位3.从业务员 ( 工程师 ) 到经理第五单元激励第二十讲如何进行激励剖析1.中层经理常有的激励误区2." 这小子在想什么 "-- 理论3." 这小子在想什么 "-- 剖析方法第二十一讲中层经理的 " 激励菜谱 "1.什么是 " 激励菜谱 "2." 激励菜谱 "-- 中层经理不可以直接动用3." 激励菜谱 "-- 中层经理能够动用第二十二讲认同与赞叹1.学会 PMP2.认同与赞叹的前提 -- 相信3.认同与赞叹的环境 -- 宽容4.认同与赞叹的重点第二十三讲依据人品种类激励1.四种人品种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二单元时间管理第五讲时间那去了 - 对时间的剖析1.慌乱的任经理2.那边浪费了时间3.剖析时间的六种方法第六讲时间管理方法之一:80/20原则1.什么是 80/20 原则2.如何应用 80/20 原则3.常有的误区第七讲时间管理方法之二: 第二象限工作法1.四象限原理2.第二象限工作法3.如何应用 : 肖经理的一天第八讲养成好习惯1.你能否有这些坏习惯2.坏习惯是能够改变的3.成立习惯的四个阶段第六单元绩效评估第二十四讲中层经理在绩效评估中的角色和作用1.传统查核与绩效评估的差异2.两个程序的剖析3.中层经理的角色和作用第二十五讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.定量标准的设定3.设定绩效标准的重点第二十六讲不适合评分的原由及除去方法1.不适合评分2.除去方法第二十七讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第三单元管理交流第九讲为何沟而不通1.交流是最重要的管理活动2.什么影响了交流3.组织交流与人际交流第十讲交流的对象和渠道1.交流对象有那些2.应当与谁交流3.经过什么渠道交流第十一讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.为何听不进去3.聆听的技巧第十二讲反应技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十三讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.希望的差异3.报告的重点第十四讲水平交流1.水平交流为何难2.水平交流的三种方式3.水平交流的重点第十五讲如何向手下销售建议1.与手下交流的阻碍2.销售建议的利处3.FAB4.销售建议的方法第七单元领导第二十八讲对权益的剖析1.权益是什么2.权益的三个特色3.权益戒律第二十九讲领导风格 (Ⅰ)1.多种多样的领导风格2.手下发展的层次3.四种领导风格第三十讲领导风格 ( Ⅱ )1.如何运用指挥型的领导风格2.相同的人采纳不一样的领导风格3.不一样的人采纳不一样的领导风格第三十一讲教练的八个重点1.做教练式经理2.教练的八个重点第八单元受权第三十二讲受权是什么1.受权是什么2.受权不是什么3.为何不受权4.中层经理受权的特色第三十三讲受权的四种种类1.一定受权的工作2.应当受权的工作3.能够受权的工作4.不该受权的工作第三十四讲适量受权1.上下级的差异2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第四单元目标管理第十六讲什么是目标管理1.目标管理的利处2.目标管理的六个特色3.目标管理的难点4.如何战胜目标管理的难点第十七讲好目标的特色1.为何没有好目标2.好目标的特色Ⅰ -- 与高层一致3.好目标的特色Ⅱ --SMART 原则4.好目标的特色Ⅲ -- 拥有挑战性第十八讲建立目标的七个步骤1.步骤一 : 正确理解公司目标2.步骤二 : 拟订切合 SMART 原则的目标3.步骤三 : 检查目标能否与上级目标一致4.步骤四 : 列出可能碰到的问题和阻碍5.步骤五 : 列出实现目标所需要的知识和技术6.步骤六 : 预先列出为达成目标所需合作的外面对象7.步骤七 : 确立达成日期 , 书面化第十九讲如何为手下拟订目标1.为手下拟订那些目标2.来自手下的阻力3.解决手下阻力的方法4.目标对话第九单元建设团队第三十五讲什么是好团队1.对团队的几种误会2.为何会有坏团队3.好团队的七个特色第三十六讲老化团队的发展问题1.老化团队现象2.第一个打破口 : 做思想工作3.第二个打破口 : 换人4.第三个打破口 : 学习先进管理方法5.第四个打破口 : 使用 " 空降兵 "6.第五个打破口 : 改变团队绩效规则第三十七讲如何办理团队矛盾 ( Ⅰ )1.人际的两种行为方式2.办理方式一 : 竟争3.办理方式二 : 回避4.办理方式三 : 将就5.办理方式四 : 妥协6.办理方式五 : 合作第三十八讲如何办理团队矛盾( Ⅱ )1.对五种办理方式的剖析第三十九讲团队角色1.团队角色剖析2.团队的角色的启迪第四十讲团队角色与组织角色1.团队角色与组织角色的差异2.两种办理方式比较3.为何需要发展团队角色4.团队角色的认知第一讲培养经理人的管理修养1.前言2.职业经理的中心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为手下的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常有的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.