华润集团发展历程中的五次转型4页word文档

华润集团的发展历程-回复华润集团的发展历程可以追溯到上世纪50年代初，当时华润集团是一家由中国政府批准设立的国有企业。

随着中国市场经济的崛起和改革开放政策的实施，华润集团迅速成长为中国最大的综合性企业之一。

20世纪50年代，华润集团开始从事形象糖、家用纺织品等行业。

在此后的几十年里，华润集团快速扩张，并进入了新的行业。

60年代，华润集团进入了食品饮料、医药和化工等领域。

70年代，华润集团逐渐扩大其经营范围，进入了工业、房地产和金融领域。

80年代是华润集团迅速发展的重要时期。

1983年，华润集团的总部搬至香港，并成为香港联交所上市公司。

在这一阶段，华润集团开始注重国际化发展，并积极拓展海外市场。

华润集团通过并购、合资和独资等方式，进入了澳大利亚、加拿大、美国、德国等国家和地区，建立了一系列的子公司和合资企业。

90年代，华润集团进一步加大了对房地产业和金融领域的布局。

1992年，华润地产成立，并迅速在中国各大城市建立了陆续的住宅和商业项目。

此外，华润集团还成立了华润信托、华润银行等金融机构，为集团的发展提供了资金和金融支持。

进入21世纪，华润集团继续保持快速稳定的发展态势。

集团通过并购等方式，进一步拓宽了业务领域。

2006年，华润集团以46亿美元收购了福斯特啤酒公司，成为中国最大的啤酒生产商。

此外，华润集团还积极参与国内外大型基础设施和能源等项目，实现了在能源、交通、港口等领域的战略布局。

华润集团不仅在业务发展上取得了显著成就，还积极履行社会责任。

集团成立了华润慈善基金会，并致力于教育、环保、灾害救助等公益事业。

此外，华润集团还注重员工培训和福利，为员工提供良好的发展和工作环境。

随着中国经济的持续发展和改革开放的进一步深化，华润集团将继续以创新和拓展为发展核心。

集团将继续依托香港作为国际金融和商业中心的优势，加强与国际企业的合作，并进一步拓展对新兴产业的投资。

华润集团也将坚持可持续发展的原则，积极参与绿色能源、环保、科技创新等领域，为中国和世界的经济发展做出更大的贡献。

华润:从做大做强到分拆上市再到专业化2004.1本文由郎咸平指导，由覃敏慧，梁建飞，朱泉星，陈乐欣，李小婷和徐蓓蓓完成。

华润近几年来业绩下滑，因此华润于1999年年尾宣布重组。

以“立足香港，面向内地〞为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务。

内地经济在快速开展，使华润看到只有开拓内地市场，才能使华润传统业务获得新的增长动力。

为实现这一目标，华润制定了再造新华润的目标。

方案用三到五年的时间，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前华润大致相仿的一个新华润。

华润本身拥有庞大的资金储藏，每年香港华润就可产生30亿的净利润，自有现金储藏达170亿，资金是十分丰裕的。

加之华润本身是做贸易起家的，在产业方面没有自己的专长，因此进行跨行业的战略投资，用金融资本控制产业资本。

通过一系列资本扩张，华润集团已经彻底改变了原有的国企性质，变成国有控股投资股份公司。

通过对多个行业的战略布局，图谋业界老大地位成为华润内地资本扩张的最大特点。

做大做强指导了华润的战略思维但是我们认为华润的这种扩张思维就是一种做大做强的思维，也就是因为这种思维而造成华润近年来的业绩下滑。

如果华润不能就此痛定思痛改变公司经营策略，未来的经营仍然不容乐观。

目前华润集团旗下有四间上市公司，分别为华润创业，华润北京置地，华润励致及华润水泥。

2000年6月30日，华润增持当时内地最大的房地产公司万科集团10.8%股份，进军内地房地产市场，正式拉开了?做大做强?大规模并购的序幕。

其后三年间，华润的并购步伐不断加快，所涉及的领域也由开始时的房地产，啤酒等等开展到微电子，电力，水泥，石化等等。

据不完全统计，华润在短短三年间所投资或并购的企业达45个，总投资超过100亿元港币。

但华润在做大的同时，其总资产由340亿提升至390亿，但市盈率〔由14跌至12〕和总资产回报率〔7%跌至5%〕却不断下跌。

第三篇华润的历史与文化-1-提倡的管理理念一、华润提倡的管理理念1. 讲发展、讲规则、讲精神2. 追求持续发展、追求业绩第一、追求以人为本3. 培养人的观念：给机会、高标准、常提醒、事不过三4. 与人为善，讲在当面5. 善待股东：不能违背股东的意愿；经理人要自律，CEO 在制度框架内行使权力；管理者不能把自己当股东，是股东管理资产的代理人；提高企业的透明度，增加股东的信任。

