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2007年我国汽车市场STP营销战略简析随着我国国民经济的发展和加入世界贸易组织，国内外环境的变化给我国汽车工业带来了新的挑战和机遇，汽车营销行业也面临着巨大的市场机会，汽车营销的理论方法有很多，其中一种重要的方式是STP营销战略。
现代市场营销十分重视STP营销，STP营销即汽车市场细分(Segmentation)，选择汽车目标市场(Targeting)，汽车产品定(Positioning)。
当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。
慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特色，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一直的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位！这就是STP的营销的主要任务。
1.汽车市场细分化市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异，把整个市场(即全部用户)划分为若干具有某种相似特征的用户群(即细分市场)，以便执行目标市场营销的战略和策略。
每一种产品都有购买者，由于种种因素，不同的购买者有着不同的需求，任何一个大企业都不可能全部给予满足，为所有的购买者提供有效的服务。
因此，每个企业都应当依据一定的标准对市场进行细分，确定自己在市场竞争中的地位，搞好销售。
日本的本田公司就是成功地运用了市场细分化这种方法使自己的摩托车在美国占有一席之地，扩大了自己的目标市场，针对不同的目标市场制定了有区别的营销策略，进行针对性营销，这是它在美国市场取得辉煌胜利的关键。
本田公司所选择的目标市场是策略是差异性市场策略：当时的美国摩托车企业只是针对专业车手，喜爱摩托车的人，而本田公司意思到了潜在的顾客需求并积极采取各种方式开发这部分顾客，通过广告宣传:首先，淡化人们对那些“空黑皮夹克的摩托车手”的成见。
某银行营销传播策略提案营销传播是一家银行成功推广产品和服务的关键。
通过有效的传播策略，银行可以更好地吸引潜在客户，促进销售和增加市场份额。
以下是我对银行营销传播策略的提案。
一、市场调研和分析在制定营销传播策略之前，银行应先进行市场调研和分析。
这包括了解目标客户群体、竞争对手、市场趋势和潜在机会等。
通过收集和分析这些信息，银行可以更好地定位自己的产品和服务，为传播策略提供有力支持。
二、明确品牌定位银行的品牌定位是营销传播策略的核心。
通过明确品牌定位，银行可以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
品牌的核心价值和独特性应贯穿于所有的传播活动中，以建立品牌认知度和客户忠诚度。
三、综合媒体传播综合媒体传播是有效传播银行产品和服务的重要手段。
银行可以在电视、广播、互联网、手机应用、社交媒体等多个媒体平台上展开广告宣传和推广活动。
通过精准定位，向目标客户传递准确的信息，提高品牌知名度和曝光率。
四、个性化营销个性化营销是满足客户需求和提高客户体验的重要手段。
银行可以利用客户数据库和分析工具，根据客户的特点和需求进行精准定制的营销。
例如，通过定期发送个性化营销邮件、提供定制化产品和服务等方式与客户进行沟通和互动。
五、线上线下融合线上线下融合是当前银行营销传播的趋势。
银行可以通过线上渠道吸引客户参与线下活动，如举办金融知识讲座、推出线上抽奖活动等。
同时，线下活动也可以通过线上渠道进行宣传和推广，提高活动参与度和吸引力。
六、口碑营销口碑营销是一种非常有效的传播策略。
银行可以通过提供优质的服务、回应客户反馈、合作推广活动等方式积极培育客户口碑。
同时，银行也可以邀请行业内的专家和意见领袖发表评价，增加品牌的信任度和影响力。
七、合作营销合作营销是银行推广产品和服务的另一种有效手段。
银行可以与其他企业或机构合作，共同推出促销活动，提供优惠和奖励等方式吸引客户。
这样的合作可以扩大银行的品牌影响力，提高市场份额。
八、定期评估和调整银行营销传播策略不是一成不变的，应定期评估和调整。
花旗银行花旗银行：：文化制胜文化制胜2014年04月30日美国花旗银行迄今已有近200年的历史。
进入新世纪，花旗集团的资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被誉为金融界的至尊。
