对标管理实施办法.doc

党建工作对标管理工作实施方案党建工作对标管理工作实施方案为了深入贯彻矿党委[2011]21号文件精神，积极推进多经公司党建工作对标管理工作持续快速健康发展,创新思想工作方式，构建特色和谐文化，支部决定开展对标管理工作，现提出实施方案如下：一、指导思想贯彻落实“不求最大、只求更好”发展思路，深入开展创先争优活动，巩固拓展“四考评、两创建”成果，以提升党支部围绕中心、服务大局、凝心聚力、推动发展能力为重点，以提高广大党员积极性、创造性为目的，以同行业或本企业先进党组织为标杆，有组织有计划地开展对标达标活动，全面提升基层党建工作水平，以党建创新促进企业管理创新、技术创新，增强企业核心竞争力。

二、总体要求1、对标管理工作是党建精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。

2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴优秀单位的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。

3、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善多经公司内部管理制度和考核办法，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使单位指标不断得到提升。

定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。

三、对标要素及对标单位对表要素：和谐文化建设：研究职工心理特点，创新思想工作方式，构建特色和协文化，提升队伍凝聚力、向心力。

对标单位：帘子布捻织一厂。

四、实施方法1、要把握树立和谐理念、培育和谐精神。

建设和谐文化，关键是要树立和谐的理念、培育和谐的精神。

要在坚持社会主义核心价值体系的引领和主导下，继承和弘扬我国传统文化中有利于和谐的内容，挖掘整合企业文化资源。

要通过注重倡导和树立和谐的理念、培育和谐的精神，大力倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，正确处理企业内部各种利益关系，推进企业公开和民主管理，维护职工的合法权益，消除不稳定因素，营造企业和谐的内部环境，努力实现职工发展与企业发展的和谐共进。

对标管理工作实施方法通过整理的对标管理工作实施方法相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！对标管理工作实施方法为进一步提高平安生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展全公司向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进平安管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。

一、奋斗目标依据选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各部门经营指标、单进水平、平安管理全方位上一个新台阶。

二、对标管理组织机构及职责 1. 成立对标管理领导小组组长：副组长：成员：公司成立平安生产对标管理办公室，办公室设在综合办公室，主任由兼任。

2. 对标管理领导组职责（1）全面领导对标管理工作。

确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，确定开展对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开对标工作例会，指导和协调重大事项。

（3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。

3.对标管理办公室职责（1）负责制定对标管理方法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。

（2）负责对标管理方法的实施，加强过程中的限制、监督、检查和指导。

（3）负责对标管理方法的分析、总结。

（4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。

三、对标管理方法和步骤开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。

第一阶段（一）立标1、自我分析。

各部门进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。

主要针对平安管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

2、找寻标杆。

公司外部确立标杆，公司内部各部门以本着主动可行的原则，结合自身实际，依据量力而行、按部就班、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。

热电厂精细化对标考核实施办法为进一步做好精细化工作，全面夯实班组基础管理，充分发挥基层班组的积极性、主动性，按照精、准、细、严的管理理念，对部分生产指标实行对标管理，全面开展对标评比活动。

一、指导思想以成本控制为总抓手，坚持“公平、公正、公开”的原则，将产量、消耗、质量、保供等指标落实到每个班组和岗位，做到职工工作有目标，有努力方向，实现精细化管理重心下移到基层班组，最终达到提升基层管理水平和经济运行能力为目的。

二、组织领导组长：李广苏成员：刘金林孙玉芝申富军赵东升值长及生产部门负责人生产部为计量、结算、仲裁、协调的主体，刘金林负责审核。

综合科为考评、统计、汇总、兑现的主体，孙玉芝负责审核。

三、对标的条件及标准（一）否决条件1、班组发生故障及以上事故的。

2、生产过程中班组人员出现违章作业、违反劳动纪律，被厂里通报的。

（二）标准见《精细化班组对标考核标准》四、参评范围锅炉分场、汽机分场、电气分场的生产运行班组和检修班组。

五、考评方式（一）考核方式参评单位根据班组工作开展情况，每月4号前向综合科申报各班组指标完成情况，6号前生产科牵头组织精细化领导小组成员对各专业数据完成情况进行评审，审定结果在分场看板中进行公布，接受职工监督，同时上报集团公司管理部备案。

精细化领导小组每月对班组竞赛指标监督检查不少于4次；分场对各班组指标监督检查不少于6次，要求有记录，不定期公布检查记录。

（二）命名方式参与对标的班组以班长的名字命名，突出班组经济运行第一责任人。

班长调整或调离工作岗位，用新任班长名字命名。

（三）考核奖惩1、运行班组在本专业进行排名，第一名挂红旗，其余名次不做标识；检修班组各专业统一评分，第一名挂红旗，第二名挂蓝旗，其他名次不做标识。

2、每月评比一次，运行班组只奖励第一名，获奖班组成员人均200元，检修班组奖励到第二名，获奖班组成员人均100元，班长为班组成员的1.6倍，班组成员的奖励金额班长有权进行二次分配。