6. 善待员工：提高员工的满意度，追求干活舒心，生活体面。

7. 包容心态：只要进入华润，就是大华润的一员，只要认同华润文化，愿意为华润使命奋斗，华润可以容下不同背景、经历、性格和能力的人。

8. 业绩主导：是华润的主导文化，以评价为重要导向。

最重要是看完成了什么，实现了什么，做成了什么，是否有一贯做成事的能力。

9. 公正评价：以6S 为评价方法为主，总体框架是平衡计分卡(BSC: Balance Score Card) ，构成要素是设置绩效指标(KPI: Key Performance Index) ，核心理念是反映股东利益的增值利润(EVA: Economic Value Added)，表现形式是业绩合同。

10. 学习创新：加强培训，强调专业化，鼓励创新生意模式。

11. 主人翁精神：不单是职业经理人，而且还是事业经理人。

12. 团队建设：重视群策群力，不讲个人英雄主义；提倡分工协作，优势互补，建立专业化团队，形成竞争力。

通过设定目标、组织架构、分工互补、沟通、培训、评价、激励和调整，全方位和持续地推进团队建设。

13. 学习型团队：华润历来重视学习与培训，每年集团都会组织了不同层次的培训。

其中，2019 年的6 次高层培训系统地总结了华润的历史经验，分析了企业的内外部环境，制定了华润下一步的发展战略，由此也带动了各个利润中心学习、培训的风气。

目前，华润已在河北白洋淀建立了“华润白洋淀管理培训学院”，全力打造“学习型企业”。

二、企业使命通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。

保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。

重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。

第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。

80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。

自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。

同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。

至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。

随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。

以迅雷不及掩耳之势，南北并购驰骋大陆零售业疆土————近期，华润集团如巨鲸轰然出水，激起零售业哗声一片！业界评说，在南北群雄中，华润“天子相”已渐露端倪。

而华润集团副董事长、总经理宁高宁之前也直抒胸臆地告之传媒：华润的目标是５年内做成国内行业领袖。

上周六，在华润控股的万佳广州分店开业仪式上，宁高宁被本报记者“逮”住，接受了采访。

急于转攻内地“现在，整个香港的经济环境较差，华润在香港有６００亿元的资产，５００亿元的营业额（去年有４０个亿的盈利），但发展空间却太差。

虽然华润几年前就已经向内地发展，但眼下感觉这个速度太慢，慢到香港过去支持华润的一些银行都认为华润没有抓住大把的机会，这当然包括零售业的发展，所以华润现在急于想把投资转向内地。

”据宁高宁介绍，２０年前华润已经在香港做超市，但超市部分在华润整个体系中营业额和利润都比较小。

自从收购万佳后，华润才真正重视起超市这一部分该怎么做。

“从目前计划来说，华润希望在零售业投入５０亿元，用３、４年时间做到５００亿元的营业额。

从一个投资者的角度来说，华润希望投资零售业这部分的负债比率控制在０·６％左右、净利润对营业额的比率为１％、整体股本的回报率在完成以后达到１０％即可，这样它就能提高华润集团目前资金的使用效率，而且比在香港的投资回报比率高得多，也符合目前资本市场对华润的要求。

”宁高宁透露，现在华润已委托罗兰·贝格一起在做整体的规划方案，而且很快就能展开运作。

南北并购出击华润拓内地如此心急，于是有了最近几月令海内外瞩目的并购出击！首先，华润在珠三角连掀超市并购的巨浪！８月底，华润以４·７亿“礼金”将王石麾下的广东第一大超市公司深圳万佳揽入怀中；接着，有业界透露，华润已确定斥资１０００万元收购中山百惠８５％股权和２０间直营店，另再注资２０００万元供百惠扩张店网。

而在上月，有消息传出，华润有意控股首都连锁集团，将京城本地主要的国有超市悉数收归帐下。

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。

保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。

重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。

第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。

80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。

自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。

同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。

至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。

随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。

保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。

重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。

第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。

80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。

自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。

同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。

至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。

随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。

华润5C体系(总10页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。

什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。

华润的历史，始于1938年“联和行”（ Liow & Co.）在香港成立。

1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。

从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。

1957年，华润参与发起了广交会。

从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。

70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。

1983年，随著香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司。

属于国资委管理的中央企业。

2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。

短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。

华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。

在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。

华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。

秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。

华润重视企业创造价值，努力践行企业公责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际，回馈会。

秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。

1931年，白色恐怖位于上海南京路与石门一路之间的一条小街显得比平时更加安静，在小街上一座不起眼二层小楼上，中共特科新负责人陈云出现在这里，在他面前的还有一位陌生的年轻人，这个人就是后来华润公司的创始人秦邦礼。