时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行的先锋。
花旗的骄人业绩无不得益于以顾客服务为核心的企业文化战略的实施。
建立客户至上的核心价值观，引入内部营销理念，是花旗文化的精髓。
花旗文化具有以下特点：一是柔软性。
花旗银行企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有像硬件那样的“不可塑性”，却具有一种无形的力量让人感到有一种柔性压力感；二是渐进性。
花旗银行企业文化的创立和发展是一个漫长的过程，是经过190多年的培育逐渐形成的；三是潜移默化性。
花旗银行企业文化体现在日常的各种经营活动中，通过各种形式，“无孔不入”地渗透到职工的思想中去，像无声的命令促使员工朝着同一目标前进。
四是延续性。
花旗银行的企业文化产生后，历经世代相传，绵延发展，并在实践中得到不断丰富。
一、形成形成““以客户为中心以客户为中心””的价值观的价值观 花旗银行企业文化的最优秀之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
1993年初，花旗银行在全球有效地实施了“以客户为重点”的管理计划，以此为契机，深入了解客户的需求，改善银行的服务，将客户至上作为超越制度的文化，深入至全球的花旗机构和员工的意识之中，真正感受到花旗银行企业文化。
1.提供差别化和个性化服务。
花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户需求的服务。
花旗银行有多年的客户关系管理经验，非常重视“精选客户”。
通过客户信息管理系统对客户产生的效益进行分析、鉴别客户的价值，对不同的客户依据收入、消费习惯的不同分为不同的客户类别，确定重点服务的客户群体，对优质客户尽可能地给予价格优惠并用尽招数挽留他们，实行差别化的服务战略。
浅谈企业并购中信息系统资源整合花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。
上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。
花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。
本文通过分析花旗银行与旅行者并购的企业经营战略来提出影响花旗集团成功资源整合的关键因素的策划方案。
花旗集团的企业经营战略是通过并购来提高市场占有率的。
花旗与旅行者的合并给财政经营带来巨大改变。
通过企业并购，花旗集团明显的扩大了客户源并且拓展了国内外分销渠道。
通过并购扩展公司的业务领域和服务范围、并交叉销售，进行全球化业务整合，为顾客提供一站式金融超市服务，使顾客在花旗可以办理任何金融业务，从而提高公司业务量和收入，实现全球的扩张。
旅行者集团是著名的保险公司，在投资服务、资产管理、客户贷款、生活保险、不动产保险业务方面非常专长，而这些恰好又是花旗集团较为薄弱的业务，因此合并可以提升花旗集团这些方面的业务水平。
建立一个金融服务超市需要整合信息系统、客户数据库、服务流程和多种交易类型，而花旗和旅行者公司的信息系统结构差别很大，应用软件、数据库和流程也是基于很不相同的商业模式。
因此，如何整合信息系统是一个巨大的障碍，否则就很难实现交叉销售、整合金融业务，更谈不上实现花旗的战略了。
实现交叉销售，实现数据信息共享是前提，而信息共享就必须通过信息技术来实现；整合信息系统、实现兼容是花旗和旅行中公司信息系统整合的关键。
一个选择是：模仿摩根士丹利和添惠金融公司，合并时不整合两家公司的业务和服务，而是保持原有的交易员、推销员、自营业务。
题目:花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略合并概况：花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。
合并组成的新公司——花旗集团。
合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
1、国际银行业并购的动因1.金融自由化浪潮和合业经营之势是银行业并购的基本外因。
随着经济一体化和经济全球化程度的提高，顾客对多样化和综合性服务的需要不断增加。
20世纪70年代末和80年代初，以发达国家为代表的金融自由化全面展开，政府放松了对金融领域特别是银行业的管制，打破了银行业、证券业和保险业之间的界限，制订了新的推动金融自由化的法律。
2.信息科技的突飞猛进成为银行业并购的基本保障。
