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2、 TCL并购法国汤姆逊公司（一）公司简介1、TCL集团介绍TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
TCL并购法国汤姆孙1.目的（1）开拓海外市场（主要是欧美市场）根据2003年公司年报披露，美国对中国彩电的反倾销制裁如果最终成立，本集团国内生产的21寸以上的彩电将难以向美国出口获利。
2004年4月13日，美国商务部（DOC）对中国彩电在美国市场最终裁定为存在倾销行为。
其中，TCL 被最终裁定倾销幅度为22.36%。
从公司的年报来看，在公司收购汤姆逊之前，欧美市场业务表现低迷，甚至无法打开市场。
而汤姆逊公司拥有着成熟的欧州、北美市场的营销平台。
公司希望能够通过借助汤姆逊公司的销售平台打开欧州、北美市场，在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。
同时，公司也希望通过汤姆逊的销售平台来避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
通过20多年的打拼，TCL在中国已经基本确定了彩电行业的龙头地位，市场占有率在20%附近。
市场基本接近饱和，要想继续通过扩大国内市场占有率来提高企业效益难度很大，且根据边际效用递减，边际成本递增效应，企业的成本贡献也会减小，甚至为负。
所以海外扩张势在必行。
同时通过此次并购，TCL公司也从一家区域性公司晋身成为一家跨国公司。
（2）技术并购汤姆逊公司作为一家彩电业务的领先企业，其中的一些技术也让TCL垂涎不已。
TCL期待能从汤姆逊获得DLP技术，从而使得TCL走向技术领先。
同时汤姆逊自身也有超过3.4万项技术（主要集中于CRT彩电技术）。
而同时，当时的市场反应，传统的CRT彩电仍然占有绝对的市场份额。
董事长李东生认为，这样的趋势仍然会持续几年。
（3）协同效应协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。
协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
并购前，TCL彩电业务与汤姆逊公司彩电业务处于竞争对手的角色，通过此次并购，可以将对手变为队友，共享优质资源。
【陈治：医疗梦升级】陈治不过，对比之下，他的国内航空会员卡却迅速上升到了白金卡，因为他的身份已经变成了“创业家”，正致力打造一家本土的医疗公司“世康融医疗集团”—看准中国医改的契机，搭建一个为中国市场提供买得起、足够好的医疗科技和服务的平台。
陈治与私募股权投资基金浩然资本合作，打造了世康融这个平台，经过几年的奔波、努力，世康融已经陆续投资了洹艺科技、上海岱嘉医学信息系统和中国核子医疗集团等公司，将过敏原检测、医疗IT和医用核技术纳入了世康融的平台。
迄今让陈治最为满意的大手笔，是2022年7月TCL集团与世康融宣布合资成立TCL医疗集团。
原有的TCL医疗系统“升级”将成为中国医疗设备行业新生代“集团军”，为市场提供一系列高品质医疗影像诊断产品及解决方案，包括X光、超声设备、DSA、CT、MRI等。
纵观医疗器械产业，这似乎是一种宿命：GE、飞利浦、西门子、东芝等巨头都曾经是做家电起家，再向医疗升级。
然而，中国还没有这样一家成功转型作强的企业。
“李东生李总有种使命感，他看到了方向，我们一起合作就是想做好。
”陈治如此评价此次与TCL的合作，他与李东生有过深入交流，看过他的《鹰的重生》，对李非常欣?赏。
做世康融，陈治就是在不断寻找这样的合作企业和合作伙伴。
其实，他的创业梦想最早可以追溯到刚进入GE工作两个月的时候，有朋友鼓动他一起创业。
“还是先在大公司学习锻炼一下吧。
”这一“锻炼”就是二十多年。
其间，陈治带领GE医疗（中国）从5000万美元的销售额扩展到具有15亿美元规模，集研发、生产、市场和销售为一体的GE全球制造和工程创新中心，并最早看到了本土化的战略方向：把GE医疗（中国）构建成“从中国市场看该怎么做的独立自主的公司，而不单单是GE在中国的分公司”。
然而，跨国公司对中国高端医疗设备市场的垄断和本土企业的技术及资金缺失依然是中国医疗设备市场发展的制约。
中国的医改把陈治的创业梦又重新燃起—几年之内让8亿至9亿人加入医保，这在人类历史上从未发生过，陈治打算利用自己在行业的人脉、资源和经验创建属于自己的医疗公司。
品牌定位的十五种方法∙来源：Domarketing∙作者：胡建∙2013-11-22 10:09∙类别：品牌∙分享到： 0在产品高同质化和分化的时代，必须为企业的品牌在消费者的心目中占据一个独特而有利的位置，当消费者对该类产品或服务有所需求时，企业的品牌能够在消费者的候选品牌类中跳跃出来。
一、比附定位法比附定位就是攀附名牌，比拟名牌来给自己的产品定位，希望借助知名品牌的光辉来提升本品牌的形象。
比附定位通常采用以下三种方式来实施：1、“第二主义”，就是明确承认市场的第一品牌，自己只是第二。
这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。
第二主义最著名的例子就是美国阿维斯出租汽车公司“我们是第二，我们要进一步努力”的定位。
2、攀龙附凤：首先是承认市场中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。
这以内蒙古的宁城老窖的“宁城老窑——塞外茅台”定位为代表。
3、俱乐部策略：公司如果不能取得本市场第一地位又无法攀附第二名，便退而采用此策略，希望借助群体的声望和模糊数学的手法，打出会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而借助俱乐部其他市场领先品牌的光辉形象来抬高自己的地位形象。
这以美国克莱斯勒汽车公司为代表，他的定位为“美国三大汽车之一”。
这种定位使消费者感到克莱斯勒和第一、第二的GE、福特一样都是最好的汽车生产商。
二、利益定位利益定位就是根据产品或者所能为消费者提供的利益、解决问题的程度来定位。
由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一利益进行强烈诉求，容易产生较深的印象。
这以宝洁的飘柔定位于“柔顺”；海飞丝定位于“去头屑”；潘婷是定位于“护发”为代表。
三、USP定位USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者进行研究的基础上，寻找产品特点中最符合消费者需要的竞争对手所不具备的最为独特的部分。
