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战略管理的作用战略管理是指组织在制定和实施战略方案过程中的一系列管理活动。
它的主要目的是帮助组织认识和应对外部环境的变化，提升组织的竞争力，实现长期发展的目标。
战略管理的作用不仅体现在组织的内部，也直接影响着组织与外部环境的关系。
首先，战略管理可以帮助组织确定发展方向和目标。
通过对内外环境的分析，组织可以识别自身的优势和劣势，把握市场机会和风险，明确自己的定位和目标。
战略管理可以帮助组织避免盲目的行动，明确自己的长期发展方向，并据此制定出适应市场变化的发展战略。
其次，战略管理可以提升组织的竞争力。
通过战略管理，组织可以深入了解市场需求和竞争对手的动态，分析自身的竞争优势，采取相应的战略行动，从而赢得市场竞争的先机。
战略管理可以帮助组织优化资源配置，提升生产效率和产品质量，增强组织的市场竞争力。
此外，战略管理可以提高组织对风险的抵御能力。
在市场环境变化的不确定性下，组织需要及时调整战略，应对各种风险和挑战。
战略管理可以帮助组织建立灵活的决策机制和协调机制，提高组织的应变能力和抗风险能力。
通过战略管理，组织能够及时发现和应对风险，降低组织的风险暴露，提高组织的长期可持续发展能力。
另外，战略管理还可以提升组织的资源整合能力。
战略管理可以促使组织对内部资源进行合理规划和整合，充分发挥资源的最大效益。
通过战略管理，组织可以精确识别和利用关键资源，提高资源的配置效率和利用效益，使组织在市场竞争中具备更高的优势。
最后，战略管理可以帮助组织实现长期可持续发展。
通过战略管理，组织可以确立长期发展目标，制定出逐步实现这些目标的战略方案，并通过有效的实施与监控来推动组织的发展。
战略管理可以帮助组织从短期利益的追逐中解脱出来，注重长期发展，实现组织的可持续发展。
综上所述，战略管理的作用是多方面的。
它可以帮助组织确定发展方向和目标，提升竞争力，提高抵御风险的能力，优化资源整合，实现长期发展。
战略管理是组织管理中至关重要的环节，对于组织的发展和竞争力的提升具有深远的影响。
战略管理的关键成功要素战略管理的关键成功要素战略管理是一个组织在不确定、复杂和竞争激烈的环境中制定和实施战略的过程。
它帮助组织明确目标、分析内外环境、制定战略、实施战略并进行评估。
在当今竞争激烈的商业环境中，成功的战略管理对组织的生存和发展至关重要。
下面是战略管理的关键成功要素。
1. 目标明确：目标是战略管理的起点和基础。
明确的目标有助于组织明确其愿景并制定相应的战略，同时也能够激励组织成员的行动和努力。
2. 环境分析：战略管理需要对内外环境进行全面、准确的分析。
内部环境分析帮助组织了解自身的资源、能力和竞争优势，外部环境分析有助于组织把握时机和应对市场竞争。
3. 竞争优势：竞争优势是组织在市场竞争中获得成功的关键。
通过了解竞争对手、顾客需求和市场趋势，组织可以制定独特的竞争策略，从而在竞争中占据优势地位。
4. 制定战略：战略制定是将目标转化为实施计划的过程。
在制定战略时，组织需要综合考虑其资源、能力、市场需求和竞争优势等因素，并制定相应的战略路线图。
5. 资源配置：资源是实现战略目标的基础。
优化资源配置有助于提高组织的效率和效益。
组织可以通过合理的资源配置来支持战略实施并增强组织的竞争力。
6. 绩效评估：绩效评估是战略管理的关键环节。
通过对战略绩效进行评估，组织可以了解战略是否能够达到预期目标，并及时调整战略方向和实施方法。
7. 变革管理：战略管理需要组织适应不断变化的环境和市场需求。
变革管理帮助组织有效应对变化并推动战略的实施。
组织需要建立灵活的组织结构和文化来支持变革，并对变革进行有效的沟通和管理。
8. 领导层支持：战略管理需要领导层的全力支持和推动。
作为组织的引领者，领导层需要明确战略目标、提供资源支持、激励组织成员的积极参与，并确保战略的有效实施。
9. 组织文化：组织文化对战略的执行和实施起着至关重要的作用。
良好的组织文化有助于激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和执行力。
10. 学习与创新：学习和创新是组织在竞争中持续发展的源泉。
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
战略管理心得体会从某件事情上得到收获以后，就很有必要写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。
你想好怎么写心得体会了吗？下面是小编精心整理的战略管理心得体会，希望能够帮助到大家。
战略管理心得体会1通过一学期对战略管理的学习，使我了解了有关企业战略管理的基本知识，对这个科目有了一些基本的认识，总结如下几点：随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。
中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。