公司中常有的误区3.如何让 " 内部客户 " 满意第四讲作为上级的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的剖析1.剖析时间的重要性2.剖析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限区分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是能够改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为何沟而不通1.前言2.影响交流的主要原由3.组织交流与人际交流第九讲交流的对象和渠道1.正确的交流对象2.正确的交流渠道第十讲交流是聆听的艺术1.聆听的利处2.聆听的阻碍3.聆听的技巧第十一讲反应的技巧1.什么是反应2.如何赐予反应3.如何接受反应第十二讲如何向上级报告1.与上级交流的阻碍2.报告的重点第十三讲水平交流1.水平交流阻碍的产生原由2.水平交流阻碍的解决方法第十四讲如何向手下销售建议1.销售建议的必需性2.如何向手下销售建议第十五讲目标管理1.前言2.目标管理的利处3.目标管理的特色4.目标管理的难点第十六讲好目标的特色1.没有好目标的原由2.特色之一——与高层一致3.特色之二—— SMART 原则4.特色之三——拥有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.前言2.设定目标的步骤第十八讲如何为手下拟订目标1.前言2.来自手下的阻力3.战胜阻力的方法第十九讲激励的剖析1.常有的激励误区2.剖析手下需要的理论3.剖析手下需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理没法动用的菜谱3.中层经理能够动用的菜谱第二十一讲认同与赞叹1.学会认同与赞叹2.认同与赞叹的前提和环境3.认同与赞叹的重点第二十二讲依据人品种类进行激励1.人品的种类2.指挥型职工的激励3.关系型职工的激励4.智力型职工的激励5.工兵型职工的激励第二十三讲中层经理在绩效查核中的角色和作用1.前言2.传统查核与绩效查核的差异3.传统查核和绩效查核的程序剖析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为手下设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不适合评分的原由及其除去方法1.不适合评分的原由2.除去不适合评分的方法第二十六讲绩效面谈1.常有的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权益的剖析1.前言2.权益的三个特色3.权益的戒律第二十八讲领导风格 ( 一)1.前言2.手下发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格 ( 二)1.职工发展的四个阶段合用的领导风格2.对不一样的职工采纳不一样的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个重点第三十一讲解权的涵义1.受权是什么2.受权不是什么3.受权的阻碍第三十二讲解权的四种种类1.中层经理受权的特色2.一定受权的工作3.应当受权的工作4.能够受权的工作5.不该受权的工作第三十三讲适量受权1.上级和手下对受权想法不一样2.受权的五个级别3.成立 "商定 "第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误会2.好团队的七个特色3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.打破口一 : 做思想工作3.打破口二 : 换人4.打破口三 : 学习先进管理方法5.打破口四 : 使用 " 空降兵 "6.打破口五 : 改变团队绩效规则第三十六讲如何办理团队矛盾 ( 一 )1.前言2.人际矛盾的两种行为方式3.团队矛盾的五种办理方式第三十七讲如何办理团队矛盾 ( 二 )1.前言2.五种矛盾办理方式的优弊端3.不一样状况下采纳的办理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的剖析2.团队角色的启迪3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.前言2.职业经理学习的特色3.职业经理学习的方式4.职业经理面对的挑战第 1 讲培养经理人的管理修养【本讲重点】职业经理的中心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理, 不不过指的是以经理为职业的人, 重点指的是具备或拥有职业经理的管理修养的人; 不不过指的是公司的高层的经理, 也包含企业的中层管理人员.好多公司的总经理,副总经理等等 ,既是职业经理人 , 也是公司的雇员 ,是董事会任免的 . 除此以外 ,还有更大的经理人集体, 就是公司的中层管理人员,他们构成了公司宏大的经理层.这样 , 高层的管理人员和中层的管理人员就共同构成了公司的职业经理队伍.职业经理的中心价值对于职业经理 , 有两种不一样的看法:看法一看法二假如说公司的董事会, 董事长或许资本的拥有者, 是公司的大脑 , 那么作为公司的职业经理人 ,就是实现大脑的想法 ,保持公司运行的脊梁 , 由他们把公司的高层经营者和公司的职工串起来 . 