华润集团高级人才发展项目

Personnel Develops 人才开发P.146摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。

关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。

建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。

但事实未必如此。

培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。

错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。

不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。

殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。

错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。

还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。

但事实证明，这种做法并不可取。

二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。

完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。

这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。

华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。

共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。

7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。

集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。

项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。

基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。

将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。

2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。

“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。

领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。

1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。

华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。

一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。

注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。

地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。

人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。

华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。

二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。

（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。

2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。

3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。

需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。

精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。

4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。

5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。

总部视情况安排必要的校园推介。

6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。

企业集团人力资源管控的基本内容建立集团派出人员管理机制集团派出人员是指母公司派出或推荐而在子公司中任职的人员。

母公司对所属企业实现人员委派，尤其是中高级管理人员委派制度，有利于集权集团管控体系建设，使集团总部的决定更好的在所在单位贯彻实施。

派出人员的选拔与派出根据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也有所不同。

一般来说，在实现相对集权的集团管控模式中，应该加强母公司派出人员的“宽度”和“深度”。

所谓派出人员宽度是指母公司对子公司不仅派出董事和监事，还派出财务、审计、战略、人力等职能部门负责人。

派出深度是指不仅在子公司领导层面派出人员，而且还在子公司经营班子成员、子公司重要职能部门负责人以及子公司的核心岗位层面派出人员。

派出人员的任免调配无疑是影响企业管理活动的最重要、最关键的决策之一。

但不管集团管控模式如何，派出对象的选拔必须遵循公司治理原则和公司章程原则，同时通过制度化的形式对各派驻人员的任职资格、权利和义务及运行原则予以明确。

在相对集权型集团管控模式中，母公司领导和职能部门负责人在总公司任职是一种有利于加强集团管控体系建设的人事安排。

母公司领导和职能部门负责人通过在子公司任职一方面提高了他们对基层单位的深入了解和监督，另一方面也加强了母公司决策在子公司的贯彻执行。

国内外很多公司采用了这种做法，如华润集团、中粮集团、复星集团等等。

派出人员的管控为有效实施人力资源的管控，防范各类存在的经营风险，激发派出人员的主观能动性，必须加强对派出人员的管控、监控和有效激励；对派出人员进行管控，原则上可以从几个层面上进行，相关政策的制定，绩效约束和激励。

（1）签订经营协议为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。

集团公司可以考虑与控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同，明确派出高管的经营目标，确因其责任使公司经营不佳时，应采用严厉的处罚措施，包括解聘等。

（2）业绩考核。

中国浦东干部学院学报Journal of China Executive Leadership Academy Pudong2023年1月第17卷第1期Jan. 2023V ol. 17, No. 1130行动学习法在中国干部教育培训中的探索运用董明发（中共中央党校〔国家行政学院〕 国际和港澳培训中心，北京 100089）摘 要：行动学习法是一种有效推动学以致用的培训方法。

行动学习法在中国干部教育培训中的探索运用经历了了解研究、试点运用、依托中外合作项目运用、独立运用、本土创新发展等主要阶段，在问题解决、人才培养、组织能力建设和学习培训模式创新方面产生了积极成效。

应进一步总结行动学习法运用经验，紧密结合新时代干部教育培训发展实际，不断深化对干部教育培训的规律性认识，提升干部教育培训科学化水平，确保全党大学习、干部大培训切实发挥应有的作用。

关键词：行动学习法；干部教育培训；培训方法习近平总书记高度重视提升干部教育培训的针对性和有效性。

他强调指出：“一切学习都不是为学而学，学习的目的全在于应用。

”[1]“领导干部要发扬理论联系实际的马克思主义学风，带着问题学，拜人民为师，做到干中学、学中干，学以致用、用以促学、学用相长，千万不能夸夸其谈、陷于‘客里空’。