采购价格对标管理办法1. 引言采购价格对标是指通过分析、比较和评估各种采购价格，建立合理的价格标准和标杆，以支持采购决策和管理的一种方法。

采购价格对标的目的是确保采购过程的公平、透明和高效，并帮助采购部门与供应商建立长期的合作关系。

本文档旨在制定采购价格对标的管理办法，以帮助组织实施有效的采购价格对标策略。

2. 采购价格对标的原则采购价格对标的原则是作为指导和约束采购价格对标活动的准则，以确保公平、公正和透明的采购过程。

以下是采购价格对标的原则：1.公正性：采购价格对标应基于客观和公正的标准，避免歧视和偏见的因素，确保所有供应商都能公平竞争。

2.透明性：采购价格对标应公开透明，确保采购方和供应商都能了解评估过程和标准。

3.公开比较：采购价格对标应将采购价格与市场价格和行业标杆进行比较，以确定是否合理和竞争力。

4.可比性：采购价格对标应对采购需求和规格进行标准化，以便进行可比性分析和评估。

5.持续改进：采购价格对标应持续改进，根据实际情况和需求进行调整和优化。

3. 采购价格对标的步骤采购价格对标的步骤是指在实施采购价格对标活动时所需的各个阶段和相应的任务。

以下是采购价格对标的步骤：1.确定对标对象：确定需要进行价格对标的采购项目，并制定明确的对标目标和指标。

2.收集价格数据：收集相关的价格数据和信息，包括市场价格、行业标杆、供应商报价等。

3.分析比较数据：对采集到的价格数据进行分析和比较，确定价格差异和不合理之处。

4.确定标准和标杆：根据分析结果，确定合理的价格标准和行业标杆。

5.评估供应商报价：将供应商的报价与价格标准和行业标杆进行比较和评估，确定合格供应商和不合格供应商。

6.采取相应措施：根据评估结果，采取相应的措施，如重新谈判价格、寻找新的供应商等。

7.监控和追踪：监控采购价格的执行情况，并进行追踪和评估，以确保价格的合理性和竞争力。

4. 采购价格对标的管理措施为了有效实施采购价格对标，需要采取一些管理措施以确保采购价格对标的有效性和可持续性。

对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐,通过在公司范围内树立各类标杆,倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较,从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的,最终实现企业管理的持续提升,工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造,为公司的安全生产和高效运营奠定基础;经公司研究,决定在公司范围内实行对标管理;一、总体思路将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆,引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进,使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆,从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进;二、领导组织为使对标管理工作顺利开展,公司成立对标管理领导小组,公司经理、党委书记任组长,公司副经理任副组长,各专业副总师为成员,全面负责对标管理工作的总体指导和协调;对标管理领导小组下设办公室,办公室设在考核办公室,由考核办公室负责人任办公室主任,成员由考核办公室相关人员组成,具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作,确保各项工作顺利开展;各专业、单位要相应成立领导小组,专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人,负责责任范围内的对标管理工作;三、实施范围对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位;四、对标管理的实施㈠提出标杆体系由公司、部、专业、单位依据管理需要,确定内部需设立的标杆种类、名称、数量;1.标杆类别⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程,通过时间区间的比较,确立效果最好的时间区间,设为标杆;⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较,将效果最优者设为可比范围内的标杆;⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆;2.标杆层次⑴公司标杆：包括部、专业标杆,其中：①公司标杆由公司负责建立;②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆,各部负责建立内部纵向、横向标杆;③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆,各专业负责建立内部纵向、横向标杆;⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆,由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆,各单位负责建立内部纵向、横向标杆;㈡健全标准体系明确标杆体系后,由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系,要求：1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点;2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确,明确考核对象;3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标,使标准考核适宜性强、宜于操作;标杆标准表格：专业、单位标杆标准㈢建立标杆体系由公司、专业、单位按照管理范围,完成管理范围内的标杆体系,标杆体系包括：标杆名称、归属、创标组织个人、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任,并明确追标范围;标杆体系表格：范例见附表以上工作完成后,由对标管理办公室负责汇总公司、单位标杆,完成公司标杆体系建立工作;㈣制定考核体系各专业、单位对照设立的标杆体系,制定内部标杆管理办法,明确活动形式,包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、考核责任等;要求：1.