中国安防十大品牌，近年中国安防行业十大品牌名录安防品牌专区 2010-08-31 05:47:14 阅读81 评论1 字号：大中小订阅中国安防十大品牌，近几年中国安防十大品牌企业名录：2009年度“中国安防行业十大品牌”名单：十大民族品牌: AMPON /DAHUA/大立/HIKVISION/汉邦高科/ 佳信捷/南自信息/RELONG乐荣/TCL /天地伟业十大国外品牌: American Dynamics / Bosch/Honeywell/ MOX/NPE/ Panasonic /三星安防/SANYO /索尼/ Tyco Security十大领先品牌: devele迪威乐/EW FIBER 惠智/HUNDA安防电子/红苹果/康威/米卡/safer(安全者)/SANTER(森特)/TRADIO快鱼拾音器/ VISIONDIGI(威乾数字)十大满意品牌: 安视宝/迪视通(DEESTO)/Guardian 佳都/汉维通信/黑鹰威视/ Nigida禾田/普天天纪/柔乐RL / 特顿/ VEONIC哨兵安防十大创新品牌: accvisio卓扬科技/戴誉世纪(DAYSKY)/e-winp稳普/宏泰科技/克立司帝/ 科宁/东方网力(NetPosa)/清华同方/ XTE迅通/ 兴科安十大用户推荐品牌: ANRECSON?安立信/ART安锐特/AUKIT奥凯特/柏达/创世科技/ 都安鑫/FARBELL泛达/KEDACOM / SGT守卫者/天亿飞2008年度“中国安防行业十大品牌及个人”名单：十大国外品牌:Bosch CANTRONIC Honeywell KEYKING NPE Panasonic Sony Tyco 安讯士三洋SANYO十大民族品牌:ACunico艾斯卡乐荣TCL 爱谱华顿大华大立科技海康威视汉邦高科南自信息天地伟业十大潜力品牌：AN-TONE中山利堡安视宝英诺微Keeper 领航员迪视通汉王宏天智日星优色user十大用户满意品牌：AVENIR ETOKUA.E精工dfver迪睿JETET REFORMER立方VCDVR 威希迪Viewse威视华视录林王哮天犬兆维十大创新品牌：ANRECSON安立信GUARDIAN佳都IRLAB KEDACOM TRADIO ZHONGSUO中索红苹果华维威视美一普安十大风云人物：范惠玲费章君胡朝晖胡志钢黄爽柳庆祥毛越东王鑫于涛郑刚2007年度“中国安防行业十大品牌及个人”名单十大国外品牌:安讯士Bosch CNB Honeywell KOWA LG安防Panasonic SIEMENS 索尼Tyco十大民族品牌:爱谱华顿大华大立海康威视朗驰明景MINKING 乐荣TCL 天地伟业行者猫王十大创新品牌：安尼ACunico艾斯卡ESK 捷高精华隆科达卡尔立方VIDO 哮天犬十佳工程服务商：方园安创晓东顺浩云博志曼普本色天亿飞浙大中控十大用户满意品牌：A.E精工AN-TONE 百特EWFiber 红苹果门吉利米卡NPE 维尔特翔飞十大风云人物：费章君陆福明刘毅马昕毛越东庞惠民王鑫于涛周高平张能锋2006年度“中国安防行业十大品牌”名单十大国外品牌:博世GE LG Honeywell NEC 松下Pelco 三星西门子SONY十大民族品牌：爱谱华顿安居宝大立大华来邦豪恩明景万佳安TCL 天地伟业十大创新品牌：CSVision(中盛益华) 福科斯海神HTS 科达科技Keeper(K牌)-东日盈朗驰时刻Vasin 星光楼宇十大工程及服务商：保尔安浩云安防华南光电九鼎企业鲁光信息南自信息视讯达天亿飞特殊贡献奖：杭州海康威视数字技术有限公司2005年度“中国安防行业十大品牌”名单十大国外品牌：Bosch GE Honeywell LG Panasonic Pelco Samsung Siemens Sony Tyco十大国内品牌(产生并列第10名)：爱谱华顿诚丰大立豪恩海康威视红苹果明景门吉利TCL 天地伟业亚安领先：艾礼富大华视得安来邦最具潜力：博克冠林华昌伟业GEV黄金视讯汇沣电子汉邦高科康联美电贝尔天下数码先进视讯人气：福科斯EVERSUN集团英格索兰锦囊妙计：夜狼2004年度“中国安防行业十大品牌”名单国外：AD 博世GE 霍尼韦尔派尔高日本艾礼富三星电子松下索尼西门子民族：诚丰数码大立海康威视来邦门吉利视得安TCL 天地伟业行者亚安2003年度安防行业十大品牌2003年度“中国安防行业十大品牌”名单国外：松下霍尼韦尔三星索尼派尔高日本艾礼富艾峰摩托罗拉AD NEC民族：亚安天地伟业大华诚丰数码海康威视图雅丽德加拉来邦门吉利TCL慧聪安防网中国安防行业十大品牌评选组委会2010年7月13日。
tcl品牌简介TCL集团是一家全球知名的消费电子企业，总部位于中国广东省深圳市。
成立于1981年，TCL集团以电视机创造起家，并逐渐发展成为涵盖多个领域的综合性企业，包括家电、挪移通信、智能设备、互联网应用等。
TCL的发展历程充满了创新、进取和追求卓越的精神。
TCL品牌的核心价值观是“创造夸姣生活”。
公司致力于为全球消费者提供高品质、创新的产品和服务，以满足人们日益增长的需求。
TCL坚持以技术创新为驱动力，不断推动产品和技术的升级，以提供更好的用户体验。
在电视领域，TCL是全球率先的电视创造商之一。
公司不断引入先进的显示技术，如4K超高清、量子点显示等，为用户带来更加逼真、清晰的视觉享受。
TCL电视还具备智能功能，可以通过与互联网的连接，实现在线视频、游戏、应用等多种功能，为用户打造全方位的娱乐体验。
除了电视，TCL还在家电领域拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
这些产品采用了先进的节能技术，提供高效、环保的使用体验。
TCL家电以其卓越的品质和可靠性，赢得了全球消费者的信赖。
在挪移通信领域，TCL集团拥有自主研发的手机品牌TCL手机。
TCL手机以其出色的性能、时尚的外观和实用的功能，深受消费者的爱慕。
公司不断推出新款手机，满足不同消费者的需求，为用户提供更加便捷、智能的挪移体验。
TCL还积极拓展智能设备领域，推出了智能家居产品和智能穿戴设备。
智能家居产品包括智能音箱、智能灯具等，可以通过手机远程控制，实现智能家居的梦想。
智能穿戴设备包括智能手表、智能健康手环等，可以实时监测用户的健康状况，提供个性化的健康管理服务。
TCL集团还积极探索互联网应用领域，推出了TCL互联网电视和TCL互联网家电。
通过与各大互联网公司的合作，TCL将互联网的便利和娱乐带入家庭，为用户提供更加丰富多样的在线内容和服务。
作为一家全球化企业，TCL集团在全球范围内设有多个研发中心、生产基地和销售网络。
公司的产品销售遍布全球100多个国家和地区，深受消费者的爱慕和认可。
