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系统集成项目管理工程师 项目合同管理 PPT

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系统集成项目管理工程师_13_项目合同管理

系统集成项目管理工程师_13_项目合同管理

13.3 项目合同签订
• 1. 项目合同的内容 • 2. 项目合同签订的注意事项
• 3. 合同谈判与签订
Hale Waihona Puke 本节内容• 13.1 项目合同 • 13.2 项目合同的分类 • 13.3 项目合同签订 • 13.4 项目合同管理 • 13.5 项目合同索赔处理
13.4 项目合同管理
• 13.4.1 合同管理的定义及作用 • 13.4.2 合同管理的主要内容 – 合同签订管理 – 合同履行管理 – 合同变更管理 – 合同档案管理 – 合同违约管理 • 13.4.3 合同管理的依据 • 13.4.4 合同管理的工具和技术 • 13.4.5 合同管理的交付物
13.2 项目合同的分类
a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同（CPPC）。 为卖 方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获 得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬 金因实际成本的不同而异。
b.成本加固定酬金（CPFF）。为卖方报销卖方实施合同工作发 生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按照 商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发 生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。
13.2 项目合同的分类
4 固定总价加奖励费合同（Fixed 合同 第一种情 况 目标成本 (Target Cost) 目标利润 (Target Profit) 分担比率 (Sharing Ratio) 最高价 (Ceiling Price) 总价 (Total Price) 利润 100 000 10 000 70:30 120 000 96 000 16 000 80 000 10 000 6 000
本节内容
• 13.1 项目合同 • 13.2 项目合同的分类 • 13.3 项目合同签订 • 13.4 项目合同管理 • 13.5 项目合同索赔处理

系统集成项目管理项目整体管理PPT课件

系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出

系统集成项目管理工程师课件

系统集成项目管理工程师课件

人工智能在系统集成项目中的应用
人工智能技术可以用于自动化处理和智能分析， 提高系统集成项目的智能化水平。
人工智能技术可以实现智能推荐、智能客服等功 能，提高用户体验和满意度。
人工智能技术可以优化系统性能和资源利用，降 低运营成本，提高系统集成项目的经济效益。
THANKS
需求分析
明确项目的目标和需求，进行 市场调研和用户访谈，制定项 目计划。
开发与实现
按照设计要求，进行系统开发、 集成和测试，确保系统功能和 性能达标。
维护与支持
提供系统运行维护和技术支持， 及时处理故障和问题，保障系 统持续稳定运行。
系统集成项目管理的重要性
01
提高项目成功率
通过有效的项目管理，降低项目风 险，提高项目成功率。
项目整体管理涉及项目整合、项目范围、项目时 间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目 沟通、项目风险等各个项目管理知识领域。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项 目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和 项目收尾等过程。
项目整体管理通过与其他项目管理知识领域相互 协调和配合，确保项目的顺利实施和成功完成。
合理分配和利用资源，提高资源使用效率，降低 项目成本。
提高项目质量的途径和手段
质量保证措施 持续改进机制 标准化与规范化 质量意识培养
制定项目质量保证措施，包括质量计划、质量控制和质量保证 等，确保项目质量符合要求。
建立持续改进机制，对项目过程中出现的问题进行总结和分析， 采取措施进行改进，提高项目质量。
项目风险管理
01
02
03
项目风险管理是指对项目风险进 行识别、分析、应对和监控的过 程。