管理、考核责任明确,管理、考核责任者不能为同一组织或个人,要求考核责任者为第三方或无关组织或个人;2.管理流程符合管理需要,流程清晰,易于操作和执行;3.考核标准量化,考核期限明确;4.奖罚措施得当、奖罚金额设置合理,能够调动追标、超标的积极性和主动性;㈤标杆追加标杆体系建立后,因管理需要,需追加管理标杆的,由所在专业提出申请,经部长签字后报对标管理办公室,由公司对标管理小组审核后方可追加;㈥追标管理各项管理标杆创建后,由公司、专业、单位依据管理范围,在追标范围内组织追标工作;1.创标宣传⑴由对标管理办公室负责在公司办公网上对所创建的各类标杆、标准、考核体系内容进行发布;⑵由党群工作部负责通过公司电视台对对标管理工作进行宣传报道;⑶公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、区队标杆管理工作进展情况,及时把握和调整对标管理工作规划及发展方向,并组织对标管理先进单位进行经验介绍;⑷各部通过安全办公会发布对标管理成果,总结对标管理工作经验,提出阶段管理措施;⑸各部每月至少召开一次对标管理专题会议,发布各部对标管理成果,并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况,确定下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施,会议不低于两个对标管理单位班组进行先进经验介绍,并形成会议纪要,于办公网公布并报对标管理办公室;⑹各专业、单位每月召开一次对标管理工作会议,对内部标杆创立、追标工作进行总结,发布对标管理成果,总结对标管理工作经验,查找存在的问题和不足,制定下阶段的管理措施,调整追标计划,形成会议纪要,于办公网公布并报对标管理办公室;2.追标措施标杆创立后,由各专业、部门、单位依据各项标杆标准、创标指标,按照对标杆瞄准适合于自己的标杆、对标准与瞄准的标杆标准进行比较、对表格将所有标杆标准、目前自身标准、与标杆存在的差距、准备实施的措施格式化的办法,制定分管范围内的追标措施和实施方案;步骤方法如下：⑴自我定位首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施等条件,瞄准适宜的标杆,查找与标杆存在的差距,准确进行自我定位,提出追标责任者、追标计划;⑵原因分析找出与标杆的差距后,逐项进行原因分析,查找与标杆存在差距的原因,分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足;⑶制定措施根据自身存在的差距和不足,逐项制定针对性措施,规定责任者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、考核办法、考核人员;各部、专业、单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办公室,经对标管理小组审核后执行;3.追标实施由责任者实施追标措施,并定期进行追标工作总结,及时调整追标措施,确保实现标杆超越;㈦超标管理1.标杆超越申请各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施,确定实现标杆超越的,由所在单位提出标杆超越申请,经部长审核签字后报对标管理办公室;标杆超越申请表见附表2.超标确认由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员,对标杆超越情况进行验证,确认实现标杆超越的,报对标管理领导小组;3.标杆调校经对标管理领导小组审查后,由考核办公室负责通知标杆超越单位,按规定实施奖励,并对标杆进行调校,确立新的标杆;4.创标公布由考核办公室与党群工作部负责进行创标公布;五、奖惩制度为保证公司对标管理工作顺利开展,对公司对标管理领导小组及对标管理办公室人员施行抵押金考核,对标管理小组组长、副组长、对标管理办公室主任交纳抵押金2000元,领导小组、对标管理办公室成员交纳抵押金1000元,各部门、单位负责人交纳抵押金600元,执行季度考核,对等奖励;考核标准：1.分管范围内对标管理工作出现弄虚作假的,取消季度奖励,并扣除抵押金;2.分管范围内一项追标工作未按期完成的,扣除奖励的20%;3.不按规定召开对标管理工作会议的,每次扣除奖励的20%;4.分管范围内各单位不按规定召开对标管理工作会议的,每次扣除奖励的10%;5.不能按规定制定、上报追标措施的,取消奖励;6.无分管范围内追标措施考核办法的,取消奖励；不能严格按照管理办法、标准执行考核的,每次扣除奖励金额的50%;7.各考核部门不能严格按照管理办法、标准执行考核的,每次扣除奖励金额的50%;六、相关规定1.各部、专业、单位应建立的标杆数量能满足管理需要,做到细化标杆标准,量化标杆考核,否则,对专业、单位负责人罚款50元;2.标杆建立后,由专业、单位负责标杆经验总结,形成书面材料经专业领导、部长签字后报对标管理办公室;书面材料要做到经验总结到位,便于学习,学习措施得当、针对性强、切实可行,能够指导具体工作;否则每次对责任人罚款50元;3.各专业、区队要按规定召开对标管理会议,总结对标管理工作经验,查找存在的问题和不足,制定下阶段的管理措施,调整追标计划,并形成会议纪要,于办公网公布并报对标管理办公室;否则,每次对责任人罚款20元;4.由各专业、单位制定内部标杆超越奖励办法,原则上对个人奖励不低于200元,对班组奖励不低于1000元,对单位奖励不低于5000元;奖励办法制定后,经专业领导签字后,报对标管理办公室存档;5.标杆体系建立后,由对标管理办公室负责汇编成册,并及时通知电视台对标杆建立、标杆超越、调校情况进行宣传、发布,否则对考核办公室负责人罚款50元;。

达标对标管理办法背景介绍随着社会的发展和竞争的加剧，各个企业要求更高的生产、管理、质量、服务和效益等方面。

为了实现这些要求，许多企业开始引入达标对标管理方法，以提高企业的竞争力和市场占有率。

达标对标管理方法的定义达标对标管理方法是一种先进的管理方法，是指企业通过与国际和国内先进企业比较，寻找差距，进行自身的改进与提高的管理方法。

而达标则是指企业在外部环境和客户的要求下，实现一系列技术和管理指标要求的行为。

达标对标管理方法的实行方法实行达标对标管理方法，需要从以下几个方面入手：1. 认真进行自我评价企业应从质量、成本、效益、生产安全等方面对自身进行全面的评价，深入挖掘好的方面和存在的问题。