在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要持续发展比非易事!数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风漂浮、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨。
波特曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
企业战略的概念主要来源于军事战略。
从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵守战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。
根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。
什么又是战略管理呢?它是以战略的概念和本质为基础。
简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。
而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。
而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。
战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传的，而是事关企业生存安全的绝密。
战略管理的基本含义随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业在发展过程中需要有一种全面而系统的管理方法来指导和规划企业的发展方向，这就是战略管理。
战略管理是企业管理中的一种重要方法，它是指通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
一、战略管理的基本概念战略管理是企业管理中的一种重要方法，它主要是指在企业长期发展过程中，通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
战略管理的核心在于制定战略，战略是指企业在特定的环境下，通过制定规划和决策，选择最优的方案来达到企业长期发展目标的过程。
战略制定需要根据企业自身的优势和劣势，结合市场和竞争环境，选择最优的方案来实现企业的长期发展目标。
二、战略管理的基本内容1、战略规划战略规划是指通过对企业内外环境的分析，确定企业长期发展的目标和方向，制定相应的战略计划和实施措施。
战略规划需要考虑企业的内在资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以制定最合适的战略方案。
2、战略实施战略实施是指将制定的战略计划和措施付诸实践的过程。
战略实施需要考虑企业内部的资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以确保战略计划的有效实施。
3、战略监控战略监控是指对战略实施过程进行监测和调整，以确保战略计划的顺利实施。
战略监控需要对战略实施的各个环节进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
三、战略管理的意义1、提高企业竞争力战略管理可以帮助企业在市场竞争中获得优势，提高企业的竞争力。
通过制定长远的战略目标和计划，企业可以更好地适应市场和竞争环境，开拓新的市场和业务，提高企业的盈利能力和市场份额。
2、促进企业发展战略管理可以促进企业的长期发展。
战略管理一、名词解释1.企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
包括：企业目的，企业定位，企业使命，公众形象，利益群体。
2.企业目标：是在企业目的总框架内为企业和职工提供具体的方向，有自己的完成时间。
包含三个层次，战略目标，长期目标，年度目标。
3.战略目标：是指企业在其战略过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。
4.企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展所做出的整体性谋划。
包括企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。
5.战略的背景：战略过程和战略内容只能在特定的环境行实行，战略管理者并具有完全的自由度来确定自己的战略6.竞争优势：是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。
7.协同作用：是指企业通过资源配置模式和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
8.总体战略：是企业战略中最高层次的战略，它需要企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
9.经营单位战略：是指企业在总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的总体目标服务。