系统集成项目管理工程师培训ppt

系统集成项目管理工程师培训ppt

案例五：软件开发的系统集成项目的风险管理
总结词
预防与应对
详细描述
本案例研究了软件开发中系统集成项目的风险管理策略。项目团队通过建立完善的风险 管理体系，实施有效的风险预防和应对措施，成功降低了项目风险，保障了项目的顺利
进行。
谢谢观看
降低成本
通过集中管理和优化资源 配置，系统集成可以降低 维护成本和减少资源浪费。
系统集成项目管理的历史与发展
历史
系统集成项目管理起源于20世纪80年代，随着信息技术的发 展和应用的普及，逐渐成为项目管理领域的一个重要分支。
发展
随着云计算、大数据、人工智能等新技术的不断涌现，系统 集成项目管理也在不断发展和演变，以适应新的业务需求和 技术环境。未来，系统集成项目管理将更加注重智能化、自 动化和定制化的发展趋势。
资源平衡通过分析项目任务和资源需求，优化资源分配和提高资源利用效率，帮助项目经理 更好地掌控项目成本和进度，同时提高项目的成功率。
资源平衡还可以与其他项目管理工具结合使用，如任务管理软件和项目管理软件，以实现更 高效的项目管理。
风险管理技术在系统集成项目管理中的应用
风险管理通过识别和分析项目潜在的风险源和风险因 素，评估风险的概率和影响程度，制定相应的风险应 对措施和控制计划，帮助项目经理更好地掌控项目风 险和提高项目的成功率。
时间管理定义
制定项目进度计划，确保项目按时完 成。
时间管理的重要性
时间管理的方法
包括活动定义、活动排序、活动资源 估算、活动历时估算、进度计划制定 等。
合理安排项目时间，提高项目效率， 降低项目成本。
系统集成项目的成本管理
成本管理定义
估算项目成本，控制项目成本， 确保项目成本在预算范围内。

系统集成项目管理工程师7项目范围管理ppt课件

系统集成项目管理工程师7项目范围管理ppt课件

Project Scope－为完成具有规定特征和
功能的产品、效力或结果，而必需完成的
工程任务。
3
7.1 程范围和工程范围管理
工程范围管理的过程
编制范围管理方案
范围定义
创建任务分解构造
范围确认
范围控制
4
本节内容
7.1 产品范围和工程范围 7.2 编制范围管理方案 7.3 范围定义 7.4 创建任务分解构造 7.5 范围确认 7.6 范围控制
9
7.4.1 任务分解构造的目的和意义
WBS目的 －－将工程大的可交付成果与工程任
务 划分为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描画了工程所要完成的任务，
定义了整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理任务的主要根据，
是工程管理任务的根底
10
7.4.2 WBS的表现方式
分 级 的 树 型 构 造
16
本节内容
7.1 产品范围和工程范围 7.2 编制范围管理方案 7.3 范围定义 7.4 创建任务分解构造〔WBS〕 7.5 范围确认 7.6 范围控制
17
7.5 工程范围确认
工程范围确认的任务要点
－－制定并执行确认程序
－－工程干系人对工程范围的正式确认
－－让系统的运用者有效参与
WBS的局限 不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
14
7.4.4创建WBS的输入、输出
输入： －－工程范围阐明书〔详细〕，工程管理方
案，组织过程资产 输出： －－WBS和WBS字典，范围基准；工程管
理方案〔更新〕
15
7.4.5 范围基准
工程范围阐明书 WBS WBS字典 三者就是工程的范围“基准〞

系统集成项目管理及工程师项目合同管理.ppt

系统集成项目管理及工程师项目合同管理.ppt
－－－－－－
双方自愿达成的协议：Offer, Acceptance 签订者具有相应的法律能力 有充分的签约理由 具有合法的目的
Hale Waihona Puke 合同的生存期合同准备 合同签署 合同管理 合同终止
广义合同&狭义合同√
广义合同
合同是指以确定各种权利与义务为内容的协议， 即只要是当事人之间达成的确定权利义务的协 议均为合同，不管涉及到哪个法律部门和法律 关系。
违约责任的承担方式：继续履行；采取补救措施； 支付约定违约金和定金；
项目合同签订的注意事项√
1 当事人的法律资格； 2 质量验收标准； 3 验收时间； 4 技术支持服务； 5 损害赔偿 6 保密约定 7 合同附件 8 法律公证
谈判√
在社会生活中，人们为了满足各自的需要、 协同彼此的关系，通过彼此协商而争取达 到某种意向一致的行为过程。
单项项目承包合同
工程建设的不同任务，分包发包给不同承包人
分包合同
总承建单位将其承包的一部分或某几部分再发 包给子承包人；
分包合同
1 承包人只能将自己承包的部分工程分包给 具有相应资质条件的分包人；
2 分包工程必须经过发包人同意；
按项目付款方式划分的合同√
总价合同（固定价格合同）
适用于能准确计算工作量的项目。
技术咨询合同和技术服务合同
信息系统工程合同√
对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、 实施、服务及保障有关的各类合同，从合 同条件的拟定、协商、签署，到执行情况 的检查和分析等环节进行组织管理的工作， 以达到通过双方签署的合同实现信息系统 工程的目标和任务，同时维护建设单位和 承建单位及其他关联方的正当权益。
效力
依法成立的合同，自成立时生效。