tcl品牌简介TCL集团是一家全球知名的电子信息产业集团公司，总部位于中国广东省深圳市。
公司成立于1981年，起初是一家小型磁带厂，经过多年的发展壮大，已经成为全球率先的消费电子产品创造商之一。
TCL的核心业务包括电视、手机、空调、洗衣机、冰箱等家电产品的研发、生产和销售。
公司以创新、品质和服务为核心竞争力，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的产品。
作为全球率先的电视品牌，TCL在电视领域取得了巨大的成功。
公司不断推出创新的产品和技术，如量子点技术和OLED技术，以提供更加精彩的视觉体验。
TCL电视以其卓越的画质、优秀的音效和智能功能，在全球范围内受到了泛博消费者的爱慕和认可。
除了电视领域，TCL也在手机领域取得了显著的成就。
公司推出了一系列功能强大、设计精美的智能手机，满足了消费者对高性能、多功能手机的需求。
TCL手机以其创新的技术、出色的摄影能力和流畅的用户体验，赢得了众多用户的青睐。
TCL还在空调、洗衣机、冰箱等家电产品领域拥有强大的研发和创造能力。
公司注重产品质量和环保性能，在市场上树立了良好的声誉。
TCL家电以其高效节能、智能控制和便捷操作，为用户带来了更加舒适和便利的生活体验。
除了产品创造，TCL还积极参预公益事业和社会责任。
公司成立了TCL公益基金会，致力于教育、环境保护和灾害救助等领域的公益事业。
TCL坚持可持续发展的理念，积极推动绿色生产和环境保护，为社会做出了积极贡献。
截至目前，TCL已经在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系。
公司产品畅销于欧洲、北美、亚洲等多个国家和地区，深受消费者的爱慕和信赖。
总结起来，TCL作为全球知名的电子信息产业集团公司，以创新、品质和服务为核心竞争力，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的产品。
在电视、手机、家电等领域取得了显著的成就，并且积极参预公益事业和社会责任。
TCL将继续努力创新，为用户带来更多的惊喜和便利。
TCL并购汤姆逊——评李东升的领导艺术摘要：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。
本文以TCL并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对TCL公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。
关键词：跨国并购；李东生；领导艺术一背景概况（一）TCL集团股份有限公司TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。
TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。
在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。
（二）汤姆逊公司法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。
它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。
2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。
在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。
汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。
然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。
汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。
（三）李东升TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记。
1957年7月出生于广东省惠州市。
TCL与GE、诺基亚的差距:多元化与专业化的不同[转]wxtwxt 发表于 2005-8-19 21:25:48从公司管控体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距，“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。
这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化本身。
为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。
但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。
学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。
GE多元化真相：我们忽视了GE真正伟大的东西GE多元化成功的战略经验是 超业务的战略 强调适应变革的核心竞争力 竞争性的远景与极高道德要求的文化 而最基本的是业务管理系统。
GE的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月进入操作状态，一年见效。
关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这里只在战略层面上列出GE多元化成功的几个原因：第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。
譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。
譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。
”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化 以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。
譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同 要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则 GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。