一方面，日益激烈的全球金融竞争需要银行获得和保持技术领先优势。
另一方面，科学技术特别是信息技术的迅猛发展及其在银行业的应用，银行业务的电子化、网络化发展迅猛，为银行获得和保持技术领先优势提供了可能，信息技术的发展推动银行业进入电脑化和自动化时代，为银行业提高工作效率和竞争力提供了保证，为金融业的并购提供了物质和技术保障。
3.企业并购推动了金融业并购。
近年来，国际范围内的企业并购猛增——波音和麦道、奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。
产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合，经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局。
产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求金融业进行配套性调整，产业界并购促进了金融业并购。
4.政府为并购创造良好的法律、政策环境。
为增强本国金融机构在全球的竞争力，一些国家的政府不仅修订法律，而且积极出台各种政策措施，鼓励、扶持银行并购。
如在日本的银行并购过程中，为处理好不良债权问题，日本政府注入公共基金，支持银行并购。
我国商业银行实施内部营销策略探讨（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要]中国金融市场的全面开放使我国商业银行面临着前所未有竞争压力。
实施内部营销策略，通过提高员工满意度实现较高的顾客满意度，从而提升我国商业银行业的竞争力。
本文对我国商业银行实施内部营销的策略进行了初步的探讨。
[关键词]商业银行内部营销策略随着中国金融市场的全面开放，我国商业银行为应对强大的市场竞争，近几年进行了多方面的改革，基本树立以顾客为中心的经营理念，在组织制度建设、金融产品创新、客户服务等方面取得了一系列的成果。
但与有备而来的外资银行相比，我国商业银行在创新、服务、产品、技术及营销手段方面存在较大的差距。
我国商业银行应采取什么样的措施来提高自身竞争力，已成为当务之急。
本文从我国商业银行内部营销的角度提出提高自身竞争力的一些思路。
一、内部营销（一）内部营销的含义所谓内部营销(Internal Marking)，是与外部营销(External Marking)相对应的概念，是对服务营销的研究而兴起。
瑞典服务营销学者克里斯蒂·格鲁诺斯（ChristianGronroos）在上世纪80年代提出内部营销概念指出内部营销与外部营销都是企业整体营销的组成部分。
“内部营销，其目的是获得受到激励的有顾客意识的员工。
”目前较为公认的内部营销的定义是“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”（Berry and Parasuraman,1991）。
内部营销理论的本质，是指企业将用于外部的营销思想、营销方法用于企业内部，企业的每个员工、每个部门、每个层次形成顾客导向的内部最大合力来满足顾客的需求，进而促进企业的长期发展。
内部营销强调企业要将“客户至上思想”放在管理的中心地位，通过企业内部互为客户、彼此营销的做法，提高企业内部协调度，使企业外部服务的提供不仅具有一致性、及时性而且能够有效降低提供成本，不断提高外部客户的忠诚度和内部员工的满意度，从而形成强大的竞争优势。
探析我国商业银行市场营销存在的问题及对策摘要：我国商业银行的市场营销存在诸多问题，解决的措施就是要向西方 商业银行借鉴其先进的经验， 树立正确的营销观念， 以市场为导向，为中心，加强金融产品和服务的创新， 让我国商业银行的市场营销迈上新台阶， 以适应新形势的发展。
关键词：商业银行； 市场营销； 对策。
随着我国金融业的对外开放，市场竞争变得日益激烈，我国商业银行开始越 来越重视通过市场营销手段来增强其在竞争中的地位。
然而，与西方国家商业银 行市场营销状况相比，我国商业银行市场营销还处于初步发展阶段。
为此，我国 商业银行需在借鉴西方商业银行市场营销发展经验的基础上，正确认识自身的 状况和特点，制定适应新环境的市场营销策略。
一、我国商业银行市场营销存在的主要问题1. 对市场营销的认识不到位。
市场营销观念是一种时时处处都要体现以市场为导向、 目的的经营理念。
而我国的商业银行还没有完全树立起这种理念， 客户为中心，考虑的最多的是银行自身的风险问题与效益问题，正的需求。
以贷款营销为例， 持时却越难贷到款， 自主创新的品牌较少。