10.宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会，技术。
简称：PEST。
11.进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
影响因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
12.核心能力：就是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做的更好的能力。
特点：用户价值、持久性、延展性、独特性。
培养核心能力：市场、技术、管理。
13.价值链：是由迈克尔波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的一分析工具。
波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
第1篇一、战略规划管理的概念战略规划管理是指企业根据外部环境和内部资源，制定、实施、监控和调整企业长远发展目标的过程。
它是企业战略管理的重要组成部分，旨在确保企业长期、稳定、可持续发展。
二、战略规划管理的原则1. 全局性原则：战略规划管理应站在企业全局的高度，统筹考虑企业发展各个方面，确保战略规划与企业发展目标相一致。
2. 实用性原则：战略规划管理应紧密结合企业实际，充分考虑企业资源、技术、市场等因素，确保战略规划具有可操作性。
3. 创新性原则：战略规划管理应鼓励创新，激发企业内部潜力，推动企业持续发展。
4. 可持续性原则：战略规划管理应关注企业长远发展，注重环境保护、资源节约和可持续发展。
5. 动态性原则：战略规划管理应具有前瞻性，及时调整战略规划，以适应市场变化。
三、战略规划管理的步骤1. 环境分析：对企业外部环境和内部资源进行全面分析，了解企业所处行业的发展趋势、竞争对手状况、市场需求等。
2. 确定战略目标：根据环境分析结果，制定企业长远发展目标，明确企业战略定位。
3. 制定战略规划：围绕战略目标，制定具体战略规划，包括产品、市场、组织、技术、财务等方面的规划。
4. 战略实施：将战略规划转化为具体行动计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 监控与调整：对战略实施过程进行监控，评估战略效果，根据实际情况调整战略规划。
四、战略规划管理的实施与控制1. 组织保障：建立健全战略规划管理组织体系，明确各部门职责，确保战略规划有效实施。
2. 资源配置：合理配置企业资源，为战略规划实施提供有力保障。
3. 人才培养：加强企业内部人才培养，提高员工综合素质，为战略规划实施提供人才支持。
4. 激励机制：建立有效的激励机制，激发员工积极性，确保战略规划顺利实施。
5. 风险管理：识别、评估和控制战略实施过程中的风险，确保企业稳健发展。
6. 沟通协调：加强企业内部沟通协调，确保各部门、各岗位协同作战，共同推进战略规划实施。
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理期末复习材料一、名词解释（6题×3分）1，战略管理战略管理是一个包括战略规划（形成、制定）和战略实施（包括评价和控制）的过程，并通过制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术和方法。
2，竞争战略竞争战略是指企业参与市场竞争的策略和方法，即经营单位在给定的某一业务或行业内获取竞争优势的部署和方法。
3，企业战略企业战略是指企业在一定的历史时期内制定的全局性的经营活动的理念、目标以及主要力量的总体部署和规划。
4，核心竞争力核心竞争力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
5，市场开发战略市场开发战略是指将现有产品和服务打入新的地区市场。
6，产品销售战略产品销售战略是指通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。
7，成本领先战略成本领先战略是指用较低的成本赢得竞争优势的战略，企业用很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品。
8，差异化战略差异化战略是指依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务的特色赢得竞争优势的战略。
9，纵向一体化战略纵向一体化又叫垂直一体化，指企业经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种发展战略。
它分为前向一体化和后向一体化。
注：前向一体化战略，即企业获得分销商或零售商的所有权或加强对其的控制。
后向一体化战略，即企业获得供应商的所有权或加强对其的控制。
10，横向一体化战略横向一体化战略，即企业获得同行业竞争者的所有权或加强对其的控制。
11，集中化多元经济战略和集中化战略的定义区别集中化多元经济战略的定义：又称相关多元化或同心多样化，是指增加新的、但与原有业务相关的产品与服务的经营战略。