就GE的多元化而言 人们真正关心的是 它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。
答案是 GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE 可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环（即第一年）就能在财务上获得很好的效果。
什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
GE的业务管理系统由四个季度组成：第一季度全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理 operation manager 会议”，主要讨论并通过各个业务部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
二月份，公司上下全力实施新战略。
三月份，公司召开执行官会议 35位业务部门CEO和公司高层 ，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。
第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度 C阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在互联网上对11 000名员工进行一次不具名的“CEO调查”。
五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。
六月份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度 S1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
九月份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度 S2运营计划阶段：落实新举措S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
诺基亚道路：如何从多元化转向专业化诺基亚认为 必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道 Nokia Way ——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。
这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。
从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。
1977年，卡拉莫（Kari H. Kairamo）被任命为诺基亚CEO时 诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。
而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。
虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景的指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。
首先，诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。
1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4％ 化学2％ 机械3％ 电器批发6％ 移动电话10％ 电信10％ 动力2％ 橡胶4％ 信息系统21％ 电缆11％ 消费类电器27％。
到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72％，电信基础设施25％，其他3％。
“在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。
”这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价 而做到这一点的关键是所谓的诺基亚之道（Nokia Way）。
诺基亚之道由两个部分组成。
第一，诺基亚管理，特点是“以事实为基础”。
所谓“事实”包括三个要素 1.清楚的目标；2.共同的管理原则与工具；3.共享的标准化流程。
诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。
第二，诺基亚领导，特点是“以价值为基础”。
所谓“价值”包含四个要素：1.客户满意；2.尊重个体；3.进取；4.不断学习。
诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ambiguity）等文化因素得以不断优化的前提。
按照诺基亚现任CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而软件则是精神、信任、激情与价值观。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力） 激情（emotion，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。
诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。
在战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点：第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。
诺基亚的成功首先是战略的成功。
譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。
第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。
譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。
第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。