商业银行为了在竞争中赢得优势， 投入了大量资金却又缺乏总体规划与创意， 跟风现象严重， 导致投入与产出不成比例， 浪费资源却没有实现营销的目的。
客户选择银行强调的是差异化、个性化金融产品和服务， 尽管我国商业银 行对营销业务进行了创新， 推出了不少新的金融产品， 但推出的金融产品在业 务功能、客户定位上大致一样， 缺乏特色定位， 使营销行为趋于同化， 形成独特品牌的少，没有在客户心中形成一家银行有别于其他银行的独特形象，使 广大客户觉得无论到哪家银行都一样， 影响了银行的吸引力。
以客户 客户为中心、效益为 他们没有以 忽视了客户真 对象上，往往只重视原有的大客户，2. 市场定位不明确， 在市场经济的推动下， 于每一个可以触及的方面， 形势越好时越能贷到款，越在困境中需要资金支 这与市场营销理念是相违背的。
美国花旗银行服务战略美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。
综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。
花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。
花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。
例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。
一、丰富的服务内容花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。
花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。
花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。
花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面：针对富豪级客户花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。
当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。
例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。
通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。
花旗银行在中国的营销策略在金融危机的大环境下，花旗银行在中国应采取的营销策略似乎可以简单归结为这么一句话：努力塑造和宣传其在中国的品牌形象，扩大业务，吸引客户和项目。
但具体的做法又有哪些呢？一、市场细分策略任何产业都是一连串价值活动所构成的，这些价值活动提供客户附加价值，更是企业竞争优势的潜在来源。
商业银行业如果要形成独有的竞争优势，就必须站在产业价值链角度反思商业银行自身的条件与资源，并以市场细分为依据，确定自身的策略定位。
1、目标市场锁定在消费金融市场根据总裁里德所撰写的著名海滩备忘录(Memo from the beach)中清楚阐述有关他对于发展消费金融的观点与计划：认为消费金融市场的重要性日增。
当消费者生活水平和生活质量提升的同时，对消费金融产品就会产生强烈的需求，而新技术的进步也将会对经济发展与法律制度及架构产生重大影响。
因而强调对家庭单元提供高质量服务，即重视消费金融市场，而非发展花旗银行传统上认为重要的企业放款。
所以早在1970 年代开始，花旗银行即渐渐重视消费金融业务，在当时仍以企业业务导向的年代，社会普遍尚无此种观念，消费金融产品的推出的确是一种创举。
经过这二十多年来在全球财务领域中的消费金融业务的革新与努力，花旗已达到无可比拟的地理范围。
消费金融事业业务范围遍及全球100个国家。
消费金融事业的获利成为花旗银行主要获利来源，且比重年年增加。
花旗银行将业务目标全球化的原因是其认为银行业必须全球化才能有成长，由于消费者行为全世界都类似，对不同的消费者提供一致性的产品，使得花旗能够快速打开消费金融市场缘故，达到全球化目标。
所以当花旗银行在某一国家或新市场中推出成功新产品时，则可以依此方法仿效在其它国家或新市场中。
2、目标客户群锁定在富裕且高价值的客户花旗在新兴市场锁定的客户群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新渠道的客户，以最领先的科技与营销手段，服务于少数经选择的客户。