假如没有这些职业经理 , 公司高层的想法就难以在公司中间得以实现 .分为三种种类 :一是 " 恐龙型 ", 这种种类的职业经理的特色是能力很强, 却老是提出任务无法达成的原由 .二是 " 小老婆型 ", 他们的特色是成天唯唯诺诺,像一个受气包 .三是 " 奴才型 ", 这一种类的特色是忠诚, 能力低 .要成为公司的脊梁 ,取决于能否能够提高管理修养 ,能否能够把职业经理的能力修炼起来 , 以知足公司的需要 .职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么 , 在实现公司的执行能力方面,职业经理饰演什么角色呢大家知道,企业高层的主要的角色是拟订战略. 而职业经理的主要角色是执行者.在好多的教科书上,在公司的实践中, 我们把公司的经理也叫做执行层, 也就是说,公司的执行主要靠职业经理队伍去达成 . 假如职业经理队伍缺少了执行能力 ,那么 , 公司好多的想法就会歪曲变形 .职业经理的执行能力表此刻两个方面: 一是业务能力 , 二是管理能力【自检】若是你是一位职业经理,你能否定识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面: 业务能力和管理能力. 因为不一样的行业 ,职位的业务能力存在着很大的差异, 因此本课程主要介绍职业经理的管理能力 .1.角色认知能力职业经理既是公司高层的手下,又是手下的上级 , 同时与平行部门又是同级关系 , 此外仍是外面的供给商和客户.因此 , 职业经理实质上需要常常变换角色,这就很简单出现误差. 因此 ,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用.2.时间管理能力优异的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上.致使这种差距的重要原由可能是对时间管理的不一样. 职业经理处在公司的枢纽地位,对时间的管理不单影响其自己的效率, 也会影响他的上级, 同级和手下 .因此 ,高效的时间管理是职业经理人必备的能力.3.交流能力对于交流存在两个 "70%" 的说法 : 第一个说法是经理人把 70% 时间用于交流方面 ,第二个说法是公司 70% 的问题是因为交流阻碍惹起的 . 这两个说法都说了然一个问题 : 职业经理一定花大批的时间和精力用于解决交流的问题 .4.目标管理能力假定一个公司的每一个成员都有自己的想法 , 而没有共同的目标 , 那么公司就很难发展 . 目标管理就是要实现大家一条心 ,共同为公司的目标努力 .5.激励能力公司里的激励手段一般由高层供给,如提高薪酬 , 荣膺 ,股票期权 ,显示地位等方式 ,而任职业经理队伍中占大多半的中层经理却没有这么多权益或许资源为其手下供给这些激励, 因此 ,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求 .6.绩效评估能力公司每年都对职工的工作进行绩效查核, 目的是评估职工的工作状态和工作成就 , 并依据查核的结果进行人事决策 , 这个查核关系到职工的薪酬调整 , 职位升迁 ,任免等各个方面 . 过去 ,职业经理在这个过程没有多大作用 ,可是现代的管理要求职业经理一定和手下保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提高负责.7.领导能力对于领导能力存在这样的误区: 有一些职业经理 , 特别是资深的职业经理,习惯于经过直接下命令的方式来实现其领导作用. 实质上 ,领导能力是一种影响力 ,它的最高境地是使手下自觉自发的为公司的目标去努力工作.8.教练技术在公司里 ,职工 70% 的能力根源于他的上级, 是他的上级在工作中间指导或教练来的 . 此外的 30% 可能才来自于公司的培训和教育活动.这就意味着 ,假如职业经理不懂得如何去教练 , 培养 , 指导自己的手下 ,就意味着手下很可能不具备那 70% 的能力 .实质工作中 , 好多职业经理都有这样的领会 : 感觉手下能力不够 , 不敢把工作交给他们 . 但想想 ,职业经理教给手下多少能力 , 手下的能力是不是在我们的指导下成长和具备的呢对于现代的职业经理来讲, 教练能力是一个十分重要的能力 .9.受权有一些职业经理可能会认为高层对他的受权范围很小,因此他没法或没有必需对手下受权 . 实质上 , 有检查表示 ,一般职工对于职业经理在受权方面的要求比起中层对于高层在受权方面的要求更为激烈.因为管理一般要通过他人来达成工作目标,因此只有对手下进行有效受权, 才能调换他们为实现共同目标而努力的踊跃性. 因此 ,受权对于职业经理也是特别重要的. 10.团队发展此刻 , 不论是跨国公司 ,民营公司 ,仍是国有公司 ,它们都很侧重团队精神和团队建设 .实质上 ,一个公司发展的重点 ,30% 是能够经过文字形式描绘的管理制度 ,而 70% 则是靠团队协作达成的 .一个团队里 , 每个成员各有自己的角色 , 各有自己的优点和弊端 , 成员间的互补能够实现团队的协作的功能 . 中层管理人员一定善于挖掘手下的优点 , 以及在成员间发生矛盾时 ,提出解决的方法 .课程介绍本课程的构造以以下图所示:图 1-1 课程构造三大模块 : 自我管理 , 绩效管理和团队发展.