陈云将2根金条和一项重要任务交给了眼前这个看起来还不太成熟的年轻人，他的任务就是用这2根金条做资本，以开店为掩护，为党建立秘密交通站筹集和保护党的经费，并暗中为中共提供无线电、药品这些在当时被国民党严密封锁的战略物资。

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。

保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。

重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。

第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。

80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。

自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。

同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。

至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。

第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。

其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。

随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。

写在前面：我们回到中国，由于特定历史原因的关系，我们有必要将“中国篇”分为四个部分来说，即中国大陆篇、中国台湾篇、中国香港篇和中国澳门篇。

两岸四地，四个不同的经济体，肯定都有他们不一样的公司传奇、企业故事，或精彩或悲壮或伟大或生死轮回……，就如同我们这个饱经磨砺又多灾多难的民族一样。

然而相比中国其他地区，大陆是发展和开放市场经济最晚的，哪一家大陆企业能代表大陆呢？我们预选了8到10家大陆企业，比如海尔、联想、中石油、中石化、中移动、铁总、吉利、华为……，但最终还是将决定“华润”作为我们本期将要讲述的对象。

那么，华润企业的发展历程能作为现代中国企业代表么？你不了解的华润又是怎样一个企业？但华润能代表中国吗？论体量，它还赶不上中石化的一个零头；论品牌知名度，不及联想、华为。

然而，华润在新中国的历史上完成了任何一家公司从未肩负过，在今后的历史中也可能不会肩负的任务。

与韩国三星那种自成“帝国”不一样的是，华润始终是伴随着它身后的共和国——与其一起成长的企业，也被誉为“共和国的企业长子”。

正如前国务院副总理吴仪所言，“华润的历史，是一部为了国家富强和民族振兴，前赴后继、奋发图强的爱国史”。

同时，从商业的角度，通过环顾华润我们也可窥视，现今中国的商业生态是缘何形成联和行，也即华润的前身。

联和行的成立，是时任中央特科负责人的陈云同志一手策划的。

1931年夏，他在上海交给秦邦礼两根金条，指示他以此做资本，以开店为掩护，为党建立秘密交通站筹集和保护党的经费，并暗中为中共提供无线电、药品等这些在当时被国民党严密封锁的战略物资。

就这样秦邦礼创办了后来华润公司，成为了华润第一创始人（秦邦礼，化名杨琳，是时任中共临时中央政治局负责人博古（原名秦邦宪）的胞弟。

）抗日联合统一战线成立后，陈云再次指示杨廉安到香港开公司，协助八路军驻港办事处工作。

1938年夏，杨廉安化名杨琳带着当初结业时留下的资金，出现在香港的街头，不久即开设了“联和行”，总部位于香港中环毕打街抗战年代，联和行与廖承志、潘汉年领导的八路军香港办事处及宋庆龄领导的“保卫中国同盟”，联手在香港和海外开展了大规模的抗日募捐活动，“联和行”将募捐到的钱物，经秘密通道辗转运抵武汉、重庆八路军办事处，再分批转运到抗日根据地，为前线浴血奋战的八路军、新四军输送了大批西药、通讯器材和运输车辆。

走进华润集团总部
一、关于华润
2000年以来，经过两次“再造华润”，华润奠定了目前的业务格局和经营规模，涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融五大业务领域，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，在职员工42万人。

直属企业中有7家在港上市，其中华润置地位列香港恒生指数成份股。

华润帝国世界500强
创立于1938年，在职员工42万人，是香港与中国内地最具实力的多元化企业之一。

8月10日，《财富》杂志发布了2020年世界500强排行榜，其中，华润集团以营业额947.6亿美元名列第79位，排名较去年上升1位。

从0到万亿现代化实业集团
两根金条起家，80年从0到万亿。

现在华润旗下有2300多家实体企业，拥有6家上市公司!八十年，华润从香港中环一间小阁楼里的贸易商号，跻身到如今的世界500强企业前列，成为蜚声国际的现代化实业集团。