集中化战略的定义：集中满足细分市场目标的战略，又称提供满足小用户群体需求的产品和服务的战略。
12，混合型多元经营战略混合型多元经营战略是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务的经营战略。
13，特许权经营战略特许权经营是指一家大企业选择若干小企业，授予大企业的产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但保持小企业的独立自主性。
二、填空题（18空×0.5分）简答题（6个×7分）1，企业战略的功能1，提高企业发展和参与市场竞争的自觉性；2，使企业决策者能够保持明确的方向；3，对具体策略、计划进行指导、评估和监控；4，对企业资源进行有效的整合。
2，波特竞争五力模型波特认为任何产业的竞争规律均体现在五种竞争的作用力上，即：新加入者的威胁，替代品的威胁，现有企业之间的竞争，供方的议价能力，买方的议价能力。
3，企业竞争力A，竞争力的定义竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
B，提高竞争力的途径1，加强管理能力和企业文化的培育。
企业文化是企业竞争力的精神核心内容。
企业的声誉、名誉和形象都是企业文化的外在体现；2，创新是企业竞争力的灵魂，要重塑企业的科技创新体制。
包括经营理念的创新、企业产品和管理流程的创新；3，加强人才和人力资源的开发。
企业竞争力归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志；4，加强研究开发能力。
研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉；5，信息化的新兴技术是竞争力的精髓，加强企业信息化建设。
企业应及时发现有用信息，以期信息的收集能达到提升企业竞争力的价值；6，建立健全企业的营销网络。
营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地。
C，核心竞争力的定义核心竞争力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
D，核心竞争力的特征1富有战略价值；2具备稀缺和不可替代性；3依靠模仿和学习难以获取；4由各种元素的综合或整合而来；5影响企业经营元素的有限和可控性；6企业在核心能力上的投资具有杠杆作用；7应变力和延展性；8不可交易性和阶段性特征。
4，战略管理的任务陈述任务陈述，即关于企业业务定义的陈述，回答企业的业务是什么的问题。
它的要素有：（1）用户：公司用户是谁？（2）产品或服务：公司的产品和服务是什么？（3）市场：公司在哪些地域竞争？（4）技术：是否是最新技术？（5）对生存和盈利的关切：公司是否努力实现业务增长和良好的财务状况？（6）观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？（7）自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？（8）对公众形象的关切：公司是否对社会和环境负责？（9）对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？5，构成企业竞争的三要素（应该是填空题）竞争是指一个个体或社会组织，为了生存与发展，与另外一个或若干个个体、社会组织进行的斗争与较量。
它的三要素：①竞争主体；②竞争的目标；③竞争场。
6，安索夫战略的四要素理论1，经营范围：产品与市场范围以及未来可能方向；2，成长方向：企业发展与成长方向选择；3，竞争优势：在特定产品与市场中具有比竞争对手优势的特征与条件；4，协同效应：若干因素的组合——销售、生产、管理、研发、人才等。
7，战略管理的作用1、战略管理可以使管理层不断检查与评估目前的战略合理性；2、战略管理可以使企业对内外环境变化保持高度警惕性；3、战略管理可以使企业时刻关注未来；4、战略管理可以使企业努力寻求机会和开拓潜在的领域；5、战略管理可以使企业合理配置有限资源，获得竞争优势；6、战略管理可以使企业改进决策，优化组织结构；7、战略管理可以通过员工参与使企业增强凝聚力。
8，战略管理的主要流派及其代表人物1，资源配置战略学派：企业经营战略的核心是资源配置的方式。
代表人物：安索夫，霍弗，申德尔。
2，目标战略学派：企业经营战略的核心是确定和实施企业的长期目标。
代表人物：安德鲁斯，钱德勒。
3，产业组织战略学派：通过对产业组织的分析，确定企业竞争优势，选择企业的竞争战略。
代表人物：波特，泰勒尔。
9，战略管理的过程（应该是填空题）1，战略制定：确定企业任务，认定企业外部的机会与威胁，认定企业内部的优势和弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，选择可供实施的战略；2，战略实施：建立年度目标，制定政策、激励雇员和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3，战略评价：重新审视外部与内部因素，度量业绩，采取纠正措施。