该行的目标为抓住正在成长中的中高阶层消费者，利用他们年轻、正在累积财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特质，以扩展市场。
银行营销的八大误区还有3个月的时间，中国银行业的壁垒就会完全消除。
根据WTO入世规则，2007年中国银行业将完全对外开放。
对于中国银行业来说，技术不再是问题甚至是优势，然而软肋却是金融产品的营销环节。
"我们正在制定新的营销方案，预计10月份将会发起一轮营销攻势。
"一家银行的客户经理表示，各家银行对营销的重视程度超过了以往。
如果说过去银行只拿出10%的精力用于营销环节的话，那么现在至少将投入40%的精力。
当银行业竞争完全市场化、银行间的竞争已经超越技术和资本层面，营销已经成为银行的核心要素之一。
营销手段、营销方法、营销创新对银行业的影响将越来越大。
现在或者未来，如果某家银行的营销没有做到位，那么这家银行将与客户的距离越来越远。
素有"金融帝国"之称的花旗银行，在服务营销上获得客户的认同后，有50%～60%的营业收入来自于为客户理财的手续费。
但中国的银行业目前不可能达到这种程度。
前不久，区区0.3元的跨行查询收费问题，一时闹得沸沸扬扬。
笔者在本刊今年第七期的独家报道《银行业的营销暗伤》一文中，就指出了观念落后的背后，中国银行业在营销方面的"先天"不足。
本文从营销理论和方法上，探讨一下中国银行业存在的一些误区。
误区之一：把客户当成上帝不仅仅是银行业，中国的很多企业最惯用的说法是：客户就是上帝。
不错，西方一些企业也经历过这个阶段，而且在特定的历史时期"客户就是上帝"为企业创造了很多的价值。
然而，如果今天的中国银行业还在过于强调把客户当上帝，显然这一观念已经落伍了。
西方的银行界已经把客户当成资产来对待。
上帝和资产有着本质的区别，这种称谓的改变其实是银行营销理念的彻底颠覆和转型。
概念纠偏：客户是资产而不是上帝营销建言：过分强调把客户当成上帝，银行缺乏主动性话语权，给客户提供的理财、投资的指导性意见则显得被动，银行完全是根据"上帝"而调整营销计划。
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
西方商业银行市场营销经验及启示【摘要】目前，我国已经形成以四大国有商业银行为骨干，以新兴的商业银行为辅的银行体系。
虽然我国加入WTO后，商业银行的市场营销活动取得了明显的发展，但与经济发达国家的银行相比，我国的商业银行市场营销仍略低一筹，目前经济发达国家商业银行已迈入营销监管和客户导向阶段，而我国商业银行在市场营销上仍显得十分落后，银行营销活动还未形成一套完整的体系，没有在战略层面对市场营销活动进行全面的整合策略。
【关键词】花旗银行，市场营销，营销策略1花旗银行市场营销模式的成功经验花旗银行是全球开展个人金融业务规模最大的银行之一。
为赢得客户的满意，花旗银行选派最好的员工与客户进行联系，高层管理人员还会花费大量时间和顾客进行交流。
对待个人客户时花旗银行可提供全面的商业银行服务，包括保险、资产咨询顾问、个人理财等。
花旗银行的分支机构大多都设立公关部门，它的主要责任是联系客户，任何一个客户在公关部都会有专门的客户经理，客户如果需要任何服务要求，只要与客户经理联系即可，如有必要，客户经理可与银行相关部门联系处理。
客户经理负责与客户联系，跟踪客户的经营、生产、发展、财务等情况，及时了解并满足顾客的服务要求。
很多花旗银行的分行将原在一层的营业厅改为公关部门，以利于顾客联系。
花旗银行在市场营销方面的具体重要举措有：第一，改善分销渠道。
花旗银行最近新推出了自动柜员机，这种新一代的自动柜员机除了提供一般自动柜员机所具有的提款、存款、转账、支付信用卡数外，还增添了多项以往只能在银行才可办理的业务，如设有“免卡缴费服务”方便未持卡人缴费；使某些特定客户可以通过新一代的自动柜员机直接开立通知或定期存款、对定期存款进行续期；使拥有“万通卡”的客户可操作16个不同的账户，除一般储蓄之外还包括定期、信用卡、通知存款、贷款等。
第二，拓展中小企业客户业务。
花期银行的市场定位一向是以高档客户和大客户为主要服务对象，但是当面临金融风暴时，经过市场调查发现银行的主要收入来源，约四五成来自中小型企业，因此花旗银行将外去一贯的市场定位有所改变，希望也能与中小企业客户建立合作关系，尤其是对从事进出口和制造业的中小企业，专门聘请对企业有较深了解的专门人士提供上门服务和电子银行服务等。
跨国银行营销品牌本土化：进攻意图成为银行界的可口可乐、麦当劳品牌，是花旗银行经年不变的追求。
其所有的营销策略也基本上围绕这一目标展开。
品牌支持之一：提供全能银行服务的产品营销策略。