十大技术 : 角色认知 , 时间管理 , 有效交流 ,目标管理 ,激励 , 绩效评估 , 领导 ,教练,受权,团队发展 .提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相交融 ,本课程虚构了一个公司 ,命名为 " 的地得公司 ", 里面的人物分别为 : 销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理⋯⋯【本】本是整个程的.述了理的中心价, 并提出两种理截然相反的价 .理必具很的行能力 , 种行能力主要由十大技术构成 . 认识和学十大技术的内容 , 是本程的主要任 . 【心得领会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 2 作手下的理【本重点】理是者的替身作者替身的四准常的区理是者的替身作手下的理就是者的替身 .理因高者或管理者分身乏而出. 只有 3-5个人的小公司其实不需要理.跟着公司的大 , 者分身乏 ,不可以能达成所有的管理事 ,于是就需要理自己分担某一方面的工作, 如置理负责财务管理 , 设置销售经理负责销售,设置生产经理负责产品生产等.因为设置了拥有不一样职责的职业经理, 于是就实现了不一样的分工. 从业务和专业的角度看 ,一个人不可以能掌握所有的分工技术.职业经理在自己职责上,实现管理的专业性.这种管理分工基础上的协作, 大大提高了整个组织的效能和生产力.作为经营者替身的" 四项准则 "作为公司经营层 , 即高层经理的 " 替身 ", 职业经理一定恪守" 四项准则 ":图 2-1 作为经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司委任的职业经理,你代表公司 ,或许说 , 代表你的上级对你所负责的部门实行管理 . 你的言行是一种职务行为, 或许说 , 是一种公司行为 .一个职业经理在本部门内部进行工作安排, 并不是依照他个人的意志,而是根据职务的需要 , 因此他的一言一行实质上都是代表了公司, 或许说是代表了经营者的意志 .2.公司肩负有关责任对于权限范围内的事, 公司一定全力支持,并肩负有关责任 . 不论职业经理的工作为公司带来的是优异的效益仍是负面的效应,公司都要为他的行为结果肩负所有责任.对于这个问题存在两种常有现象:一种状况是 : 一个职业经理责备一个手下, 假定他的办理方式难以使手下接受 ,可是只需这个职业经理是依照公司的规章制度行事的, 那么 , 即便这个经理采纳的方式有不当之处, 公司方面也是要保护这个经理的威望,因为他是代表公司与手下进行对话的.另一种状况是职业经理代表公司和客户谈判 , 只需他在受权范围行家事 , 即便谈判出现问题 , 公司也要肩负这个结果 . 表现经营者的意志职业经理与高层决策层实质上形成了拜托代理的关系,你的权益是高层给予的, 你的行为要表现高层的意志 ,你的所有工作都是要实现高层的目标 .若是一个职业经理有这样的想法 : 老总近来又痴心妄想了 ,又要搞什么新花式 ,老总的决定不现实等等 , 能够说 , 这个经理是不称职的 . 作为职业经理 , 你一定意识到你是经营者的替身 ,不论上级的想法是对是错 , 第一你要做的是执行 . 自然 , 职业经理有义务指出上级的错误决定 ,但前提是要有充分的凭证 ,而在上级改变他的决定从前 , 你的首要任务是执行 . 从经营者的角度考虑问题1.拥有全局观从本部门的角度去考虑问题, 对于职业经理人来说是不够的. 因为是经营者的替身 ,你一定拥有全局观, 你的想法要和公司的整体战略以及和其余部门的工作相连接 . 假如你不过考虑你本部门的工作, 当你的部门与其余部门发生矛盾时 , 你可能就会保护本部门的利益, 而没有从公司的全局来剖析问题.这种现象称为 " 角色错位 ".从经营者的角度考虑问题,主要表现为两个方面: 一方面是如何使公司的资产增值 ,另一方面是如何提高营业利润.2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情, 现代管理则要求职业经理做正确正确地做事 , 就是依照规章制度的要乞降标准做事 ,或许依照上级的要求做事 .而做正确的事 ,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事 . 正确地做事可能会离成功愈来愈远, 因为很可能越正确就错得越厉害.而做正确的事 ,就会离成功愈来愈近.实现个体价值职业经理在为公司创建价值的同时,也要实现个体的价值 . 职业经理与高层是拜托代理的关系,有权益依照商定享受必定的权益, 并获取相应的利益 . 常有误区误区一 : 内部人控制职业经理应当表现的是公司的意志 ,可是在实质工作中 , 某些职业经原由于对本部门的业务状况比上级清楚 , 可能就会认为上级的决定是错误的 ,或许与实质状况不符 . 在这种状况下 , 职业经理可能产生反抗心理 ,也就是要改变上级的决定 , 使之切合个人的想法 . 这种现象就称为内部人控制 ,是职业经理人最为禁忌的 .误区二 : 充任怜悯者的角色以下是一个充任怜悯者的典型做法:这种做法是职业经理应当防止的 , 因为职工对你是从公司方面来理解的 , 你在他们的眼中的形象代表着公司, 饰演怜悯者的角色, 可能致使职工的误会 . 【自检】若是你碰到下边案例中的状况,会如何去想 , 去做__________________________________________________。