”[2]作为一种有效推动学以致用的培训方法，行动学习法在引入中国干部教育培训后得到了探索和运用。

本文在分析行动学习法在中国干部教育培训中的运用实践的基础上，总结了行动学习法探索运用的主要特点、成效和遇到的问题，提出了运用行动学习法推动全党大学习、干部大培训的几点思考。

本文所探讨的行动学习法的运用范围，主要是指党政事业单位、国有企业、党和国家的干部教育培训机构组织开展的教育培训项目。

一、行动学习法概述行动学习法（action learning）起源于欧洲，公认的创始人是英国的雷格·瑞文斯教授（Reg Revans，1907—2003）。

他早年在英国剑桥大学卡文迪什实验室参加了英国著名物理学家、原子核物理学之父欧内斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford，1871—1937）的工作小组。

盘点国内8家知名房企的识人用人案例一、华润置地华润置地的背景来头可不小——华润集团是被列为国有重点骨干企业，2017年财富世界排名第86位。

俗话说的好，背靠大树好乘凉。

华润置地可谓是含着金钥匙出生，所以拿地融资什么也比较有优势。

华润产品线比较多元，商业和住宅都有做得比较出色的产品系列，但最知名的还是商业这块，甚至可以说是商业地产的主力王牌部队，万象城系列产品奠定了其在高端商业地产领域的地位。

1.华润对人才要求很高。

比如在商业这块招人，有国际化视野、有海归背景的是首选，高级别人才一般是由总部指派，中高层由内部培养或外聘选送。

华润自己的员工告诉我们，华润有很多高富帅，颜值高，素质高，而且专业务实，沉稳低调。

而且我们在和华润人接触过程中，感觉他们很有礼貌，做事情认真负责有耐心，并没有太多的甲方思想。

2.薪酬待遇华润薪资在行业内不具备竞争力，总体薪水一般，但五险一金和福利比较吸引人，而且最明显的是有比较高的住房补贴。

这也是央企国企比较共性的一点。

不过据说中高层待遇还是挺不错的，而且才华也会有发展空间。

但华润对校招生比较看重。

这两年，华润置地也在拓展新业态，包括商业、长租公寓、养老地产、特色小镇等，这些新业务都需要大量人才，但华润明确表示，这些新业务，他们偏向用校招生。

而且在晋升上，校招生比社招职员更有优势。

3.晋升及组织架构不过相比碧桂园融创这些民营企业，华润内部的晋升还是相对慢，一般要做2~5年才能做到主管，做到部分负责人可能要花5~7年的时间，但也有个别区域的晋升速度会快一些。

组织架构上，华润置地的基层到部门总经理至少有10级，央企中论资排辈的现象还是存在的。

但公司工作氛围还不错，制度相对完善，员工也比较有归属感，一方面倍有面子，另一方面工作稳定，强度不是特别大，工作相对舒适。

二、恒大集团恒大去年取代万科，坐上了行业老大的宝座，恒大一直被称为发展速度最快的房企，2006年也才十几亿的销售额，今年估计要破5000亿，10年间200多倍的扩张速度，简直不要太恐怖。

华润置地人力资源规划与预算2009-2011人事行政部2008·12目录一、人力资源环境与现状分析 (5)1.预算编制背景 (5)2.人力资源现状 (6)3.人力资源SWOT分析 (14)二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 (15)1.人力资源战略 (15)2.人力资源核心竞争力 (16)3.人力资源三年战略目标(2009-2011) (16)三、人力资源部门的角色定位 (17)四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) (18)1.人力资源规划 (19)2.领导力发展 (21)3.组织与岗位管理 (25)4.薪酬激励管理 (28)5.招聘与甄选 (31)6.绩效管理 (35)7.培训与发展 (36)8.员工关系 (39)9.人力资源信息平台 (43)附件：华润置地人力资源实施路径释义 (45)2009华润置地人力资源预算一、人力资源环境与现状分析1.预算编制背景华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。

2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。

国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。

华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。

华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。

公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。

宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。

所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。

从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。

在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。

上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。

二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。

所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。

1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。

不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。