花旗银行为全球100个国家的过亿客户，提供包括消费银行服务、信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理在内的金融产品服务。
品牌支持之二：构造全球网络的渠道营销策略。
花旗建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，并运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。
品牌支持之三：紧跟市场的产品定位策略。
为了实现服务最佳，花旗银行深入研究客户银行消费心理，产品定位皆紧跟客户需求而变。
其推出的客户活动周期（CAC）模式，涵盖了客户购买前、中、后所进行的全部活动。
通过描绘出客户追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
1990年初，花旗银行研究发现，客户在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。
于是，花旗银行为客户提供连续的全球服务，使其无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务，从而使花旗的服务跟随客户而遍布全球。
品牌支持之四：无微不至的服务营销策略。
花旗银行开展网上服务后，便要求其客户提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有客户姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使客户无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为客户的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。
花旗银行发现，超凡的投资技巧和卓越的投资效果正是客户对银行不断加码的要求。
品牌支持之五：个性化的市场定位策略。
花旗银行的整合营销策略探讨
创立于1812年6月的纽约城市银行是花旗银行（Citibank）的前身。
1865年根据美国政府颁布的国民银行法，改名为纽约国民城市银行，是美国金融中心之一，华尔街最老的银行之一。
19世纪末20世纪初，该行被科洛菲勒和斯提尔经家族所控制，并成为他们掌握美国石油系统的金融调度中心。
1955年在美国大规模的兼并浪潮中，该行兼并了摩根财团两大大金融支柱之一的纽约第一国民银行，并改名为美国第一花旗银行。
根据1967年12月4日的特拉华法律花旗银行于1968年10月31日正式创建。
1907年，花旗银行已成为现代化银行和大型商业银行的典范。
1998年10月，花旗银行于旅行者集团合并成功，组成了全世界最大的金融机构——花旗集团（Citigroup）,同时也开辟了把所有金融产品集于一身的金融界前所未有的多元化业务发展模式，市场资本总额达到了1兆美元，工作人员达到了27万人之多。
其业绩也是蒸蒸日上；2000年花旗集团的总收入高达1120亿美元，在财富500强中排名第六；其利润高达135亿美元，仅次于埃森克·美孚公司，其股东平均回报率达到了40.80％，而远在其他大公司之上。
经历了200年的发展，花旗银行从一个小小的银行起身，一路经过无数次的生死锤炼与蜕变，成为银行业的巨人，花旗银行是一个不折不扣的银行帝国。
整合就是最大限度的调用媒体，整合营销强调营销即传播，运作应摆脱粗放的、单一的状态走向高效、系统和整体。
本着以客户为导向的精神，花旗银行试图从客户及潜在客户哪里得到最大的回报，建立长期关系。
花旗银行的信用卡业务是“璀璨的明珠”，同其他业务一样，也时刻以服务于客户为准则。
花旗是怎样成为最大的信用卡发行者，有怎样维持行业领先地位，除了一些坚定的理念外，更决定于他的整合营销策略。
花旗银行的整合营销传播提供一个战略平台，在平台上可以展开银行所有的基本活动。
并且在客户为导向的战略指导下，进行营销与销售的整合，强化营销导向。
它利用各种传播渠道，在电视、印刷、户外、店头等广告媒体上以及包装、促销、营销等事件与推广等渠道上进行协调，走向整合传播交响乐。
目标客户接受不同的营销传播信息比如：广告、直接邮寄、电话咨询等方式。
与此同时，他们受到品牌的影响，比如来自朋友的建议。
花旗银行开始定义新的或者广义的传播概念，重新界定营销传播范围。
他考虑更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等等，它综合使用了新闻宣传、广告、公关等传播手段，相对集中的传递信息。