在评价的基础上，针对存在的问题，制定改进方案，并严格执行。

2. 积极进行对标和对比分析企业应广泛收集相关行业、相关部门和国内外先进企业的管理指标和经验，进行对标和对比分析，找出差距和不足之处。

然后通过制定改进措施，不断优化自身管理，与国内外先进企业实现质量的对标、管理的对标和机制的对标。

3. 针对差距制定改进方案企业应以对标、对比分析为基础，制定改进方案，精益求精，突破自身的瓶颈。

通过突破和改进，使企业能够逐步实现各种管理要求的达标。

4. 有效实施和监控改进计划企业要加强对改进计划的实施和监控，及时发现、纠正问题，不断提高整个企业的管理水平，从而实现企业的全面发展。

达标对标管理方法的优点达标对标管理方法是一种成熟的管理方法，具有以下几个优点：1. 可以帮助企业提升竞争力通过与国内外先进企业的对比和分析，找出企业的差距和不足，制定改进措施，使企业不断提升自身的管理水平和竞争力。

2. 可以提高产品和服务质量达标对标管理方法可以帮助企业设立合理的质量标准，促进企业顺应市场需求和客户要求，提高企业的产品和服务质量。

3. 可以提高效益和降低成本通过不断优化企业的流程、加强管理和技术创新，可以实现效益的提高和成本的降低，从而最终实现企业的经济效益和社会效益的提升。

杨庄电厂对标管理实施方案为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。

一、建立对标管理领导小组组长：刘千杨国栋副组长：刘波成员：由各部门负责人员组成。

1、领导小组的主要职责：（1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。

（2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。

（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。

（4）负责与时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。

领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任与联系人，具体负责组织推进对标日常工作。

2、对标办主任与联系人的主要职责：（1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。

（2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。

（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。

（4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。

（5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。

（6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。

二、对标管理的总体要求和基本原则（一）对标管理的总体要求依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善与纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。

通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。

达标对标管理办法达标对标管理办法1. 简介达标对标管理是一种常用的管理方式，旨在通过标准化和对标管理，提高企业的绩效和竞争力。

达标对标管理办法是指通过制定明确的标准和指标，以及与同行业或同类型企业进行比较和借鉴，达到提高企业管理水平和效率的目的。

2. 管理原则达标对标管理的实施应遵循以下原则：- 制定明确的目标和指标：明确企业的发展目标和需要达到的指标，对标准进行精确的定义。

- 对比分析和借鉴学习：通过与同行业或同类型企业进行比较和分析，找出差距并借鉴学习对方的优点和经验。

- 制定合理的改进措施：基于对比分析的结果，制定合理的改进措施，优化企业的管理流程和运营模式。

- 持续改进和监控：达标对标管理是一个持续不断的过程，需要不断地进行改进和监控，确保目标的实现。

3. 实施步骤达标对标管理的实施包括以下步骤：3.1 确定目标和指标首先，企业需要明确自己的发展目标和需要达到的指标。

目标和指标的制定应该具体、可衡量，并与企业的发展战略相一致。

例如，可以确定提高生产效率、降低成本、提高产品质量等作为目标和指标。

3.2 确定对标企业根据企业所处的行业和类型，选择一些同行业或同类型的企业作为对标对象。

对标对象应该具有一定的代表性，能够反映行业内的先进管理水平。

3.3 进行对比分析对比分析是达标对标管理的核心环节。

企业应该将自身的管理水平和指标与对标对象进行比较，并找出差距所在。

对比分析的内容可以包括生产效率、质量管理、成本控制、人力资源管理等方面。

3.4 借鉴学习和改进措施借鉴学习是对标过程中非常重要的一环。

通过对标对象的优点和经验进行学习，找到适合自身企业的改进措施。

改进措施可以从管理流程优化、技术创新、员工培训等方面进行，以提高企业的竞争力和绩效。

3.5 实施和监控改进措施的实施需要进行有效的监控和评估。

通过制定明确的计划、目标和指标，跟踪改进措施的执行情况，并及时进行调整和纠正。

同时，定期进行对标分析，评估改进措施的效果和企业的绩效。

对标管理实施方案为了进一步提高公司管理水平，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，结合公司经营管理实际，特制定本实施方案：一、认真理解对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。

对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产制度、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。

实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。

实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、正确认识实施对标管理的意义对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。

通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我司整体经营运行质量。

三、成立对标管理领导小组组长：陈立庆副组长：王涛吴国英邵强王艳利张妍组员：荣祥增王晓冬钟玲玲李薇邹晓琳赵天骄关丕鹏牟桐领导小组办公室设在安环部。

主任。

荣祥增(兼)领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。

四、对标管理的方法和步骤开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

达标对标管理办法达标对标管理办法第一部份公司达标对标管理概述所述达标对标管理为我司进行的一种质量管理方法，旨在通过设定相关指标和标准，将公司产品和服务质量与同行业企业进行比较，从而提高公司产品和服务质量，提升公司的竞争力。