系统集成项目管理工程师 ppt课件


40
2、项目的生命周期
几种典型的生命周期
• 瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模 型）
可行性与
总体
程序
测
实
需求分析
设计
设计
试
现
PPT课件
41
2、项目的生命周期
几种典型的生命周期（续）
时间
增量模型
可行性与
系统
程序
测
维
需求分析
设计
设计
试
护
可行性与
系统
程序
测
维
需求分析
设计
设计
试
护
进度
PPT课件
PPT课件
28
PPT课件
29
第二章 项目生命周期与组织
PPT课件
30
本节内容
1、项目管理的两个重要概念
2、项目的生命周期
3、项目干系人
4、项目组织机构
PPT课件
31
1、项目管理的两个重要概念
阶段：
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个 阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组 织的日常运作联系起来。
职能式组织结构类型
沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）
高层经理
部门经理 1
部门经理 2
部门经理 3
甲
丁
更
乙
戊
辛
丙
己
壬
PPT课件
52
4、项目组织机构－职能型
职能型优点：
在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部 门经理级，调配人员方便
同部门的专业人员易于交流知识和经验
分数 5/2 2/4 15/17

系统集成项目的管理教材PPT公开课(31页)


结束合同，提交验收报告,更新项目进度
分析需求的变更对设备配置的影响程度
指系派统专 集人成跟项出踪目现整管个理问订误货区题流（后程二）不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不
应M-用中需满等求级，的（变结关更键对果路应径恐用、切怕中换等的会影影响让响）事情越来越糟。
M- 中等级 （关键路径、中等影响）
风险管理
纳入应用变更的评估体系
项目组成员规划与协调
项目超期跟踪提醒， 项目执行情况定期通报
质量管理 采购管理
为 BO完SS成：某“一你独们特都产在品搞或什服管务控所团做队的：一次性项努目力经理
PMO团队
质量管理
流程/制度 /规范
系统/平台/工具
项目验收
关闭项目
项项目目目目各各任任务务阶阶段段、、 里里程程碑碑等等关关键键点点监监督督提提醒醒 项项目目各各阶阶段段关关键键文文档档评评审审 质质量量事事故故//投投诉诉管管理理 设设备备供供货货情情况况跟跟踪踪 外外包包商商服服务务质质量量管管理理
项目进行一段时间后，领导忽然
“六拍运动” 系统集成项目管理误区（二）
BOSS：“你们都在搞什 结束阶段项目管理审查（可选）
第四拍：拍桌子 里都程经碑 常等会关遇键到点“监三督边提行醒动”和“六拍运动”的
B应O当SS从：中“吸你取们什都么在项教搞训什目呢进? 行一段时间后，领导忽然 根发据现实 项际目到进发货展现状情况况项，与目调自配己进安的展装预计期情划相况去 与自己的预期相去
系统集成项目管理误区（二）
“六拍运动”
第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后,不是
组织相关人员严格论证是否可行,而是 自己觉得可行就上马项目
Huawei Enterprise A Better Way