两次“再造”完成实业化转型
二十一世纪伊始，当时的华润新任董事长陈新华主持转变战略，从“立足香港，背靠内地”转变为“立足香港，面向内地”。

用了十年时间，进行了两次“再造”，不停歇地拓土开疆，完成了“集团多元化，成为中国人衣食住行，生活方方面面都离不开的，一个囊括粮油、饮品、零售、能源、地产、医药、电子各个领域的大型央属企业。

二、培训议程
走进深圳地标性建筑，感受华润“春笋”的实力；
三、报价
7万/天，30人。

华润集团的故事摘要：一、华润集团的起源与发展历程二、华润集团的业务领域与业绩三、华润集团的企业文化与社会责任四、华润集团在中国改革开放中的作用与贡献五、华润集团的未来发展规划与挑战正文：一、华润集团的起源与发展历程华润集团，成立于1938年，是一家具有悠久历史的国有企业。

在抗日战争时期，华润集团前身为中国工农红军长征后留在香港的秘密机构，主要负责物资采购和情报收集工作。

新中国成立后，华润集团逐渐转型为一家综合性企业，从事贸易、地产、能源等多个领域的业务。

二、华润集团的业务领域与业绩华润集团业务涵盖大消费、大健康、能源、地产、金融等多个领域。

经过几十年的发展，华润集团已成为中国最具实力的企业之一，拥有多家上市公司，如华润啤酒、华润电力、华润三九等。

在各个行业领域，华润集团均取得了显著的业绩和市场地位。

三、华润集团的企业文化与社会责任华润集团秉持“以人为本、诚信经营、创新发展”的企业理念，注重企业文化建设，积极承担社会责任。

华润集团通过实施员工关爱、环保节能、公益慈善等措施，不断提升企业形象，为社会和谐发展贡献力量。

四、华润集团在中国改革开放中的作用与贡献华润集团充分发挥国有企业优势，积极参与中国改革开放和现代化建设。

在引进外资、技术和管理方面，华润集团发挥了重要的桥梁作用。

同时，华润集团还积极拓展国际市场，推动中国企业“走出去”，为国家经济发展做出了重要贡献。

五、华润集团的未来发展规划与挑战面对全球化、数字化等新兴趋势，华润集团立足当前，着眼未来，提出了一系列战略发展规划。

集团将继续深化产业结构调整，强化创新驱动，提升核心竞争力，努力实现高质量发展。

然而，在转型升级的过程中，华润集团也面临着市场竞争加剧、环境保护要求提高等挑战。

总之，华润集团作为中国国有企业的一员，始终坚定支持国家战略，积极履行社会责任，为国家的繁荣发展和民生改善做出了巨大贡献。

华润水泥发展历程1. 背景介绍华润水泥是中国最大的水泥生产企业之一，成立于1933年。

公司总部位于中国香港，主要从事水泥、混凝土和相关建筑材料的生产和销售。

华润水泥以其卓越的品质和可持续发展的理念，在中国建筑行业中享有很高的声誉。

2. 创立与发展初期华润水泥创立于上世纪30年代，当时公司主要从事香港地区的小规模水泥生产。

在二战期间，华润水泥迅速扩大了生产规模，并开始向国内市场供应产品。

这一时期，公司积累了丰富的生产经验和市场资源。

3. 公司改革与重组20世纪80年代末至90年代初，中国进行了一系列经济改革开放措施。

作为国有企业，华润水泥也面临着改革的压力。

1994年，公司进行了重组，并引入外部投资者进行股份制改造。

这一步骤使得公司能够更加灵活地适应市场需求，并吸引了更多的资金和技术支持。

4. 水泥产业的快速发展随着中国经济的快速增长，建筑行业迅速发展，对水泥的需求也大幅增加。

华润水泥抓住了这一机会，在全国范围内扩大了生产规模，并建立了多个生产基地。

公司还加强了研发和创新能力，推出了一系列高品质、高性能的水泥产品，满足了市场对不同用途水泥的需求。

5. 可持续发展与环保措施华润水泥一直致力于可持续发展和环境保护。

公司采用先进的生产技术和设备，减少了废气排放和能源消耗。

此外，华润水泥积极开展资源回收利用工作，并推广绿色建筑材料的使用。

公司还加强员工培训，提高他们对环保意识和技能。

6. 国际化战略与海外市场拓展近年来，华润水泥开始实施国际化战略，在海外市场寻求新的增长机会。

公司先后在东南亚、非洲等地建立了多个生产基地，并与当地企业建立了合作伙伴关系。

华润水泥通过提供优质产品和先进技术，赢得了海外客户的信任和支持。

7. 未来展望华润水泥在过去几十年里取得了巨大的发展成就，但公司也面临着一些挑战。