第二部份达标对标管理的执行步骤2.1 制定达标对标计划公司管理层与相关部门合作，制定公司达标对标计划，明确要比较的行业、比较指标、比较对象、比较时间等，确保所选取的比较对象与我司产品和服务具有可比性。

2.2 实施对标根据达标对标计划，对照较对象进行数据采集、比较和分析，制定可行的改进方案，确定分配任务和时间表，并整合到公司的质量管理体系中。

2.3 监测改进监测改进方案在实施过程中的有效性，确定需要再次改进的领域。

同时需要确保所选取的对标对象的数据的准确性和可靠性，防止评估结果不许确。

2.4 结果评估综合使用顾客满意度调查、在公司内部的审查、问卷调查等方法，评估实施达标对标活动的效果，确定是否达到预期的效果。

第三部份达标对标管理过程中的注意事项3.1 确保比较对象的可比性在进行对标之前，需确保所选取的比较对象和我司产品和服务具有可比性，例如是否属于同一产业、行业、是否有类似的产品等等。

3.2 增加员工意识在公司内部推广达标对标行动计划，向员工传递重视质量的理念，培养员工的意识，从而保证对标行动计划的成功实施。

3.3 确保数据的准确性与可靠性在进行数据采集、比较和分析时，需确保所选取的对标对象的数据是准确和可靠的，避免因数据错误导致的判断偏差。

3.4 不同阶段的级别对不同的领域进行分级，对于不同级别需要制定不同的改进方案，以逐步提升质量水平。

3.5 定期复盘对达标对标计划的实施和改进方案进行定期复盘，以进一步提高公司的竞争力和市场占有率。

第四部份所涉及附件1、达标对标计划书2、比较规范3、指标体系说明书4、数据报表和统计分析表第五部份所涉及的法律名词及注释1、《质量管理体系标准》ISO9001是国际认证机构和企业认证机构所公认的质量管理体系认证标准。

生产指标对标管理办法一、确定对标指标1.合理选择对标指标。

根据企业的经营情况和产业特点，选择与企业关键业务密切相关、影响企业竞争力和效益的关键指标，如销售额、市场份额、产能利用率、人员效益等。

2.统一指标计量单位。

确保对标指标符合统一的计量单位，以便进行横向和纵向比较。

二、确定对标对象1.选择行业内的优秀企业作为对标对象。

通过市场调研和行业分析，选择行业内具有代表性和优秀经营业绩的企业作为对标对象，有助于获取可行的改进措施。

2.确保对标对象可比性。

对比企业的规模、技术水平、产品结构等因素，确保对标对象与自身企业在一些方面具有可比性。

三、对标比较1.收集和整理对标数据。

通过专门的调研和数据收集，获得对标企业的相关数据并进行整理，便于后续指标对比和分析。

2.运用对比分析方法。

将自身企业的指标与对标企业进行对比，可以采用数据图表、指标评分等方法，全面了解自身企业的优势和不足之处。

四、分析评估1.找出自身的优势和不足。

通过对比分析，找出自身企业的优势和不足之处，确定改进的方向和重点。

2.评估改进潜力和效果。

根据对比分析的结果，评估改进措施的潜力和可能带来的效果，判断其可行性和可操作性。

五、制定改进措施1.确定改进目标和重点。

根据对标分析和评估结果，确定改进的目标和重点，明确具体的改进要求和指标。

2.制定改进策略和措施。

结合企业的实际情况和资源条件，制定相应的改进策略和措施，包括技术改进、管理创新、流程优化等方面。

六、跟踪和评估1.建立监控系统。

建立一套完善的监控系统，对改进措施进行跟踪和评估，及时发现问题并进行调整和优化。

2.持续改进和提高。

通过对标分析和改进措施的实施，不断优化企业的生产过程和效益，实现持续改进和提高。

总之，生产指标对标管理办法能够帮助企业找出短板和不足，制定针对性的改进措施，提高生产效益和竞争力。

在实施过程中，需要科学选取对标指标和对象，运用对比分析和评估方法，制定具体的改进措施，并持续跟踪和评估效果，实现持续改进和提高。

全面对标工作实施方案三篇第 1 条为贯彻集团公司《关于全面深入开展标杆管理的通知》精神，促进全面标杆管理的发展和实施，提高企业管理水平和综合竞争力，加快向国际一流企业迈进的步伐，特制定全面标杆管理实施方案。

结合公司实际情况，特制定本实施方案。

I、指导思想根据集团公司“三超”的要求，为保持和扩大公司在国内企业的领先优势，实现集团公司在国内企业中率先进入世界企业 500 强的目标，公司将通过全面开展行业标杆管理、更新目标、引进国内、同行业国际先进管理理念、管理机制和先进做法，全面提升企业技术、管理水平，提升公司核心竞争力。