一般用户能够从新闻报道，特别是在广告立体（平面、电视、户外）轰炸中潜移默化的将与花旗银行联系在一起。
比如有名的“长尾巴”,强调花旗银行信用卡失卡免风险的广告。
整合营销传播广告发挥着先导作用。
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。
此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。
”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。
连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。
镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。
”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。
产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。
”
广告发挥了先导作用，提高了信用卡的知名度，使客户了解了产品的特点和益处。
花旗银行还印发了许多内部宣传品，有详述产品特点和发放日期的营销通知的小传单，在雇员快讯上刊有介绍产品的文章。
这样的内部沟通将员工所需要的重要信息传递给员工，让
他们了解销售新卡的活动。
强调投资是为了回报，而不是传播本身，营销者在信息时代中的工作不再是促成交易，而是建立关系。
花旗银行制定了全面的产品培训和激励计划，使员工积极促销，营销队伍负责对客户的长期承诺，取得了很好的绩效。
最后是检测和评估绩效。
为了确保产品不偏离原定的目标，花旗银行进行了客户动态分析，使用营销客户信息档案支持信用卡的营销，跟踪细分市场，检测客户利润，并实施生命周期营销和产品开发。
花旗银行还对成本和费用情况进行跟踪，监测竞争对手，评估实施的战略和战术，确保银行能够留住客户，同时考虑将来产品的全球化发展。
银行已经不再是运营驱动，“由内而外”的传播规划，强调从品牌体验的各个方面去为顾客创造价值。
公司的各个方面，从顾客反馈、产品质量、人力资源的招聘与培训到完善组织结构，都必须联合起来，不断地完善提供给顾客的服务。
花旗银行地整合营销传播“评估各种不同的传播技能（如广告、市场推广、公共关系等）在策略思考中所扮演的角色，并透过整合提供清晰、一致的讯息，已达成最佳的传播效果”。
将所有的营销和传播要素都变成可信的、有说服力的、含义丰富的、可测量的过程，而且这些过程的有效性和效率都是可以评断的。
各种传播在时间、空间、金额等方面也有科学规划，达到了整合效果。
它被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳客户和潜在客户身上。
他不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以客户和潜在客户为起点，然后再返回到自身。
这正是花旗银行一直坚持“客户之上”理念的最好诠释与实践。
以前花旗银行通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在那种情况下品牌或银行与其客户和潜在客户建立了一系列反馈渠道来搜集关于客户的外部信息并在整个银行里有效的利用这些客户信息。
即利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划、发展和评估传播活动中。
这样的作用不仅保持了大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制定营销传播计划。
同时在整合营销传播计划、发展和执行过程中，有效地利用信息技术来将客户的相关资料转化为客户认知。
花旗银行整合营销传播内容实践和程序与外部传播相一致。
不论以什么形式，广告从业人员应被视为营销部门的得力助手，他们提出的想法不仅支持促销策略，还支持营销组合的其他要素。
银行内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。
正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。
这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。
[试析]
1.花旗银行是如何通过整合营销策略成为最大的信用卡发行者，并维持行业领先地位的？
2.从花旗银行“长尾巴”的广告我们可以得出什么启示？
3.花旗银行在整合营销过程中是如何检测和评估绩效的？。
