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通用电气GE的人才盘点成功要素通用电气（General Electric，简称GE）作为一个全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体和全球化的业务，在进行人才盘点时需要考虑一系列成功要素。
以下是GE人才盘点的几个关键成功要素：1. 领导力发展：GE非常重视领导力的培养和发展，他们通过多样化的培训计划和项目来推动员工的成长。
GE的「领导力管道计划（Leadership Pipeline）」对员工进行全方位的评估，鼓励员工在不同的岗位上积累经验和展示领导才能。
这种积极的领导力发展文化有助于提升员工的综合素质和职业发展。
2.晋升机会：GE为员工提供了广泛的晋升机会和职业发展路径，凭借强大的企业规模和全球化业务，员工可以在不同地区和业务领域间转岗，获得更多的职业机会。
此外，GE建立了科学的绩效评估体系，通过绩效表现和潜力评估来确定员工的晋升机会，公平公正地决定了员工的晋升路径。
3.多元化和包容性：GE致力于打造一个多元和包容的工作环境，鼓励员工多元背景和不同观点的融合。
GE认识到多样性是推动创新和增强竞争力的重要元素，因此他们积极引入并培养各种背景的人才。
GE注重通过培训和活动加强员工之间的交流和理解，以创建一个包容的团队和企业文化。
4.效能和结果导向：GE强调员工的效能和结果导向，通过设定明确的目标和指标来激励员工的努力工作。
GE实行绩效管理制度，定期评估员工的绩效，并根据绩效结果作出相应的奖励和晋升决策。
这种效能和结果导向的文化能够激励员工追求卓越，并鼓励他们展现出色的业绩。
5.培养执行力：GE倡导培养员工的执行力，即能够有效地实施决策和推动项目的能力。
GE强调团队协作和执行力的培养，通过项目经验的积累和实践来提升员工的执行能力。
GE注重员工在实际工作中的表现和经验积累，通过不断学习和实践提高员工的执行力。
6. 创新和学习文化：GE将创新视为企业持续成功的关键，鼓励员工不断学习和创新。
GE设立了「学院发展中心（Crotonville Leadership Development Center）」，为员工提供学习和培训机会，促进知识交流和创新思维的发展。
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范畴遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的操纵（3）如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润连续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营治理并使利润增长。
然而，如何样治理如此一个机构，并应付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。
通用电气公司治理制度的演变大体通过了3个时期：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略打算的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润连续不断地增长。
而战略打算的重点确实是建立战略打算经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营治理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组治理，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一样不超过5 000或6 000万美元，假如超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部。
通用电气的人员培训和开发计划篇一：通用电气的薪酬秘密———————————————————————————————————————薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。
通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。
请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。
要有一系列的准则去衡量他们的工作。
即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。
关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。
同事、上级等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。
对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。
干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。
研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％。
实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。
各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
公司要按实际绩效付酬。
现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。
否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。
要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。
通用电器公司董事长的用人之道约翰·布莱恩中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。
这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。
我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。
我相信他能干好。
”他对人的重视是无止境的。
４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。
他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。
当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。
受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。
不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。
尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。
然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。
他们极少吹嘘长春藤院校的学历。
ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。
比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。
丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。
韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。
”自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。
通用电气（中国）公司的考核秘笈通用电气公司（GE）因其完善的管理、辉煌的业绩，得到全球范围的尊敬。
通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考核部分。
这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如下图所示。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：（1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。
（2）综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次，在这3个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。
（3）如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。
（4）如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核采用全年考核与年终考核结舍，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定。
表现不好时及时与其沟通。
这就是通用的考核的秘笈！。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
从通用电气学人力资源管理之道作者：徐亚楠袁卓君来源：《商场现代化》2012年第20期[摘要]随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转化为人才的竞争，在国际竞争中人才竞争更是至关重要。
通用电器作为著名的跨国企业在其人力资源管理之道上必定有值得国内企业学习的地方，本文将从整体上以美国通用电器的人力资源管理与我国企业人力资源管理现状相比较，提出我国企业需要借鉴和学习之处。
[关键词]通用电气人力资源管理经济全球化格局的形成意味着国际间的人才竞争更加激烈，所以如何在激烈的国际竞争中立于不败之地，对于人才在全球范围内的配置便显得格外重要。
对国内企业来说，人力资源不论从理论还是实践都应该拥有国际化的眼光。
一、通用电气美国通用电气公司是全球最大的多元化服务型公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、金融服务、电视节目等，致力于通过多项技术和服务创造更美的生活，通用电气已有逾百年的历史了，这样的百年企业经久不衰想必与其优秀的人力资源管理之道是脱不开关系的。
二、国内企业从通用电气学人力资源管理之道（1）企业文化认同通用电气作为一个跨国企业，拥有来自不同地域、不同文化背景的优秀人才，这些人才的接触必然会产生摩擦，通用电气就是通过体现企业价值的企业文化来将这种摩擦变成火花。
通过向各个员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的核心，企业文化的落实使员工了解什么是企业需要的组织行为。
在国内企业中却被人治管理所弥漫，一旦核心人物离开，企业的运作就会陷入困境，这也是不少国内企业“百年基业难长青”的原因，国内企业的法治管理显得至关重要。
（2）因时制宜的组织结构通用电气在其发展过程中经历过数次的组织结构变革，不论是集权式还是分权式都是根据环境和战略的变化而定。
1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%－30%进行弥补。
而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。
在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。
去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。
这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE 公司成功发展的基石到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。
每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。
进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。
GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。
他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。
每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。
公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。
GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。
同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。
GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。
比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。
如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。
韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。
他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。
他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。
比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。
它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。
然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。
GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。
韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。
正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。
1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。
第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。
这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位“西格玛”(Sigma)是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。
换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。
达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。
也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。
1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。
公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。
他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。
“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。
1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。
GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。
GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。
这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。
二是董事会对公司及首席执行官的监督。
GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。
这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。
三是公司内部严格的考核监督制度。
公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。
这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。
他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。
按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。
部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。
公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。
同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。
这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。
GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。
我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。
考察发现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。
GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。