2 、实施标杆管理的目标是按照“三高”的要求全面开展标杆管理，进一步提高公司及其管理下的企业的安全生产、管理水平，使标杆管理成为提升公司管理能力、管理方法创新的有效手段，形成公司管理持续改进和完善的良性循环，提升公司的核心竞争力。

三、实施基准测试的主要原则1、同行业全面标杆管理原则公司总部和分公司进行标杆管理。

在对标内容上，有必要将经营业绩、技术经济等经营量化指标与管理方法、管理方法和管理流程进行比较，以充分涵盖公司的所有管理工作。

在对标过程中，要以指标为先导，从指标差距入手，从制度建设入手，以流程优化、标准改进、持续改进为途径，识别指标差距和管理差距，通过技术改进和管理模式更新、方法，促进各项指标水平的提高。

2、“三超”原则公司总部、分公司在标杆管理工作中应始终坚持“三超”原则，即与自身历史上最好的水平相比较，创造更好的业绩；与国内同行相比，我们应该保持和扩大我们的领先优势。

与国际先进水平相比，我们将加快步伐，成为世界级企业。

3、动态比较法原则公司在标杆管理工作中应采用动态比较法。

公司总部、分公司应根据标杆体系的内容定期进行对比分析，及时跟踪国内、国外同行业优秀企业的先进指标，选择和调整对比指标的标杆，密切关注新的高标准标杆，找出差距和不足，制定措施，实施改进，确保各项指标持续卓越。

XX集团有限公司对标管理办法试行第一章总则第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平,提高企业经济运行质量及降本增效,促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验,达到提高企业核心竞争力的目的,根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求,制定本办法;第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司,以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司;第三条本办法所称对标管理,是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法,建立动态比较机制,分析本企业管理短板从而持续改进,提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称;对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等,其中：建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程;选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系,选择对标最优值或标准值,确定公司要达到的目标;对标：向对标企业最优值或标准值看齐,通过比较发现自身管理“短板”的过程;达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程;第二章组织机构及职责第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成,明确企业对标管理工作牵头人及衔接人,做到分工明确,权责清晰;另外,集团设立专项工作组,负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核;第五条集团领导小组主要职责一根据公司实际情况,确定对标管理工作指导思想和基本原则,审批公司对标管理体系和管理办法；二审批公司对标管理工作方案和考核结果；第六条专项工作组主要职责一贯彻落实领导小组精神指示,制修订公司对标管理体系和管理办法；二制订集团对标管理工作计划,完成对标日常管理工作；三提出对标管理工作考核意见及办法；四对各企业对标管理工作开展情况进行考核;五负责集团对标管理工作总结及经验交流;第七条各分子公司管理机构及职责一成立以总经理或副总经理为主要负责人的对标管理领导工作小组,全面领导本企业对标工作开展；二有专门的对标管理工作联系人或衔接人,负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报,积极与集团总部专项工作组进行沟通；三将对标管理体系中的各项指标,与岗位责任制相结合,层层分解落实到部门、班组和岗位,定期进行诊断分析,做好持续改进工作;第三章基本原则第八条全面对标原则;从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上,应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标;第九条外部对标与内部对标相结合原则;标杆除了是业界的最好水平外,还可以将企业自身最好水平作为内部标杆,通过与自身相比较,不断超越自我;第十条“三对”原则;即对比、对表和对照,通过对比标杆找差距,对比表格工作计划表、财务报表等抓落实,对照标准提问题及解决方法;第十一条持续改进原则;对标管理是一项持续创新和优化过程,各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制,建立起与对标企业的长期动态对标比较模式,持续推进,在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势;第四章基本内容及标准第十三条确立标杆一企业确立标杆应建立在深入研究基础上,进行科学分析和论证,选择与本企业有一定关联度的企业标杆;标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性,对标企业数据和资料易于获得,具备可操作性;二子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标,不同业务板块可以选择不同企业标杆,不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标;三对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆;第十四条对标内容一从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本企业对标管理基本内容;对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标;二对标内容选择应经过科学论证,对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配,重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板;三各单位对标管理内容不少于4个方面,每个方面不少于3项指标;鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系,并对表现良好的指标酌情给予加分;四动态对标比较模式建设;可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库,汇总各项对标信息,保证各项数据真实可靠,建立长期跟踪与反馈机制,做到动态对标;第十五条对标管理参考指标及评价方法性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标;第十六条对标指标数据分析方法一差异性分析;通过与对标指标数据的比较,寻找指标差异根源,确定指标影响因素、影响程度,明确改进方向,提出相应对策和措施;二阶段性分析;对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断,预测指标变化趋势,发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题,及时提出阶段性控制机制及改进要求;三典型性分析;对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析,学习标杆企业成功管理经验及措施,找出差距,重点改进;四综合性分析;综合考虑对标管理工作实际情况,对总体指标数据进行分析与评价,确定对标管理实施的完成程度,找出差距,确定改进方向;第五章工作程序第十七条各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈,按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作;第十八条掌握本企业及对标企业管理现状;对本企业及标杆企业基本情况进行调查,分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板,找准差距;第十九条分析问题;通过对标查找问题,分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的原因,提出缩短差距的工作思路及建议;第二十条明确目标;在本企业管理现状及问题分析基础上,确立对标管理总体目标,制定对标管理实施方案,明确对标管理各阶段的工作重点;第二十一条形成对标管理指标体系;在问题分析及目标设定基础上,确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标;对标内容与指标选择科学合理,能全面有效反映企业对标管理过程;第二十二条落实整改;制定改进措施及实施方案,组织开展对标管理全面实施工作,做好实施过程监督,并对整改结果进行评估;第二十三条完善提高;根据对标结果,改善相应流程制度和经营管理方式,及时对对标工作进行总结,确保对标工作取得实效;第六章实施保障根据对标管理实施前、实施中和实施后三个方面提出相应保障措施：第二十四条对标管理实施前,各部门及分子公司负责人务必高度重视各单位对标管理工作开展,明确职责分工,根据企业实际确定对标管理目标,科学制定本单位对标管理方案;第二十五条在对标实施过程中,各单位应严格按照对标管理计划执行落实,做好对标工作实施诊断和控制,对标工作能否按照计划进行,各对标指标是否达到预期目标,对标工作偏离是否得到有效纠正;第二十六条对标工作实施后,应做好对标管理工作评估,做好阶段对标管理工作总结及经验交流,及时反映本单位对标工作成果,形成书面报告,在本单位进行传递发布并上报;第二十七条各公司应建立考核奖惩制度,制定对标管理奖惩措施,对标杆管理工作的开展情况,尤其是对标结果进行考核,考核内容至少包括以下内容：一标杆管理工作的开展情况；二公司取得标杆单位情况；三达标单位综合排序和专业排序升降情况；四数据的及时性、真实性情况；五标杆管理其他情况;第七章考核方式及奖惩第二十八条对标管理作为管理提升实施方案中的重要组成部分,将严格按照集团及子公司管理提升考核评价办法及评价大纲具体要求进行考核打分,并纳入企业负责人经营业绩考核体系,列入年度任期考核计划,对标管理工作考核结果与各企业经营班子业绩考核挂钩;第二十九条对标管理奖惩在各单位管理提升工作奖惩基础上,设立专门奖惩措施;视对标管理工作开展情况将给予各单位经营业绩考核加减分,予以特别奖励或处罚,作为年度业绩奖励、先进集体及个人评选、人员选拔和任用等方面优先考虑的重要参考依据;第八章附则第三十条集团及各分子公司参照本办法,制定本单位对标管理具体实施细则;第三十一条本办法由集团公司管理提升领导小组办公室负责解释;第三十二条本办法自下发之日起开始试行;。