系统集成项目管理工程师重点课件


BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
05
系统集成项目质量控制与验收
质量保证体系建立和实施
制定项目质量计划
明确项目质量目标、标准和验收准则，为项 目质量提供全面保障。
建立质量保证组织
设立专门的质量保证团队，负责监督和检查 项目质量计划的实施情况。
实施质量保证活动
风险评估方法
包括定性评估、定量评估和半定量评估，用于对识别出的风险进行量化和定性评估。
风险评估工具
如概率-影响矩阵、蒙特卡罗模拟等，用于支持风险评估过程。
风险应对策略制定
风险应对策略
包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等，用于针对不同级别的风险制定相应的应对措施。
风险应对计划
详细阐述针对每个风险的应对措施、责任人和实施时间表，确保风险得到有效管理。
根据项目进展和实际情况，及时 调整资源配置，保障项目顺利进 行。
时间进度安排及优化
时间进度计划
根据项目范围、资源需求和风险等因素，制定 详细的时间进度计划。
关键节点控制
识别项目关键节点和里程碑，加强监控和控制 ，确保项目按计划推进。
时间进度优化
通过压缩关键路径、并行作业等方式，优化时间进度安排，提高项目执行效率 。
通过审计、评审和检查等手段，确保项目过 程和产品符合质量要求。
质量检查、测试方法和技术
质量检查方法
采用抽样检验、全数检验等方法，对项目过程和产品进行质量检查 。
测试方法和技术
运用黑盒测试、白盒测试、灰盒测试等技术和方法，对项目进行功 能和性能测试。
缺陷管理和跟踪
建立缺陷管理流程，对发现的缺陷进行跟踪和管理，确保问题得到 及时解决。