未来，华润水泥将继续致力于提高产品质量和技术创新能力，加强环境保护措施，并进一步拓展海外市场。

公司将秉持可持续发展的理念，为中国建筑行业的发展做出更大贡献。

传承光荣传统建设一流企业2014 集团董办纲要一、华润历史二、今日华润三、主营业务四、企业文化五、社会责任⏹ “三来一补”的首倡者⏹ 敌后抗日根据地重要的物资来源⏹ “三大战役”、渡江作战、抗美援朝胜利，西藏和平解放的重要保障⏹ 新中国最大的外汇渠道⏹ 新中国远洋航运的摇篮⏹ 广交会的发起者⏹ “三趟快车”的运作者……⏹ 中国行业整合的先行者⏹ 世界500强⏹ 新中国外贸规则的创建者第一部分：华润历史党的隐蔽战线上的重要机构 华润企业性质与管理体制变化⏹ - 1938年： 联和行(Liow & Co.)在香港成立- 1948年： 联和行改组、扩大，更名为「华润公司」综合性外贸公司⏹ -1952年： 划归中央贸易部（现商务部）管理，是中国内地在港澳和东南亚地区贸易总代理- 1983年：华润(集团)有限公司成立，转向自营贸易和实业化发展以实业化为核心的多元化企业集团⏹ - 2003年：由国务院国资委监管- 1999年：划归中央管理华润各历史发展阶段 红色华润时期总代理贸易时期 总代理向自营贸易转型期（1938～1952年）（1983年～1991年）自营贸易向实业化转型期（1992年～2000）实业化发展时期 （2001年开始至今）实业化、多元化控股集团公司（央企） （1953年～1982年）综合性外贸公司（中资） 党在隐蔽战线上的地下机构消费品水泥地产燃气电力医药金融其他⏹ 抗日战争时期的联和行，任务是● 参与党在香港领导的抗日募捐活动，妥为保管抗日捐赠；● 以贸易为掩护，积极为抗日根据地筹募经费，购置医疗器械等重要物资，开展统一战线工作；● 在隐蔽战线开展秘密工作，如机密文件保管传递、机要交通、重要人士接待护送等。

华润的前身是联和行，成立于1938年，1948年更名为“华润公司”。

1952年以前，华润是党的企业，归中共中央办公厅领导。

革命战争时期，华润作为党在隐蔽战线上的重要机构，在党中央的直接领导下，以贸易为掩护，为党的军事、统战、经济贸易，开展了大量工作，为民族独立、新中国解放做出了独特的贡献。

转型·重生·奋进——再造华润战略回顾与前瞻过去四年是令华润人难忘的四年，总结过去，展望未来，我用了“转型·重生·奋进”这三个词。

转型，开始是为了生存，今天讲转型，是为了发展，从发展中创造价值，从发展中改造国有企业。

重生，是因为华润从传统的老外贸企业脱胎换骨，成为中国在某些行业上具有一定市场地位的多元化企业。

奋进，代表着华润过去在转型、重生中始终保持着高昂的斗志、具有强烈的使命感、责任感、以及主人翁的态度。

无数华润人，包括经理人、每个岗位上的人，为了转型、重生，在不断地向自己的生意极限进行挑战，虽然阻力很多，但是勇往直前。

一、转型1. 经营业绩变化华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到752亿，增长1.25倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到59.7亿，增长1.63倍；净利润从2001年的17.57亿增长到61.6亿，增长2.51倍；总资产从2001年的581.7亿增长到1351.5亿，增长1.32倍。

回报率方面，总资产回报率从2001年的3%提升到5%，股东资金回报率从2001年的7%提升到17%，总资产周转率从2001年的58%提升到64%。

以上数字说明，华润人在过去4年用自己的汗水、辛勤的劳动，将华润带入一个新的意义上的华润，成功实现了再造华润目标。

2.业务区域转型过去四年，是华润的业务实现向内地转型、寻找新的增长的四年。

内地业务总资产占华润整体总资产比重从2001年的40%提升到70%；营业额从29%提升到62%；经营利润从26%提升到72%。

说明内地业务比重转型明显。

3.组织转型到了05年，许多企业已注入上市公司。

我们将纺织、物流等注入了华创，以配合华创提出的新的业务定位和发展战略。

华润置地重组后吸收了三家一级利润中心，实力壮大。

电力控股成为具有240亿市值的上市企业。

现在集团的组织架构比五年前更清晰，行业日趋加强，业务结构日益清晰，行业地位逐渐建立起来。