辅运队对标实施管理办法第一章总则第一条为进一步增强我队核心竞争力，提高我队综合发展水平，让我队向着更高的目标迈进。

根据公司关于开展对标管理活动的要求，根据我队实际，特制定本制度。

第二条本办法适用于辅运队所有人员。

第二章成立对标领导小组第三条为确保对标管理工作的有效开展与实施，明确责任意识与职责分工，成立对标管理领导小组。

组长：区队队长副组长：副队长成员：技术员、各班组长第四条领导小组的主要职责是负责定期检查对标工作开展实效情况绩效分析、总结；负责对标管理的日常推进考核工作；负责组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施。

第三章对标目标设定第五条根据对标工作实施要求，结合辅运队工作实际将年度材料费用、中小修理费用作为对标项目。

第六条按照公司对标要求，全年材料费用力求降低10%。

第七条按照公司对标要求，全年中小修费用力求降低10%。

第四章对标改进措施第八条对标管理实行区队月度分析管理模式。

区队对重要安全类指标及经济指标实行监督。

各班组围绕区队指标体系分工要求，根据职能分工、规章制度等结合实际进一步分解，制定出各班组的指标体系并将指标分解到班组。

第九条标管理实行标准化管理，按照指标选取、指标分析、指标实施、采取措施改进、达标的原则。

在充分总结对标工作经验及与标杆值对比分析的基础上，制定相关措施，指导对标管理工作。

第十条为达到以上指标的顺利完成，在材料管理上，超前计划，合理安排，所有材料从入库、出库、回收专人负责监督落实。

第十一条以班组为核心，强化行车安全管理，减少车辆故障率，对班组严格进行费用考核。

第十二条大力开展修旧利废活动，回收材料分类进行管理，增加材料的重复利用率。

第十三条增加设备巡回检查力度和维修周期性，对于车辆出现的安全隐患及时进行解决。

第十四条指标分析方法。

1.指标分析采用跟踪、比对、总结及专题分析四种方法。

2.跟踪分析（下月3日之前进行），对本班组指标执行情况进行汇总、分析，形成书面材料。

xxxx集团对标管理考核办法第一章总则第一条为了准确评价各单位对标工作绩效，激励和引导各单位强化对标管理，提升核心竞争力，根据集团公司对标管理的有关制度，制定本办法。