系统集成项目管理工程师项目采购管理ppt课件


14.3.2 确定对投标的评判标准
评估标准用来评价卖方的建议书或为其 评分，评估标准可以是客观（例如：要 求推荐使用的项目经理具有工业与信息 化部的项目经理资质证书），也可以是 主观的（例如：要求推荐使用的项目经 理具有管理类似项目的经验）
本节内容
14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.2编制采购计划 14.3编制询价计划 14.4询价 14.5招标 14.6合同管理及收尾
4000＋12x x2
0
234
67
x 需用量（千件）
14.2.3工作说明书（SOW）
工作说明书是对项目所要提供的产品、成果或服务的描 述
工作说明书应该描述清晰、完整和简捷 工作说明书包括的主要内容有：
－－前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量 估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组 人员、收费和付款方式、变更管理等
14.5.4 招标程序
公开招标的一般流程
招标准备阶段（甲方） 投标准备阶段（甲方、乙方） 开标阶段（甲方、乙方） 评标阶段（甲方） 决策签约阶段
招 标 流 程
组织招标班子
申请批准招标
编制招标文件和标底
发布招标公告
投标资格预审
发放投标文件、收 取投标保证金
组织招标文件答疑
接收投标文件
开
2、采购审计
－－对采购的完整过程进行系统的审查。 采购 审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处， 以供项目执行组织内的其它项目借鉴。
3、合同收尾的输入、输出
谢 谢!
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14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法
“自制/外购”分析 专家判断 合同类型
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
－－－－－－
双方自愿达成的协议：Offer, Acceptance 签订者具有相应的法律能力 有充分的签约理由 具有合法的目的Fra bibliotek 合同的生存期
合同准备 合同签署 合同管理 合同终止
广义合同&狭义合同√
广义合同
合同是指以确定各种权利与义务为内容的协议， 即只要是当事人之间达成的确定权利义务的协 议均为合同，不管涉及到哪个法律部门和法律 关系。
效力
依法成立的合同，自成立时生效。
甲方
实施采购的一方。
明确需求；提供详细招标文件；组织评标 委员会进行评标；确定中标者；签订合同； 合同变更管理；对乙方工作绩效审核；
乙方
提供货物或服务的一方。
准备标书、建议书和报价单；签订合同， 执行标的；向甲方及时报告执行绩效信息； 对合同变更进行相应管理；
狭义合同
该观点认为合同专指民法上的合同，是当事人 之间确立、变更、终止民事权利义务关系意思 表示一致的法律行为 。
合同的要素
两个以上的当事人 各方当事人须互相做出意思表示 各个意思表示达成一致
常见的项目合同
一般买卖合同 技术开发合同
委托开发；合作开发
技术转让合同
合同订立-承诺
承诺是受要约人同意要约的意思表示。
承诺在要约人规定的期限内达到要约人； 承诺通知到达要约人即生效； 承诺的内容应该与要约内容一致；
项目合同的内容√
1 当事人各自的权利、义务； 2 项目费用及工程款的支付方式；
支付货款的条件；结算支付的方式；拒付货款；
3 项目变更约定； 4 违约责任；
本章要点
13.1 项目合同 13.2 项目合同的分类 13.3 项目合同签订 13.4 项目合同管理 13.5 项目合同索赔处理
信息系统工程项目合同分类
按信息系统范围划分 按项目付款方式划分
按信息系统范围划分的合同√
总承包合同
发包人把工程建设从开始立项、论证、施工到 竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的 承包人；
违约责任的承担方式：继续履行；采取补救措施； 支付约定违约金和定金；
项目合同签订的注意事项√
1 当事人的法律资格； 2 质量验收标准； 3 验收时间； 4 技术支持服务； 5 损害赔偿 6 保密约定 7 合同附件 8 法律公证
谈判√
在社会生活中，人们为了满足各自的需要、 协同彼此的关系，通过彼此协商而争取达 到某种意向一致的行为过程。
自行成立； 保证成立；
第三方保证人；
确认成立； 批准成立；
经国家机关批准后成立；
有效合同&无效合同√
有效合同
签订合同当事人具有相应的民事权利能力和民 事行为能力；意思表示真实；不违反法律行或 社会公共利益；
无效合同
一方以欺诈、胁迫手段订立合同；恶意串通， 损害国家、集体或第三人利益；以合法形式掩 盖非法目的；损害社会公共利益；违反法律、 行政法规的强制性规定；
合同的法律特征√
1 合同是一种民事法律行为 2 合同以设立、变更或终止民事权利义务关
系为目的 3 合同是两个及其以上的当事人意思表示相
一致的协议 4 合同是当事人各方在平等、自愿的基础上
产生的民事法律行为
合同的实质要件
甲方 乙方 标的
指合同中规定的甲方需要采购的产品、货物或 服务。
效力
无效情况
一方以欺诈、胁迫手段签订合同，损害国家利 益的；
合法形式掩盖非法目的； 损害社会公共利益； 违反法律； …..
合同的形式要件
书面合同
合同书、信件、数据电文等有形的表现所载内 容的形式。
口头合同 其他形式合同
合同的程序要件
合同订立后必需履行法定程序才能成立
单项项目承包合同
工程建设的不同任务，分包发包给不同承包人
分包合同
总承建单位将其承包的一部分或某几部分再发 包给子承包人；
分包合同
1 承包人只能将自己承包的部分工程分包给 具有相应资质条件的分包人；
2 分包工程必须经过发包人同意；
按项目付款方式划分的合同√
总价合同（固定价格合同）
合同的订立-要约
要约是希望和他人订立合同的意思表示， 要约的内容应具体确定，并且表明经受要 约人承诺，要约人即受该要约的约束。
要约邀请； 要约到达；
要约失效
拒绝要约的通知到达要约人； 要约人依法撤销要约； 承诺期限届满，受要约人未作出承诺； 受要约人对要约的内容作出实质性变更；
适用于能准确计算工作量的项目。
单价合同 成本加酬金合同
发包方向承包方支付工程项目的实际成本，并 且按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同 类型。（马上开展的项目；内容及经济指标未 确定；风险大；）
本章要点
13.1 项目合同 13.2 项目合同的分类 13.3 项目合同签订 13.4 项目合同管理 13.5 项目合同索赔处理
系统集成项目管理工程师 项目合同管理
本章要点
13.1 项目合同 13.2 项目合同的分类 13.3 项目合同签订 13.4 项目合同管理 13.5 项目合同索赔处理
合同管理概述√
合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之 间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的 协议。
谈判过程√
1 准备阶段 2 开局摸底阶段 3 报价阶段 4 磋商阶段 5 成交阶段 6 认可阶段
本章要点
13.1 项目合同 13.2 项目合同的分类 13.3 项目合同签订 13.4 项目合同管理 13.5 项目合同索赔处理
专利权转让；专利申请权转让；技术秘密转让； 专利实施许可；
技术咨询合同和技术服务合同
信息系统工程合同√
对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、 实施、服务及保障有关的各类合同，从合 同条件的拟定、协商、签署，到执行情况 的检查和分析等环节进行组织管理的工作， 以达到通过双方签署的合同实现信息系统 工程的目标和任务，同时维护建设单位和 承建单位及其他关联方的正当权益。