10，战略与策略相比，有哪些特点1，全局性：战略统筹全局，总括整体；2，长期性：战略计划、战略部署、战略方针都带有长期性。
3，稳定性：总体战略目标没有完成前一般不会发生变化；4，指导性：战略的作用在于对企业的行动进行指导，提供总体的指导方案，与策略相比具有抽象性和普遍性。
11，防御战略分哪四种1，合资经营战略：两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业；2，收缩战略：通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降；3，剥离战略：出售企业的分部、分公司或任何一部分；4，清算（或破产）战略：依法拍卖资产或停止全部经营业务来结束经营。
三，论述题（2题×16分）注：正确区分案例所使用的战略是考试重点。
以下内容中，按照重要程度高低依次标记为“★★★”、“★★”、“★”。
前者为最重要部分，要求掌握相关战略的概念、优缺点、实施途径和适用条件。
中者次重，具体要求不详。
后者了解即可。
1，产品销售战略★★★概念：指通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。
优点：简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。
缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。
实施方式：增加销售人员，增加广告开支，采取广泛的促销手段，加强公关宣传等。
适用条件：①企业特定产品与服务在当前市场上还未达到饱和；②现有用户对产品使用率还可显著提高；③在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额在下降；④在历史上销售额与营销费用曾高度相关；⑤规模的提高可带来很大的竞争优势。
2，市场开发战略★★★概念：指将现有产品和服务打入新的地区市场。
优点：提高市场份额；扩大企业知名度。
缺点：增加销售费用；增加了渠道管理的难度；加大了企业的销售风险。
实施方式：寻找新的经销商；设置片区经理；特许经营。
适用条件：① 企业在所竞争的领域非常成功；② 存在未开发或未饱和的市场；③ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；④ 企业存在着过剩的生产能力；⑤ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
3，成本领先战略★★★概念：指用较低的成本赢得竞争优势的战略，企业用很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化的产品。
优点：比较便于操作；容易扩大市场份额，容易建立市场壁垒。
缺点：使用不当会影响企业声誉；竞争过渡会影响企业的盈利水平；容易引起竞争者的反抗。
实施方式：扩大企业的经济规模，提高生产能力使用率，改进产品的设计和工艺，与供应商和经销商建立良好的关系，强化成本和管理费用的控制，控制广告、推销等费用。
适用条件：①市场中有很多对价格敏感的用户；②实现产品差别化的途径很少；③购买者不太在意品牌间的差别；④存在大量讨价还价的购买者；⑤有较高的市场份额和良好原材料供应，能够靠规模经济和经验曲线效应来降低产品成本。
4，差异化战略★★★概念：指依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务的特色赢得竞争优势的战略。
有时也称作对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务的战略。
优点：用特色降低用户对价格的敏感性，获取较高的价格；可以回避与竞争对手正面竞争；利于建立市场壁垒。
缺点：特色化容易提高成本，形成高价，从而失掉顾客，影响市场份额的扩大。
实施方式：①有形差异化；②无形差异化；③通过加大研发力度，研究顾客需求和偏好的变化，维持差异化优势。
适用条件：①拥有强大的市场营销能力；②拥有良好的产品设计和制造工程；③拥有强大的科研开发能力；④具有创新能力。
5，前向一体化战略★★概念：指企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。
优点：当零售商利用企业的产品能够获得高额利润时，企业通过前向一体化可以增加企业的利润；可以使企业控制销售渠道以便消除库存积压和生产下降的局面。
缺点：可能会增加投入和开辟市场的难度，可能会得罪经销商。
实施方式：自建、收购、合并和特许经营等。
适用条件：①企业通过控制销售能够提高利润；②企业控制销售可以为自己的产品制定有竞争力的价格；③企业为了保持生产的稳定性，如果不很好控制销售就不能减少库存和避免生产下降；④企业所参与竞争的产业正在或将要迅速发展；⑤销售商的成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要；⑥可供利用的销售商数量有限；⑦企业具备销售自己产品的资金和人力资源。