第二条本办法考核范围是集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位及机关部室（中心）。

集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位为一个考核层面，机关部室（中心）为一个考核层面。

两个层面的对标管理考核均实行日常考核和定期考核。

第二章考核内容和标准第三条对标管理考核实行评分制，以考核工作实效为目的，从基础管理、日常工作和实施效果三个方面进行评分。

(一)集团公司分支机构、全资子公司、控股单位、相对控股单位考核总分120分。

其中：基础分项100分，加分项20分。

（详见全面对标管理考核表<1>）1.基础分项⑴日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计50分。

包－1 －括宣传、培训和对标管理人员队伍设备，对标互动平台应用情况，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。

⑵定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计50分。

其中：基础管理包括对标指标体系建设和信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”和“经营业绩考核”目标实现情况，计20分。

定期考核采取年末评分的方式。

2.加分项加分项分别考核单位参与集团公司活动情况及对标成果在集团推广情况，计20分，年末评分。

(二)机关部室（中心）考核总分为100分。

（详见全面对标管理考核表<2>）1.日常考核重点考核单位日常工作完成情况，共计60分。

包括对标知识学习及互动平台应用，部室引导作用发挥，部室辅导作用发挥，课题研究情况等，日常考核采取季度评分的方式。

2.定期考核重点考核对标基础管理和实施效果，共计40分。

其中：基础管理包括对标指标体系建设、岗位职责和流程完善、信息化建设，计30分；实施效果包括对标管理助力“治亏创效”目标实现情况，计10分。

定期考核采取年末评分的方式。

附件1华电煤业集团有限公司对标管理办法第一章总则第一条为规范公司对标管理工作，通过指标对标，推动公司指标持续优化，管理水平持续提升，根据《中国华电集团公司对标管理暂行办法》（中国华电企制〔2015〕59号），结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称对标管理，是指在公司经营管理的各个层次及环节，以国内或国际一流企业、公司内部先进企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价公司系统各单位生产经营管理水平，进而寻找差距并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。

第三条公司对标管理工作的指导思想是：以精益思想为统领，以价值创造为使命，以可持续发展为主题，以提质增效为抓手，以持续提升精益化管理水平为落脚点，向国内外一流企业、公司内部先进企业看齐，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，显著增强核心竞争力和软实力。

第四条公司对标管理工作的主要内容，包括对标原则、组织体系与职责划分、对标平台、对标指标体系、对标分析诊断与典型经验推广应用、对标考核评价、结果应用等。

第五条本办法规定了对标工作的原则、组织与职责、对标指标体系、工作程序、对标发布、对标分析诊断与考核评价。

第六条本办法适用于公司所属全资、控股企业(以下简称“各单位”）。

第二章对标原则第七条精益化管理原则。

以全面提升公司精益化管理水平为目的，深入开展对标工作，通过指标对比，改善公司管理中的不足和短板，挖潜提效，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实公司可持续发展基础。

第八条评价指引原则。

通过科学设计对标平台、有针对性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。

第九条借鉴创新原则。

深入开展企业间、行业间学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。

电厂生产系统运行对标实施管理办法1 目的为规范XX发电有限公司对标管理，明确工作界面、管理职责和工作流程，促进公司经营绩效和管理水平持续提升。

2 适用范围适用于XX公司生产运营对标管理工作。

3 规定和程序3.1 目标与原则3.1.1 对标管理目标坚持以先进指标为导向、绩效提升为目标，通过"定标杆、找差距、立标杆、建标准"，引导和促进公司以国内先进指标、管理流程、管理手段为标杆，重视管理，重视过程，持续改进。

博采众长，不断创新，持续完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的对标管理工作机制，确保对标工作取得实效。

3.1.2 对标管理原则：a）过程对标与结果对标相结合；b）动态比较与持续改进相结合；c）指标达标与标杆赶超相结合；d）对标管理与标准化管理相结合。

3.2 程序与方法3.2.1 工作程序3.2.1.1 现状分析，通过分析企业管理现状和主要技术经济指标现状，分析突出问题和薄弱环节，确定对标内容和对标方向。

3.2.1.2 选定标杆，指根据现状分析结果，收集、研究国内先进企业的管理标准及指标信息，确定标杆企业和指标标杆。

3.2.1.3 对标比较，与选定的标杆企业、指标标杆进行对比，从管理方式、管理手段、技术投入等方面研究差异产生的原因，确定改进措施及实施方案。

3.2.1.4 最佳实践，制订对标工作计划，全面落实改进措施与2实施方案，总结对标经验，形成对标结果，积极推广应用。

3.2.1.5 持续改进，定期组织开展对标综合评价工作，查找差距，动态调整标杆企业和指标标杆，完善工作流程，不断改进工作和绩效。

3.2.2 分析方法3.2.2.1 差异性分析，通过与对标企业、指标标杆进行指标和对应管理方面的比较、分析，明确影响指标差异性的主客观因素及其程度。

3.2.2.2 阶段性分析，通过对不同阶段的指标数据进行对比跟踪和分析，及时发现各项管理过程中存在的趋势性、关键性问题，制定相应的控制和改进措施。